NHÌN LẠI VẤN ĐỀ CẠNH TRANH

Tạo ra những lợi thế của ngày mai

Michael Porter

Các chiến lược để tăng trưởng

CK Prahalad

Sáng tạo lại cơ sở cho sự cạnh tranh

Gary Hamel

“Điều quan trọng là hãy tìm cách định hình bản chất của cạnh tranh, tìm cách làm chủ vận mệnh của chính mình”

Michael Porter

TẠO RA NHỮNG LỢI THẾ CỦA NGÀY MAI

Michael Porter

“Có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI. Bởi vì nếu người ta không có được một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh.

Có một thời khi các thị trường vẫn còn nhân từ, khi chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh và lúc đó các công ty vẫn có thể bấu víu vào chiến lược “ăn theo” (me-too strategies). Nhưng giờ đây chiến lược “ăn theo” bị trừng phạt rất nhanh và không thương tiếc. Nên cái giá phải trả để có được một chiến lược rõ ràng là cao hơn trước.

Tôi cũng cảm thấy rằng hầu hết các công ty đã dành trọn thập kỷ qua hoặc gần như vậy để tiến hành tái lập cái này, thu gọn cái nọ, giảm chi phí sản xuất cái kia, và bây giờ một câu hỏi đặt ra là họ sẽ phải làm gì tiếp theo đây? Các công ty phải tìm ra con đường để phát triển và xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm cách xóa bỏ các bất lợi thế.

Lâu nay các công ty ở khắp mọi nơi đang lao vào thực hiện tất cả những ý tưởng mới nhất về quản lý, đôi khi đến mức lạm dụng. Và họ đã tìm ra cách vật lộn để gắn tất cả các mảnh lại với nhau: TQM (Quản lý chất lượng toàn diện – Total Quality Management – ND), cạnh tranh trên cơ sở thời gian, theo chuẩn mực, v.v… Hầu hết những ý tưởng này đều nói về xử lý công việc tốt hơn, về cải tiến hiệu quả hoạt động. Sự cải thiện này chỉ đủ để lưu lại được trong cuộc đua. Nhưng chỉ lưu lại trong cuộc đua thôi thì không đủ

Nếu như mọi người cạnh tranh nhau với cùng các thông số như nhau, thì chuẩn mực sẽ cao hơn nhưng sẽ không có công ty nào vượt lên trước. Mà vượt lên trước, rồi giữ ở vị trí dẫn đầu là cơ sở của chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này là tách bản thân mình ra khỏi cuộc cạnh tranh. Nó không chỉ là vấn đề làm tốt hơn việc bạn đang làm mà còn là vấn đề làm khác hơn.

Nhiều công ty đã bị mai một khả năng suy nghĩ và hành động một cách chiến lược. Ngay tại nước Mỹ chúng ta có rất nhiều lối suy nghĩ thiển cận, từng quý một. Nó chỉ nhằm kết quả tức thời, như cắt giảm số lượng nhân viên hoặc việc đặt hàng bên ngoài nhằm tăng nguồn thu cho năm tới. Các công ty hình như quên mất thói quen đầu tư và các thị trường vốn ở Hoa Kỳ thì đang củng cố xu hướng này. Điều này cũng đúng ở các mức độ khác nhau đối với các nước khác.

Một cách nhìn mới đối với chiến lược cạnh tranh

Toàn bộ lĩnh vực chiến lược, cứ như tình hình đang diễn ra, là tương đối mới mẻ. Cho đến những năm 1950 hoặc 1960 vẫn chưa có một công trình nghiên cứu nghiêm túc nào về chiến lược. Và theo một nghĩa nào đó, lĩnh vực chiến lược và sự hiểu biết về cạnh tranh vẫn là một ngành quản trị học đang hình thành. Chúng ta vẫn đang học hỏi và tích lũy kiến thức về cạnh tranh một cách khẩn trương.

Điều quan trọng cần nhận thấy là khi chúng ta học hỏi về cạnh tranh và khi kiến thức về cạnh tranh được lan truyền, nó sẽ tạo ra nhu cầu tiếp tục học hỏi. Bởi vì, dù tất cả các công ty có làm bất cứ điều gì để tạo ra lợi thế đi nữa thì rồi nó cũng sẽ không còn là

Như vậy, duy trì học hỏi về chiến lược là một nhu cầu. Bởi vì, thứ nhất chúng ta vẫn chưa biết hết những kiến thức đã có. Và thứ hai, quá trình học hỏi tự nó tạo ra sự cần thiết phải học thêm nữa.

Những cạm bẫy trong suy nghĩ chiến lược

Không có một chiến lược nào có thể vươn dài vượt ra ngoài giới hạn của một lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Một trong những sai lầm lớn nhất mà các công ty lặp đi lặp lại nhiều lần là tìm cách áp dụng một chiến lược vạn năng. Cách suy nghĩ này thường đưa các công ty vào bẫy.

Cái bẫy thứ nhất là các công ty nghĩ rằng họ phải chiếm được thị phần lớn nhất, vì đây là cách duy nhất để chiến thắng. Suy nghĩ như vậy là sai lầm, vì có rất nhiều công ty chiếm thị phần nhỏ nhưng lợi nhuận lại lớn. Điều tệ hơn là nếu tất cả các công ty đều tìm cách chiếm thị phần lớn nhất, thì một cuộc chiến tàn phá chắc chắn sẽ diễn ra mà khó có công ty nào có thể thắng được.

Cái bẫy khác là ý nghĩ cho rằng tất cả các công ty cần phải rút ngắn thời gian chu kỳ của mình và tăng tốc độ đưa ra thị trường. Và lần nữa, cái “chân lý” vạn năng này cũng không đúng. Ở một số thị trường thì dành nhiều thời gian hơn để làm cho tốt thì có lợi hơn là giới thiệu các sản phẩm mới với chu kỳ phát triển ngắn. Ở thị trường khác thì lại khác. Nhưng nếu tất cả các công ty đều cắt giảm thời gian chu kỳ của mình thì kết quả sẽ là một cuộc chạy đua về thời gian mà chẳng ai thắng được. Trong thực tế, mọi người đều thua, vì rằng thời gian đưa ra thị trường nhanh hơn thì cuối cùng sẽ đẩy chi phí lên cao hoặc giảm doanh thu, làm tan biến lợi nhuận.

Vậy ý tưởng cho rằng có một chiến lược vạn năng cho thế kỷ XXI có thể áp dụng được cho mọi công ty rõ ràng là sai lầm. Nếu nghĩ khác đi, theo ý tôi, là một sai lầm lớn.

Ø Vậy những nguyên tắc cơ bản để xác định một chiến lược tốt là gì?

Một chiến lược tốt là gắn liền với sự tiến hóa về cơ cấu của toàn ngành, cũng như với vị trí đặc thù của bản thân công ty trong ngành. Những biến động trong ngành có thể làm mất hiệu lực một chiến lược tốt. Nói thẳng thừng ra thì nếu một công ty hoạt động trong một ngành yếu kém vào một thời điểm bất lợi, thì dù công ty có cải thiện vị trí của mình tốt đến đâu cũng chẳng có ý nghĩa gì. Do vậy mà các nhà quản lý phải nhìn vào động lực của ngành mình, cũng như chiều hướng trong tương lai của nó. Phần lớn sự thành công của bất kỳ công ty nào cũng tùy thuộc vào ngành hoạt động. Khi tôi dùng từ ngành tôi muốn nói đến hoạt động kinh doanh cụ thể mà công ty đang làm. Nó không phải là hoạt động ngân hàng chung chung mà là quản lý tiền gửi tiết kiệm, chẳng hạn.

Ngày càng rõ là công ty nào không chỉ biết tối ưu hóa trong ngành mà còn biết tái định hình và xác lập lại ngành đó sẽ trở thành người thực sự dẫn đầu. Một câu hỏi đặt ra là: “Làm thế nào để ngành này trở thành một môi trường cạnh tranh tốt hơn cho bản thân công ty chúng ta?” Thay vì chỉ biết đáp ứng hoặc đối phó với cấu trúc hiện tại của ngành, các nhà lãnh đạo phải có hành động để gây ảnh hưởng và thậm chí tái cấu trúc nó. Tất nhiên việc này là có giới hạn. Nhưng cơ cấu ngành không phải là cố định, do đó các công ty sẽ có một số ảnh hưởng nhất định. Điều quan trọng là hãy tìm cách định hình bản chất của cạnh tranh, tìm cách làm chủ vận mệnh của chính mình.

Nguyên tắc thứ hai là một chiến lược tốt sẽ làm biến đổi công ty. Nó giúp công ty có được vị trí độc đáo. Mà vị trí độc đáo bao hàm việcgiá trị hỗn hợp đặc biệt cho một số loại khách hàng nhất định đại diện cho một bộ phận trong ngành.

Chân lý cơ bản trong chiến lược này là công ty không thể làm mọi thứ cho mọi người mà làm rất tốt được. Chiến lược đòi hỏi sự lựa chọn. Bạn phải quyết định bạn muốn đem lại giá trị cụ thể nào cho ai.

Có thể công ty có mục tiêu khách hàng rộng, nhưng không nên tìm cách đem đến cho khách hàng mọi loại giá trị mà khách hàng muốn. Tốt hơn, một đối thủ cạnh tranh theo bề rộng nên tập trung vào các nhu cầu chung, đa dạng và tập trung làm cho việc đáp ứng các nhu cầu này có tính độc đáo.

Thứ ba là, chỉ làm khác đi thôi thì chưa đủ. Cách làm khác biệt của bạn buộc phải hàm chứa cả các tính chất lợi và bất lợi trong so sánh với các cách làm khác. Nói cách khác, việc bạn phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể với một giá trị cụ thể sẽ phải khác với việc chuyển các giá trị khác đến các khách hàng khác. Nếu không, vị trí của bạn sẽ dễ dàng bị bắt chước hoặc sao chép.

Do vậy, sẽ phải có sự trả giá giữa cách mà các đối thủ cạnh tranh của bạn làm và cách mà công ty của bạn làm. Nếu không có sự trả giá thì mọi cái sẽ bị bắt chước một cách dễ dàng và không tốn kém gì cả. Và tất nhiên điều này sẽ dẫn đến một cuộc chiến tàn phá lẫn nhau mà ta đã nhiều lần nói đến. Các công ty rốt cuộc sẽ cạnh tranh, giành giật cùng loại khách hàng như nhau, sử dụng cách khuyến khích như nhau. Đây thường là trò chơi của kẻ thua cuộc.

Vấn đề là ở chỗ các công ty không thích phải lựa chọn, vì làm như vậy xem ra nguy hiểm và hạn chế. Họ luôn mong muốn mọi cái tốt đẹp nhất. Thật là liều lĩnh, đứng về mặt tâm lý, nếu lại đi thu hẹp, giới hạn sản phẩm của mình, thu hẹp phạm vi giá trị mà bạn đang đem lại cho khách hàng hoặc là thu hẹp phân phối sản phẩm của bạn. Và chính sự không sẵn sàng chọn này là một trong những trở ngại lớn nhất để sáng tạo một chiến lược.

Thích nghi với sự thay đổi

Sự thay đổi của công ty phải liên quan đến nhu cầu của khách hàng, đến công nghệ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và đến phương pháp quản lý. Chúng ta không ngừng học tập cách quản lý những tổ chức phức hợp lớn như các công ty, và cách thức mà chúng ta sử dụng ngày nay tốt hơn nhiều so với cách đây 20 năm. Do vậy tiềm năng cho sự cạnh tranh luôn thay đổi không ngừng.

Nhưng điều quan trọng trong tư duy về sự thay đổi là phân biệt rõ ràng giữa việc cải thiện hiệu quả hoạt động – hoặc chỉ là cải thiện chất lượng công việc quản lý của bạn – với việc thay đổi vị thế cạnh tranh của bạn. Nói cách khác, sự thay đổi nhanh chóng phải được đặt trong khuôn khổ của việc cải thiện hiệu quả hoạt động. Bạn không được phép bị tụt hậu đến hai năm trong hoạt động cung cấp dịch vụ của bạn. Bạn phải sử dụng các phương pháp, các kỹ thuật và các ý tưởng mới nhất.

Nhưng, như đã nói, nếu cạnh tranh chỉ là cuộc đua để xem ai cung cấp dịch vụ tốt nhất thì cuối cùng nó sẽ là cuộc đua tự hủy hoại và không có ai chiến thắng. Cuối cùng thì các công ty phải quyết định loại dịch vụ cụ thể nào mình muốn đem tới cho khách hàng thì mới mong có được một lợi thế.

Tính liên tục của chiến lược và sự thay đổi nhanh chóng không mâu thuẫn nhau. Trong thực tế cả hai cùng đi đôi với nhau, nếu chúng ta phân biệt được giữa xác định vị trí chiến lược và hiệu quả hoạt động khi triển khai vị trí đó.

Một lần nữa, xác định vị thế là một chiến lược có mục tiêu nhằm trở nên khác biệt, và trong đó sự trả giá giữa điều mà công ty đang làm và điều mà các đối thủ cạnh tranh đang làm là cần thiết. Tuy nhiên, để tạo ra các điều kiện đó, cần có tính liên tục trong việc xác định vị trí cơ bản, tức là sản phẩm muốn cung cấp, giá trị cốt yếu muốn đem đến cho khách hàng. Nhưng bên trong sự liên tục đó cần phải có một quá trình thay đổi cao độ và không ngừng.

Nếu như xem xét các công ty đang hoạt động có hiệu quả cao, tôi muốn nói đến các công ty thường vượt trội hơn trong lĩnh vực hoạt động của mình, thì sẽ thấy rằng các công ty này không thay đổi chiến lược của họ. Thay vì thay đổi, chúng ta sẽ thấy sự ổn định. Chúng ta thấy sự liên tục. Nhưng chúng ta cũng thấy rất nhiều sự thay đổi trong chi tiết – chi tiết của sản phẩm, chi tiết của dịch vụ v.v… Do vậy mà chiến lược thì nhất quán, nhưng vẫn có sự hoàn thiện liên tục trong cách vận dụng chiến lược đó.

Hiện đang có xu hướng chú trọng vào tốc độ thay đổi. Trong cạnh tranh có hiện tượng “một hành động sẽ sinh ra một phản ứng” và tôi có cảm tưởng rằng chúng ta sẽ chứng kiến chiều hướng ngược lại. Tuyến tính hóa những xu hướng mà chúng ta đã từng thấy trong 10 hay 15 năm qua là điều nguy hiểm.

Ø Khi nào cần thiết phải thay đổi chiến lược cạnh tranh của bạn?

Nó cần thiết khi mà những nhu cầu cơ bản của một nhóm khách hàng thay đổi. Hoặc khi mà loại sản phẩm cụ thể không còn tính riêng biệt nữa. Một chiến lược cũng phải thay đổi khi sự trả giá bị xóa bỏ bởi công nghệ mới hay sự thay đổi của khách hàng.

Sự thay đổi ở tầm mức như thế không xảy ra thường xuyên. Chiến lược cần phải dựa vào các kích thước mà sự khác nhau giữa chúng không giống như giữa đường gấu ngắn và gấu dài. Bạnkhông muốn thành công của công ty bạn dựa trên một định nghĩa về giá trị cụ thể chỉ có tính chất tạm thời. Thay vào đó nó phải là những thứ như là dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, tuổi thọ của sản phẩm, độ bền chắc của sản phẩm khi bị sử dụng thái quá. Những tiêu chuẩn giá trị lâu bền này là cơ sở cho những chiến lược lớn lao thực sự.

Tầm quan trọng của sự đổi mới

Như tôi đã nhấn mạnh trong quyển sách Lợi thế cạnh tranh của các nước (The Competitive Advantage of Nations), khả năng duy trì lợi thế nhờ lao động rẻ hoặc thậm chí nhờ tính kinh tế của quy mô sản xuất – đều là những mô hình cũ kỹ. Những mô hình này đang bị thay thế. Ngày nay cách duy nhất để có một lợi thế là thông qua sự đổi mới và nâng cấp.

Những sự đổi mới này, sự nâng cấp này cần phải dựa trên phương hướng chiến lược nhất quán. Bạn cần có một tầm nhìn chiến lược mà dựa vào đó để tiến hành đổi mới. Công ty cần phải đạt được cái gì đó khác trước sau quá trình củng cố.

Theo tôi, đổi mới có nghĩa là cung cấp sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, tạo ra những sự liên kết mới. Đổi mới không có nghĩa là những sự cải thiện nho nhỏ, dần dần từng bước. Đấy chỉ là một phần trong việc trở thành một tổ chức năng động. Đổi mới là việc tìm ra những cách liên kết mới.