Dùng ẩn dụ về thể thao ta có thể ví nhà lãnh đạo như người phải cầm chày. Họ sẽ phải chơi cho dù biết rằng sẽ đánh trật. Và họ sẽ phải rút được kinh nghiệm từ những cú đánh trật đó.

Nói cách khác là phải có tài ứng biến, có khả năng thích nghi và biết xử trí trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Điều này có nghĩa là đầu tiên bạn phải thiên về hành động, hành động chứ không chỉ suy nghĩ. Tất nhiên kết hợp cả hai thì ai cũng muốn. Rồi bạn sẽ cần nhận được thông tin phản hồi lại những gì bạn đã làm để rút kinh nghiệm.

Bạn cũng cần phát triển và gây dựng những nguồn ý kiến phản hồi. Nghĩa là làm sao có khá nhiều người xung quanh góp ý kiến xây dựng cho bạn, và phải là những người dám nói sự thật cho bạn nghe.

Lãnh đạo cũng sẽ cần những người này để nhìn thấy nhu cầu thay đổi, đó là những người trăn trở về tương lai và bạn cần tới họ. Bạn không thể đơn độc, bạn cần có những người cùng nhìn thấy viễn cảnh và sẵn sàng theo đuổi nó.

Điều mà những nhà lãnh đạo giỏi nhất định phải làm đó là tạo dựng không chỉ viễn cảnh đơn thuần mà là một viễn cảnh có ý nghĩa và có tầm quan trọng. Viễn cảnh này đưa mọi người dấn thân vào để cùng thực hiện chứ không phải chỉ đứng bên lề mà hưởng ứng.

Công ty nào thật sự tạo được viễn cảnh có ý nghĩa đối với mọi người và được họ chia sẻ thì chắc chắn sẽ thành công. Tôi thành thật tin vậy; một viễn cảnh có nhiều người cùng chia sẻ thì sẽ thành tựu.

Ở đây tôi nhấn mạnh tới hai từ “có ý nghĩa” và “tầm quan trọng” bởi vì không phải với một viễn cảnh bất kỳ nào cũng làm nên chuyện. Mọi công ty đều nói “chúng tôi có một viễn cảnh” như vậy chưa đủ.

Viễn cảnh phải được mọi người chia sẻ. Và để mọi người cùng chia sẻ thì nó phải có nghĩa đối với họ. Nhà lãnh đạo phải xác định các bước phù hợp với viễn cảnh và tưởng tượng những người đi theo các bước đó. Rồi nhà lãnh đạo cũng phải có phản hồi để bảo đảm rằng viễn cảnh đó vẫn thích đáng, vẫn nổi bật và được đáp ứng. Không có ý nghĩa và không có sự đáp ứng thì các phát biểu về viễn cảnh đều rỗng tuếch.

Ø Ông nghĩ công nghệ thông tin sẽ tác động gì đến phong cách lãnh đạo?

Chúng ta đang sống ở một xã hội công nghệ cao hơn bao giờ hết. Công nghệ thông tin và liên lạc sẽ làm thay đổi chẳng những trình độ mà còn cả loại người lãnh đạo. Bởi vì khi chúng ta dân chủ hóa môi trường làm việc với máy vi tính cá nhân và khi chúng ta phát triển những công nghệ cùng sự tương tác kỹ thuật số hiện nay thì sự liên lạc của chúng ta sẽ vượt trội hơn.

Chúng ta có sẽ có thể nói chuyện cùng lúc với nhiều người, nhiều hơn cả sức tưởng tượng của chúng ta, cũng như chúng ta sẽ có rất nhiều thông tin trong tầm tay.

Rõ ràng, điều này sẽ dân chủ hóa nơi làm việc nhiều hơn nữa, có nghĩa là các lãnh đạo sẽ phải rất thoải mái với công nghệ tiên tiến cùng những đổi thay nó đem lại.

Nhưng nhiều người lại không thấy thoải mái. Ở viện lãnh đạo của tôi, gồm nhiều vị trí rất có tầm cỡ, họ đều có thư điện tử. Nhưng khi tôi hỏi có thường xuyên dùng nó không thì chỉ phân nửa số họ giơ tay nói có, một vài người trong số này thì giơ tay hơi ngập ngừng.

Tôi nghĩ công nghệ thông tin sẽ có tác động mạnh mẽ đối với các tổ chức trong tương lai và cả với sự tinh thông mà các lãnh đạo buộc phải có.

Một điều thú vị đến với tôi vào ngày sinh nhật thứ 70. Các con tôi có mặt đầy đủ; chúng đều đã lớn, tuổi xấp xỉ 30. Trong những món quà chúng tặng cho tôi có bài chỉ dẫn sử dụng Internet và Word Wide Web dài chừng hai giờ. Có hai đứa tặng tôi một vài phần mềm. Rõ ràng thế hệ trẻ ngày nay được lớn lên trong môi trường công nghệ cao. Tôi sinh ra lúc thiên hạ còn chưa nghe nói tới truyền hình và truyền thanh FM. Nhưng giờ đây, đúng như Naisbitt đã nói cách nay nhiều năm, chúng ta đã tạo nên một thế giới của công nghệ cao, và chúng ta sẽ thấy một lớp người mới xem công nghệ tiên tiến chỉ là điều bình thường thôi.

Liệu điều này có ý nghĩa gì đối với các nhà lãnh đạo của ngày mai? Tôi lấy ví dụ môn tâm thần học (psychiatry) và môn dược lý tâm thần (psychopharmacology). Vợ tôi là nhà chuyên môn về khoa dược lý tâm thần. Cô được đào tạo về khoa tâm thần nhưng cô thấy trị liệu bằng trò chuyện chưa đủ vì có nhiều vấn đề về tâm thần phải cần tới thuốc men. Vì thế, cô thường dùng cả trị liệu pháp và thuốc để chữa bệnh.

Tương tự, các lãnh đạo sẽ phải thấy thoải mái với công nghệ tiên tiến nhưng đồng thời có lẽ cũng phải hoạt động thực tiễn hơn bao giờ hết. Họ cần có khả năng giao tiếp giữa người với người nhiều hơn cũng như những thuộc tính khác tôi đã nêu.

Lớn đối nhỏ

Trong nền kinh tế toàn cầu, các công ty lớn và nhỏ đều có thể thành công. Vấn đề là cần xác định kích cỡ phù hợp đối với một tổ chức cụ thể trong một ngành nghề cụ thể, và sau đó có cơ cấu đúng và lãnh đạo đúng.

Rosabeth Moss Kanter cho rằng các công ty trên thế giới đang trở thành PAL (có nghĩa là “bồ tèo”) ghép từ ba chữ đầu “pooling” (cùng góp vốn), “allying” (liên minh), và “linking” (nối kết). Nhận xét này đặc biệt đúng đối với những công ty nhỏ đang lập nên các mạng, liên doanh, tổ hợp nghiên cứu và phát triển (R&D), và sự cộng tác chiến lược đã phá bỏ ranh giới công ty và quốc gia. Theo lời của Jay Galbraith, họ đang mua quyền lực của sự vĩ đại để có được quy mô lớn trong việc tiếp thị, mua bán và sản xuất mà trước đây chỉ những công ty lớn mới làm nổi.

Công ty nhỏ có rất nhiều công nghệ mới. Tỷ như sản xuất vàphân phối bằng vi tính, những chương trình cơ sở dữ liệu tiếp thị tinh vi, những hệ thống viễn thông mới nhất. Tất cả là những vũ khí cạnh tranh lợi hại để các tổ chức tí tẹo có thể tạo dựng thị trường toàn cầu.

Nhưng chưa phải là các công ty lớp sắp hết thời như có người muốn bạn phải tin. Vào thập niên 1980 có người rêu rao là các công ty lớn sẽ phải chịu số phận của loài khủng long. Điều này khiến tôi nhớ lại câu nói nổi tiếng của văn hào Mark Twain: “Thiên hạ đã thổi phồng về cái chết của tôi.” Vì theo tôi, thật là sai lầm nếu cho rằng các công ty sắp trở thành đống tro tàn của lịch sử.

Những siêu công ty trên thế giới có những thuận lợi rất đáng gờm – quy mô của tổ chức, tiềm lực, nhân sự có kỹ năng, bí quyết, uy tín xã hội, kế hoạch dài hạn, sự ổn định, và nhiều thứ khác. Vì thế họ sẽ không cùng chìm xuồng, phá trong tương lai gần hay xa, tuần tới hay ở thế kỷ sau.

Họ chỉ muốn thu được tất cả các lợi thế nhờ quy mô lớn mà không phải chịu nạn quan liêu và các thiệt hại vốn đồng hành với quy mô lớn. Họ cũng hiểu rằng để cạnh tranh với những công ty nhỏ đang rất nhanh nhạy trong nền kinh tế toàn cầu, họ cần phải hành động như các công ty nhỏ nhanh nhạy.

Nói cách khác, các công ty lớn sẽ phải tự tạo lập lại như thể tập hợp của nhiều đơn vị nhỏ, độc lập và dễ quản lý. Do vậy nên thế giới sẽ diễn ra sự bố trí lại, thu nhỏ, hợp đồng phụ, tản quyền, sản phẩm phụ, lập doanh nghiệp trong doanh nghiệp, v.v…

Tuy nhiên, theo tôi thì đa số những tổ chức thành đạt trong tương lai sẽ có cách phối hợp những đặc thù tốt nhất của công ty lớn với đặc thù của công ty nhỏ. Vì thế, có lẽ tiến tới chế độ “liên hiệp” là giải pháp thực tế hơn cả.

Liên hiệp hoạt động hiệu quả hơn tổ chức đơn khối bởi vì nó có sức mạnh đồng thời có tính uyển chuyển để đối phó những tình huống xáo trộn. Nó linh hoạt và dễ thích nghi với những điều kiện thay đổi hơn. Nó có những lợi điểm của cả công ty lớn cũng như của công ty nhỏ.

Chúng ta cứ thử nhìn xem các công ty lớn ngày nay, từ ABB đến Benetton, từ General Electric tới Coca-Cola. Tất cả là những liên hiệp kinh doanh do nhiều đơn vị bán tự trị kết hợp lại bởi một viễn cảnh chung.

Liên hiệp phải hoạt động theo những nguyên tắc như Madisonmô tả vào cuối thế kỷ XVIII. Những nguyên tắc này áp dụng cho các tổ hợp công ty cũng như các quốc gia.

Thứ nhất, bạn cần phân quyền tới tất cả các đơn vị bán tự trị. Không tập quền chứ không phải tản quyền.

Thứ hai, các đơn vị con cùng đơn vị mẹ cùng tham gia ra quyết định. Không ai đơn phương ra lệnh hoặc đặt điều kiện cho người khác. Tất cả phải qua thỏa thuận.

Thứ ba, cần phải có mục đích và viễn cảnh chung cho mọi đơn vị và những nguyên tắc chung giống như trong một bản hiến pháp vậy. Các đơn vị có thể có những nguyên tắc riêng nhưng phải phù hợp với viễn cảnh và các nguyên tắc của liên hiệp.

Thứ tư, các đơn vị cần biết rõ ranh giới hoạt động của họ, cho dù là ranh giới sản xuất kinh doanh hay ranh giới địa lý, như trong trường hợp các xưởng vô chai của Coca-Cola và những cửa tiệm bán lẻ của Benetton.

Thứ năm, cần giữ thế cân đối quyền lực không chỉ giữa các đơn vị với trung ương mà còn là giữa các đơn vị với nhau, để không bên nào khống chế bên nào.

Thứ sáu và cuối cùng, các đơn vị phải có quyền tự chủ. Họ phải được tự do quản lý với điều kiện không vi phạm những nguyên tắc chung của liên hiệp. Đây là vấn đề gay cấn nhất trong một thể chế liên hiệp vì thường thì vẫn xảy ra tranh chấp giữa quyền lực “trung ương” với quyền lực “địa phương”.

Đôi khi những tranh chấp này dẫn tới sự cáo chung của liên hiệp bởi vì xu hướng đi tới sự cực đoan. Hoặc tổ chức tập quyền thái quá như trường hợp Liên Xô cũ, hoặc thiếu cái viễn cảnh và hiến pháp chung có thể gắn bó mọi người với nhau, cuối cùng phải tan rã.

Vì thế, chính ở điểm này cần có sự lãnh đạo thật sự; một lãnh đạo có thể duy trì sự cân bằng cần thiết. Tôi nghĩ điều này đòi hỏi một kiểu người lãnh đạo mới.

Lãnh đạo các liên hiệp không xem các thành viên như “quân”, và các thành viên cũng không coi lãnh đạo như “tướng tá” nữa. Lãnh đạo của liên hiệp các công ty phải là lãnh đạo của các lãnh đạo.

Bạn không thể đơn phương ra quyết định, không còn là lãnh đạo duy nhất. Mà đúng hơn là bạn sẽ phải tạo ra một môi trường trong đó những lãnh đạo khác cùng chí hướng với bạn có thể tự có những quyết định hiệu quả. Một môi trường mà mọi người ở mọi cấp bậc đều có thể lãnh đạo.

Một ẩn dụ mà tôi thường dùng là người bán bóng bay của Schumacher - giờ đây có thể làm một phụ nữ - cầm chặt một túm dây, mỗi sợi buộc vào một quả bóng. Mỗi quả tượng trưng một đơn vị kinh doanh. Cô ta không điều khiển các quả bóng, chúng có độ trôi nổi của riêng chúng, nhưng cô ta chỉ giữ chúng lại với nhau mà thôi.

Lãnh đạo tổ chức liên hiệp ngày nay phải có niềm tin vào khả năng tự giải quyết của các cộng sự những vấn đề thuộc phạm vi của họ. Lãnh đạo chịu trách nhiệm thiết lập nên các gì phải làm và tại sao phải làm, nói cách khác là đề ra hướng hoạt động chung, còn những cộng sự thì chịu trách nhiệm thi hành như thế nào.

Thử nhìn hãng Coca-Cola. Đây là một liên hiệp toàn cầu của nhiều công ty được cấp quyền sản xuất và phân phối hoàn toàn độc lập. Mới đây Tổng giám đốc Roberto Goizueta họp với các giám đốc các công ty đó. Trong bài diễn văn ông đã ba lần yêu cầu họ “xin quý vị vui lòng cho sơn các xe tải màu đỏ”. Ông không ra lệnh mà khẩn khoản yêu cầu họ.

Tổng giám đốc Asea Brown Boveri (ABB) là Percy Barnevik mô tả tổ chức này là một “liên hiệp các công ty quốc gia với một trung tâm liên lạc toàn cầu”. ABB chỉ có 100 nhân viên ở tổng hành dinh đặt tại Zurich, Thụy Sĩ. Nhưng Barnevik nói ông có 5.000 lãnh đạo ở khắp nơi. Chẳng phải tổng hành dinh đã gắn kết các lãnh đạo ABB mà là cái viễn cảnhả 5.000 lãnh đạo trong liên hiệp đã gắn kết họ lại. Percy Barnevik không chỉ huy, kiểm soát “quân”. Ông chỉ đề ra các tiêu chuẩn hành động chung của công ty còn các lãnh đạo thì tự do tìm cách tốt nhất để đạt được những tiêu chuẩn này. Ông không tìm cách làm thay công việc của họ.

Vì vậy, nhiệm vụ trọng tâm của lãnh đạo các lãnh đạo là phát triển đội ngũ các lãnh đạo. Điều này có nghĩa là trước hết phải tạo điều kiện để mọi nhân viên có thể tự quyết định và tạo sự thay đổi. Hơn nữa, nó còn có nghĩa là lãnh đạo phải giúp cho nhân viên phát huy hết tiềm năng lãnh đạo của mình.

Như Max De Pree, chủ tịch kiêm tổng giám đốc Công ty Herman Miller đã có lần nói: “Dấu hiệu lãnh đạo giỏi thể hiện trước hết ở những người làm việc cho mình. Họ có phát huy tiềm năng không? Họ có học hỏi không?”

Vì thế các lãnh đạo trong tương lai sẽ phải dành nhiều thời gian để nuôi dưỡng và phát triển những lãnh đạo khác trong tổ chức, để tổ chức liên hiệp các công ty hoạt động tốt.

Ø Ông có ý kiến gì để các lãnh đạo ngày nay chuẩn bị đối phó với những thử thách trong tương lai?

Có lẽ tôi nên nhắc lại một ý kiến đã nêu trước đây. Để viết quyển sách mới mang tựa đề Organizing Genius: The Secrets of creative collaboration (Tổ chức thiên tài: Bí quyết hợp tác sáng tạo) tôi đã nghiên cứu nhiều nhóm kiệt xuất. Tôi thấy ở những nhóm này, người lãnh đạo có khả năng lôi cuốn mọi người vào một viễn cảnh lý thú, đầy ý nghĩa. Những lãnh đạo này lôi kéo những người tán thành và ủng hộ làm việc cho họ. Tất cả những người đó đều tin rằng họ có thể thu tóm cả vũ trụ.

Các lãnh đạo cần phải hiểu là người ta muốn sống có ý nghĩa hay theo một chủ đích hơn là sống không có lý tưởng.

Tôi nghĩ nhà lãnh đạo hiệu quả là như thế và sự hợp tác sáng tạo là như thế. Đó là việc tạo ra một sự chia sẻ ý nghĩa mục đích bởi vì mọi người đều cần có mục đích, những mục đích có ý nghĩa. Chúng ta chỉ sống vì vậy. Tôi nghĩ sức mạnh của một tổ chức là ở sự chia sẻ ý nghĩa mục đích. Với một mục đích được chia sẻ như thế bạn có thể đạt được bất cứ điều gì.”

Warren Bennis

Tiến sĩ Warren Bennis là giáo sư lỗi lạc về Quản trị Kinh doanh tại Viện Đại Học Southern California. Tên ông gắn liền với việc nghiên cứu lãnh đạo đương thời. Ông từng làm cố vấn cho bốn đời tổng thống (Kenedy, Johnson, Carter và Reagan), viết trên 20 quyển sách. Từ những năm 1950 ông đã nghiên cứu nghệ thuật và phương thức lãnh đạo. Ngay từ giữa thập niên 1960 ông đã viết về “sự cáo chung của quan liêu” và chỉ ra nhu cầu về “những hệ thống tạm thời có tính thích ứng và đổi thay nhanh chóng”. Tốt nghiệp Sloan School of Mangement ở Viện Kỹ thuật Massachusetts (MIT); từng là Viện trưởng Viện Đại Học Cincinnati, Viện phó Viện Đại học New York ở thành phố Buffalo. Hiện nay ông tư vấn cho các công ty và chính phủ nhiều nước trên thế giới. Quyển sách xuất bản gần đây nhất của ông mang tựa đề Organizing Genius: The Secrets of creative collaboration (Tổ chức Thiên tài: Bí quyết hợp tác sáng tạo.)

Sách nên đọc

Organizing Genius: The Secrets of creative collaboration(1996) US: Addision-Wesley.

An Invented Life: Reflections on leadership and change(1994) US: Addison-Wesley.

Learning to Lead: A workbook on becoming a leader(1994) Warren G Bennis & JGoldsmith, US: Addison-Wesley /UK: Simon & Schuster.

Leaders: The strategies for taking charge (1986) Warren G Bennis & Burt Nannus, US: HarperCollins /UK: Harper & Row.