Chương 9

Ngân hàng thế hệ mới

Thẻ ghi nợ trả trước là sản phẩm tiền gửi tăng trưởng nhanh nhất hiện nay tại các quốc gia như Hoa Kỳ và Trung Quốc. Tại Hoa Kỳ, với tốc độ tăng trưởng vững mạnh 25% mỗi năm trong suốt 4 năm qua, tổng giá trị của sản phẩm tiền gửi này đã đạt đến mức 300 tỉ USD. Ngược lại, tài khoản thanh toán tại Hoa Kỳ lại đang sụt giảm gần 4% trong những năm trở lại đây. Và những người tiên phong trong việc giới thiệu các loại tài khoản ngân hàng mới không nhất thiết phải là các “ông lớn” trong ngành ngân hàng.

Các loại tài khoản mới được định nghĩa nhờ các quy định mới mẻ. Ít phiền toái, tương tác với khách hàng tốt, cơ chế phân phối khác biệt (không có chi nhánh), và được sự hỗ trợ lớn từ truyền thông số (trên di động và website) là những điều thường được nhắc đến, nhưng điều cốt lõi lại nằm ở cách tiếp cận mới đối với một tài khoản ngân hàng thông thường(1).

1 Cuộc phỏng vấn được phát sóng lần đầu ngày 11/07/2013.

Neo-banks (ngân hàng thế hệ mới) là thuật ngữ được dùng để chỉ những cách tiếp cận mới mang tính đột phá trong các hoạt động ngân hàng thường thức, đặc biệt là đối với các ngân hàng hoạt động thuần túy trên Internet và tập trung chủ yếu vào các cách tiếp cận số hóa hoặc dựa trên mạng xã hội. Các ngân hàng thế hệ mới này nhìn chung thường không phải ngân hàng theo điều lệ; thực chất trong số 4 ngân hàng thế hệ mới tại Hoa Kỳ (Moven, Simple, GoBank và Bluebird) chỉ có duy nhất một ngân hàng hoạt động theo điều lệ – GoBank (thương hiệu của Green Dot). Các ngân hàng khác được bảo trợ bởi đối tác là ngân hàng bán buôn trong trường hợp của Moven và Simple, hoặc như Bluebird được American Express bảo trợ. Tại châu Âu cũng có các ngân hàng tương tự là Knab, Fidor, mBank và Hello.

Cũng như các ngân hàng bán lẻ truyền thống, các ngân hàng thế hệ mới cũng cung cấp thẻ ghi nợ, một vài dịch vụ tiền gửi cơ bản,... Nhưng khác biệt cơ bản nằm ở chỗ, các neo-banks vận hành toàn bộ trên nền tảng công nghệ số và có khả năng tương tác với khách hàng vô cùng dễ dàng. Nhờ vậy, họ chú trọng vào những mô hình đơn giản hơn so với các ngân hàng truyền thống, phát triển mạnh việc tích hợp điện thoại di động và mạng xã hội, và tuyệt nhiên không có chi nhánh. Điểm khác biệt giữa các ngân hàng này so với các ngân hàng hoạt động hoàn toàn trực tuyến trong giai đoạn bùng nổ số hóa, như ING Direct hay Egg, chính là ở chỗ các ngân hàng thế hệ mới chú trọng nhiều hơn đến phát triển đa kênh, và thường thậm chí chẳng cần phải cố gắng để trông có vẻ của một ngân hàng thông thường – sức đột phá cao hơn, các sản phẩm và trải nghiệm của người dùng đều rất khác lạ.

Thuật ngữ ngân hàng thế hệ mới được cộng đồng FinTech(2) khởi xướng, bắt nguồn từ những cuộc thảo luận và tranh luận về nhiều mô hình ngân hàng thuần túy chỉ hoạt động trên mạng. Ron Shevlin đã từng sử dụng thuật ngữ để chỉ các ngân hàng giữ vai trò nhà cung cấp tài khoản tiền gửi thế hệ mới, và Dave Birch xem các ngân hàng này thực chất chỉ là near-banks (cận-ngân hàng), vậy nên cái tên ngân hàng thế hệ mới có thể là định nghĩa khái quát hơn cả. Những tổ chức này liên tục được đánh giá là có những mô hình đột phá nhất trong ngành ngân hàng toàn cầu.

2 Thường được gọi là “FinTech Mafia”.

CÁC TỔ CHỨC ĐỘT PHÁ CÓ ĐANG LÀM THAY ĐỔI CỤC DIỆN NGÂN HÀNG BÁN LẺ?

Trong cộng đồng FinTech (còn được biết dưới tên gọi FinTech Mafia), một trong những chủ đề thường được bàn luận trở đi trở lại chính là: Liệu các ngân hàng thế hệ mới có đang thật sự tạo ra một mô hình ngân hàng mới, liệu họ có tạo được ảnh hưởng mang tính đột phá đối với ngành ngân hàng như Amazon đã làm được trong ngành xuất bản chẳng hạn? Một vài người ca tụng các ngân hàng mới này là những nhà tiên phong, tạo nên những đột phá trong ngành, trong khi số khác thì xem họ như những kẻ “điếc không sợ súng”, không thấu hiểu thực tế ngành ngân hàng, và cho rằng sớm muộn gì thì các ngân hàng thế hệ mới sẽ thất bại.

Trong một cuộc tranh luận sôi nổi gần đây trên các diễn đàn, Jeffry Pilcher (từ @FinancialBrand), đã cho rằng những nhân tố đột phá từ ngoài ngành không phải là nguyên nhân dẫn đến tình trạng đóng cửa các chi nhánh ngân hàng lẫn thị trường bị thu hẹp, ít nhất là đối với thị trường Hoa Kỳ. Luận điểm của Jeffry là việc số lượng các tổ chức tín dụng và ngân hàng điều lệ được FDIC bảo chứng ngày càng ít đi, nhiều khả năng là do chu kỳ thông thường của hoạt động mua lại và sáp nhập, chứ không phải vì xuất hiện một nhân tố đột phá hay một hình thức mới nào đó trong ngành.

Sự thật đúng là không có một nhân tố đơn lẻ nào có thể lấy khách hàng khỏi các cộng đồng nhỏ và các ngân hàng địa phương, nhưng tôi có thể lập luận rằng có một sự chuyển dịch mạnh mẽ trong hành vi khách hàng, và một nhóm ngân hàng thế hệ mới đã chứng tỏ được khả năng đưa người dùng “ra khỏi” các ngân hàng truyền thống. Sự thật là chưa có một Amazon hay một Facebook nào xuất hiện trong ngành ngân hàng hiện tại và có thể lấy đi hàng trăm ngàn khách hàng khỏi hệ thống ngân hàng truyền thống. Nhưng có những hoạt động chứng tỏ sự đột phá đang diễn ra, cùng với đó là sự hình thành của một ngành ngân hàng hoàn toàn mới.

Hãy nhìn vào số liệu. Số lượng tổ chức do FDIC điều hành tại Hoa Kỳ đạt mức tối đa là khoảng hơn 12.000 ngân hàng vào năm 1990(3). Cho đến quý 4 năm 2007, số lượng ngân hàng tại Hoa Kỳ vẫn ở khoảng 8.534, nhưng đã sụt giảm mạnh mẽ so với con số 6.878 (tại thời điểm tháng 11 năm 2013(4)), có nghĩa là giảm 20% chỉ trong vòng 5 năm. Khắp liên minh châu Âu có tổng cộng 9.076 ngân hàng còn hoạt động tính đến cuối năm 2013, nhưng con số này đã sụt giảm 5,3% so với chỉ một năm trước đó. Tại châu Âu và Hoa Kỳ, số lượng ngân hàng giảm đều đặn 4-5% mỗi năm. Ở Úc và Canada, hai quốc gia không chứng kiến xu hướng này do nền kinh tế vẫn đứng vững được trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, nhưng xu thế này cũng đang dần thể hiện rõ nét hơn.

3 Số liệu của FDIC: “Số lượng tổ chức, chi nhánh và văn phòng hội sở, 1966-2012”.

4 Số liệu của FDIC; xem tờ The Street, “Kết quả tổng hợp hàng quý về số liệu ngân hàng”.

Hiện tại, Hoa Kỳ có số lượng chi nhánh ngân hàng bình quân trên đầu người cao nhất trong số các quốc gia phát triển, có số lượng ngân hàng điều lệ lớn nhất và số lượng chi nhánh ngân hàng thực tế cao nhất trên toàn thế giới – vì vậy tôi nghĩ rằng nếu những biểu hiện đột phá trong ngành ngân hàng có thể thấy được rõ nét tại đây, ở môi trường mà thành kiến vẫn còn rất nặng nề, thì những đột phá có thể xuất hiện ở bất cứ quốc gia nào khác trên thế giới.

Nếu bạn hỏi các chuyên gia ngân hàng châu Âu, nhiều khả năng họ sẽ nói với bạn rằng số lượng ngân hàng tại Hoa Kỳ tuy lớn nhưng luôn luôn dao động; nhận định này có vẻ có căn cứ. Trong lịch sử, Hiệp định Ngân hàng năm 1933 – thường được gọi là Hiệp định Glass-Steagall – đóng vai trò quan trọng khiến sự phát triển của thị trường ngân hàng tại Hoa Kỳ tách biệt với phần còn lại của thế giới, dẫn đến xu hướng quá phụ thuộc vào các ngân hàng cộng đồng có quy mô nhỏ hơn quy mô tiêu chuẩn trên toàn thế giới, trong việc phân bổ cân bằng giữa các tổ chức tài chính quy mô nhỏ, trung bình và lớn.

Không còn nghi ngờ gì nữa, động cơ tìm kiếm lợi nhuận và các thương vụ sáp nhập, mua lại là nguyên nhân của xu hướng này từ cuối những năm 1990. Chỉ riêng trong khối Liên minh châu Âu, tỷ lệ sụt giảm 42% kể từ năm 1999 chủ yếu là do sự dịch chuyển của thị trường nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua việc sáp nhập và nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, tại Hoa Kỳ xu thế này lại càng diễn ra nhanh chóng hơn, và những dữ liệu khác còn cho thấy ngoài Khủng hoảng Tài chính Toàn cầu, còn có một làn sóng chuyển dịch mạnh mẽ rời khỏi khối ngân hàng cộng đồng phát xuất từ nhiều động cơ khác. Số lượng thương vụ mua lại và sáp nhập thật sự đạt đỉnh điểm với con số 598 vào năm 1997, theo số liệu của FDIC(5); sau đó thì sụt giảm chỉ còn 103 vào năm 2012. Xu hướng hiện nay cho thấy đến năm 2020, các hoạt động mua lại và sáp nhập sẽ giảm xuống chỉ còn chưa đến một nửa so với số lượng năm 2012. Tuy nhiên, nếu các ngân hàng tiếp tục đóng cửa với tốc độ nhanh hơn, tôi có thể kỳ vọng sẽ có những nỗ lực đặc biệt của FDIC nhằm khuyến khích hoạt động sáp nhập thay vì chỉ đơn giản là ghi nhận số lượng ngân hàng đóng cửa đang tăng lên. Nếu cấp quản lý đã có nỗ lực ghi nhận và theo dõi quá trình sụt giảm số lượng ngân hàng điều lệ đang diễn ra gần đây, thì vấn đề là kết quả của các nỗ lực đó còn chưa được thể hiện trên dữ liệu, hoặc các nỗ lực ấy vẫn chưa thành công.

5 Nguồn: Tổng hợp xu hướng lịch sử của FDIC, 1990-2012.

Vẫn có một vài ngoại lệ nên được nhắc đến, như WaMu (Washington Mutual) hoặc những thương vụ mua lại như của ING Direct, hay việc 85% các tổ chức tài chính đóng cửa hoặc bị mua lại có tài sản dưới mức 1 tỉ USD(6). Thực tế, 91% ngân hàng tại Hoa Kỳ có tài sản dưới 1 tỉ USD, và lượng ngân hàng có tài sản trên 10 tỉ USD chỉ chiếm 1,5%. Tuy nhiên, khả năng các ngân hàng nhỏ tại Hoa Kỳ đóng cửa trong thời gian ngắn vì các tác động của thị trường là cao hơn nhiều so với khả năng được sáp nhập vào các tổ chức khác theo chiến lược.

6 Báo cáo GAO, “Nguyên nhân và kết quả của những thất bại gần đây trong ngành ngân hàng”, 12/10/2013.

Hình 9.1. Chi nhánh ngân hàng và số lượng tiền gửi từ năm 2000

Nguồn: Dữ liệu tiền gửi tổng hợp của FDIC

Không chỉ giảm sút về số lượng, bản thân hoạt động ở các chi nhánh ngân hàng cũng có chiều hướng sụt giảm. Số lượng chi nhánh ngân hàng tại Hoa Kỳ đã giảm từ 99.500 vào năm 2009 xuống mức 96.341 như hiện nay (Hình 9.1), tương đương 3,5%(6). Tùy thuộc vào cách bạn đọc dữ liệu của FDIC trong lĩnh vực này (văn phòng hội sở và chi nhánh hay chỉ xét chi nhánh ngân hàng thôi), bạn sẽ có con số gần 83.000 chi nhánh hoạt động. Dù thế nào đi nữa, những con số này dễ gây hiểu lầm, vì các ngân hàng lớn như BofA (Bank of America) thực chất là có chiến lược giảm quy mô trung bình của các chi nhánh. Tại trung tâm các thành phố lớn, chẳng hạn như New York, BofA đã giảm quy mô của các chi nhánh đến hơn 50%, từ khoảng khoảng 550 m2 xuống còn khoảng khoảng 200 m2 đối với loại chi nhánh được họ gọi là “ngân hàng cấp tốc”(7). Ngân hàng Wells Fargo cũng đã có động thái tương tự đối với các chi nhánh nhỏ gọn có diện tích trung bình chỉ khoảng 92 m2. Như vậy, rõ ràng là không chỉ số lượng các chi nhánh ngân hàng đang giảm xuống, mà bản thân quy mô trung bình của chúng cũng đang thu hẹp lại. Nguyên nhân của việc này, ngoài việc các hoạt động giao dịch tại chi nhánh đang giảm, còn do chi phí nhân viên giao dịch đã tăng lên 84,2% kể từ năm 1992(8). Cách duy nhất để khiến các chi nhánh làm việc hiệu quả hơn trong bối cảnh khi các hoạt động giao dịch giảm còn chi phí tăng cao, chính là phải giảm chi phí hoạt động, bằng không thì phải đóng cửa chi nhánh.

6 Báo cáo tài chính của SNL, “Số lượng chi nhánh ngân hàng tại Hoa Kỳ đang giảm sút”, 12/10/2013.

7 Xem Seeking Alpha, “Tiền gửi tăng, số chi nhánh giảm – và quy mô thu hẹp”, vào tháng 10/2013.

8 Khảo sát nhân viên giao dịch ngân hàng.

Theo dữ liệu, ta thấy 46% số chi nhánh ngân hàng đã đóng cửa trong vòng 12 tháng trở lại đây thuộc về 15 ngân hàng hàng đầu Hoa Kỳ(9) (cả việc thu gọn quy mô của các chi nhánh ngân hàng cũng vậy). Các ngân hàng này biết điều gì mà các ngân hàng cộng đồng nhỏ hơn không biết? Liệu có hợp lý không nếu cho rằng các ngân hàng lớn hơn có thể nhìn thấy sớm hơn sự dịch chuyển của xu hướng đang nổi lên của các chi nhánh ngân hàng so với các ngân hàng cộng đồng nhỏ hơn? Liệu có phải những ngân hàng này không có các dữ liệu chính xác bằng, hoặc chỉ nhìn thấy những tác động hạn chế vì họ hiện diện ở các địa điểm bị hạn chế hơn hoặc vì khách hàng của họ có ít thay đổi rõ rệt hơn?

9 Dữ liệu FDIC, tháng 10/2013; cũng xem blog Level5.

Việc các hoạt động tại chi nhánh sụt giảm có thể được đo lường chính xác khi xét đến các giao dịch: số lượng giao dịch trung bình tại chi nhánh mỗi tháng giảm còn khoảng 6.400 giao dịch vào năm 2013, so với mức 11.400 giao dịch vào năm 2000 thì số lượng giao dịch trung bình có mức giảm là 44% (Hình 9.2). Năm 2003, giao dịch tại chi nhánh đóng góp khoảng 1/3 số lượng giao dịch của các ngân hàng bán lẻ, nhưng tỷ lệ này đã giảm hơn một nửa trong vòng 10 năm trở lại đây, trong khi ngân hàng trực tuyến và ngân hàng di động hiện nay đóng góp số lượng giao dịch gấp ba lần so với các chi nhánh(10).

10 Tower Group, McKinsey & Co, Novantas.

Hình 9.2. Số lượng giao dịch ngân hàng tại Hoa Kỳ chia theo kênh

Nếu việc sụt giảm hoạt động tại ngân hàng hoàn toàn chỉ là do các thương vụ mua lại và sáp nhập, đáng lẽ ra số lượng hoạt động giao dịch vẫn phải ổn định chứ? Vì chính các giao dịch đã thúc đẩy việc sáp nhập các chi nhánh ngân hàng. Như vậy, liệu đã có thể kết luận vì hoạt động ở các chi nhánh không hiệu quả, nên số lượng giao dịch tại đây giảm sút?

Và, một câu hỏi nữa: Liệu Hoa Kỳ có bị thừa chi nhánh ngân hàng? Nếu xét trên đầu người, dữ liệu cho thấy sự tăng trưởng chi nhánh đã tăng vọt trong vòng 30 năm trở lại đây, với tốc độ nhanh hơn nhiều so với mức tăng trưởng dân số.

Tỷ lệ dân số so với chi nhánh ngân hàng đã giảm từ 9.340 vào năm 1970 xuống còn 3.638 vào năm 2008. Tỷ lệ đáng kinh ngạc này là kết quả của tốc độ tăng trưởng gần 300% về số lượng chi nhánh ngân hàng trong khi dân số chỉ tăng gần bằng một nửa tốc độ này.

– Nghiên cứu dòng tiền của FMSI năm 2013

Ngày nay, tại Hoa Kỳ, chúng ta nhận thấy mật độ tập trung các chi nhánh ngân hàng là cao nhất trong lịch sử. Xác suất để một cư dân Hoa Kỳ tìm thấy được một chi nhánh ngân hàng ở ngay góc đường mình sống cao hơn gấp ba lần so với một người sống cách đây 40 năm. Một số người cho rằng đây là sự tiến bộ, nhưng với tình hình việc sử dụng chi nhánh đang sụt giảm nhanh chóng, con số này đơn thuần là “báo động” cho tình trạng có quá nhiều chi nhánh ngân hàng so với số lượng người cần sử dụng ngân hàng, thậm chí là về một nền kinh tế có chuỗi giá trị rất kém. Công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu Celent cũng đã cho ra một kết luận tương tự dựa vào dữ liệu cụ thể như sau:

Kể từ năm 1970, tại Hoa Kỳ, số lượng chi nhánh ngân hàng được FDIC bảo trợ đã tăng 281%, với tốc độ tăng trung bình 3% tính theo tỷ lệ tăng trưởng gộp hàng năm. Mức độ tăng trưởng của các chi nhánh ngân hàng trong vòng 40 năm qua đã vượt xa mức độ gia tăng dân số Hoa Kỳ. Vào năm 1970, có khoảng 107 chi nhánh ngân hàng trên một triệu dân. Đến năm 2011, con số này là 270 chi nhánh trên một triệu dân.

– Stephen Greer và Bob Meara, “Cú vỡ bong bóng chi nhánh ngân hàng: Dự đoán sự tuột dốc không phanh về mật độ chi nhánh ngân hàng Hoa Kỳ”, Celent, 30/04/2013

Vấn đề nằm ở chỗ, số lần đến giao dịch tại chi nhánh ngân hàng trung bình mỗi năm đã giảm xuống chỉ còn vài lần/năm, vậy nên tình hình mật độ chi nhánh bình quân trên đầu người như hiện nay đã không còn bền vững về mặt kinh tế. Cứ cho rằng sự sụt giảm về kinh tế, sụt giảm về số lượng giao dịch và doanh số sẽ dẫn đến việc sáp nhập các chi nhánh ngân hàng để đưa mật độ chi nhánh về lại mức độ của năm 1990 chẳng hạn (tức là mức đủ đáp ứng cho cho các nhu cầu hiện nay của người dùng), thì việc này vẫn đòi hỏi từ nay đến năm, Hoa Kỳ cần giảm ít nhất 30% số lượng chi nhánh so với hiện tại.

Ý kiến cho rằng điện thoại thông minh (với các ứng dụng trên di động và khả năng hỗ trợ những việc như ghi nhận séc tiền gửi từ xa) chính là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng sụt giảm hoạt động giao dịch tại chi nhánh, là phần nào hợp lý. Hiện nay, khoảng một nửa số lượng người sử dụng ngân hàng tại Hoa Kỳ sử dụng điện thoại di động để thực hiện các giao dịch và tương tác với ngân hàng, và nhu cầu đến ngân hàng để gửi một tấm séc, chẳng hạn vậy, đã sụt giảm nghiêm trọng, dẫn đến sự sụt giảm nhanh chóng các hoạt động giao dịch ở chi nhánh, như chúng ta đã chứng kiến từ năm 2010 đến 2013 (32% trong vòng 3 năm, so với mức giảm 30% trong suốt giai đoạn 2000-2010 trước đó).

FDIC đã ghi nhận mức độ sụt giảm chung là 14% đối với lượng sử dụng chi nhánh ngân hàng từ 2009-2011; điều này có nghĩa là hiện nay, cứ 12 hộ gia đình Hoa Kỳ thì có 1 hộ không có tài khoản vãng lai hoặc tiết kiệm, tương đương 17 triệu người tính trên khắp cả nước(11). Trong lúc đó, chúng ta nhận thấy sự sụt giảm 4% từ năm 2009-2011 xét về tổng số lượng tài khoản vãng lai tại Hoa Kỳ, tức có khoảng 1,2 triệu tài khoản vãng lai đã bị đóng.

11 “Báo cáo FDIC cho thấy những khách hàng không dùng ngân hàng, không được phục vụ đang tăng”, Paymnts.com, ngày 12/09/2012.

Khi nền kinh tế trở nên sung túc và thu nhập tăng lên, thường sẽ xuất hiện kỳ vọng là số người không sử dụng ngân hàng giảm đi chứ không phải tăng lên như những gì diễn ra ở Hoa Kỳ.

– Washington Post, tháng 12 năm 2009(12)

12 Richard W.Rahn, “Nền kinh tế mới đang tiềm ẩn”, Washington Post, 09/12/2009.

Việc sử dụng các sản phẩm cơ bản của ngân hàng như tài khoản vãng lai ngày càng tuột dốc chính là cái tát thẳng vào quan niệm phổ thông thường gặp, cho rằng khi một nền kinh tế tăng trưởng thì càng lúc càng phải có nhiều người tiếp cận với hệ thống ngân hàng. Tại sao có những người đã từng sử dụng tài khoản vãng lai nay lại rời bỏ hệ thống ngân hàng? Liệu họ có trở về với việc sử dụng tiền mặt? Liệu đây có phải là cách phản đối các khoản phí và tiền phạt thấu chi, hay là một phần của hành động chống đối các ngân hàng đã từng xuất hiện và lan rộng trong những thời kỳ khủng hoảng kinh tế?

Trong thời kỳ mà thương mại trực tuyến và thương mại qua di động đang phát triển vũ bão như hiện nay, thì ngay cả khi là một đối tượng không sử dụng ngân hàng hay ở vị trí địa lý không tiếp cận ngân hàng, vẫn có nhiều khả năng là bạn sẽ mua các ứng dụng trên điện thoại di động, mua nhạc trên iTunes hoặc Spotify, trả tiền xem phim trên Netflix và mua hàng hóa trên Amazon, hoặc đặt mua vé xem phim hoặc các hoạt động tương tự; và nếu không sở hữu ít nhất một chiếc thẻ ghi nợ thì bạn sẽ ngày càng khó có thể hòa nhập vào nền kinh tế hiện đại. Như Ron Shevlin đã chỉ ra gần đây (dựa trên nghiên cứu của Aité group(13)), không phải tất cả 7,7% hộ gia đình tại Hoa Kỳ không sử dụng ngân hàng tức là họ không có tài khoản ngân hàng nào cả. Khoảng một nửa số này (3,5%) đã chuyển từ tài khoản vãng lai thông thường sang thẻ ghi nợ trả trước do các dịch vụ tài chính thay thế cấp cho.

13 Xem Ron Shevlin, “Ước tính những khách hàng không được ngân hàng phục vụ đang bị thổi phòng”, Snarketing 2.0, ngày 1/11/2013.

Tại Hoa Kỳ, từ năm 2010 đến năm 2017, MasterCard ước tính GPR (tức general purpose reloadable – thẻ ghi nợ đa năng trả trước) đã có tỷ lệ tăng trưởng lũy kế (CAGR(14)) đạt 16%, và đối với phần còn lại của thế giới thì tỷ lệ tăng trưởng hàng năm là 32%(15). FDIC ước tính tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thẻ trả trước tại Hoa Kỳ từ năm 2006-2009 rơi vào khoảng 22%. Hiện nay, gần 300 triệu USD tiền gửi là do các sản phẩm này nắm giữ, con số này chỉ chiếm khoảng 4% tổng số 9 ngàn tỉ USD giá trị toàn lĩnh vực tiền gửi tiết kiệm tại Hoa Kỳ, nhưng vào năm 2007 thì tỷ lệ này chỉ có 1%. Trên thực tế, thẻ ghi nợ trả trước là loại tài khoản vãng lai/tài khoản tiết kiệm có mức độ tăng trưởng nhanh nhất tại Hoa Kỳ hiện nay, và với việc một phần lớn các ngân hàng thế hệ mới đang sử dụng sản phẩm này như một bộ phận thiết yếu trong tổ chức, thì sự tăng trưởng này chắc chắn sẽ tiếp diễn. Đến năm 2017, khoảng 120 triệu USD tiền thu được của chính phủ sẽ được phát hành dưới dạng thẻ ghi nợ trả trước.

14 Tỷ lệ tăng trưởng gộp hàng năm.

15 “Một góc nhìn về mức độ tăng trưởng thẻ trả trước toàn cầu đến năm 2017”, báo cáo của MasterCard, tháng 7/2012.

Ấn Độ, Trung Quốc, Hàn Quốc, các Tiểu Vương quốc Ả Rập thống nhất và Nga là những thị trường chứng kiến các sản phẩm thẻ ghi nợ trả trước tăng trưởng với tốc độ vượt bậc, và tỷ lệ này càng lớn hơn khi so sánh với mức độ tăng trưởng của thẻ trả trước tại Hoa Kỳ. Không thể quy sự tăng trưởng này vào nguyên nhân là do các chi nhánh hay do sự thành công của mô hình ngân hàng truyền thống; nói cho đúng thì phải là ngược lại, việc này dẫn đến sự sụt giảm số lượng các hoạt động giao dịch ở các ngân hàng truyền thống bị gắn chặt vào các mô hình cũ. Đối với các nền kinh tế đang phát triển, trong khi số lượng người tiếp cận với ngân hàng ngày càng tăng, sẽ có bao nhiêu khách hàng từ chối sử dụng các ngân hàng truyền thống để chuyển sang thẻ ghi nợ trả trước trong thời gian ngắn sắp tới?

Hiện nay có bốn ngân hàng hoạt động trên nền tảng di động và hai ngân hàng chuyên hoạt động trực tuyến, những “nhà đột phá” hay “thương hiệu thuần trực tuyến” đang hoạt động tại Hoa Kỳ, đó là Moven, Simple, GoBank, Bluebird (trực thuộc Amex), Capital One 360 và Ally Bank. Nếu bạn thêm vào các ngân hàng như USAA và Bank of the Internet, các ngân hàng hiện đang có khối lượng hoạt động chủ yếu trên mạng, bạn đã có hơn 20 triệu khách hàng. Và nếu bạn tính thêm các chương trình thẻ trả trước do NetSpend và GreenDot cung cấp thôi, bạn đã có thể cộng thêm khoảng 7 triệu khách hàng vào con số này. Đó là hơn 27 triệu chủ tài khoản đang sử dụng tài khoản trực tuyến không cần chi nhánh cho các hoạt động trên tài khoản thường ngày của mình – những người có khả năng thay thế hoàn toàn hoặc một phần các hoạt động trên tài khoản vãng lai trước đây. Nếu nói điều này không phải là minh chứng rõ nét cho sự đột phá trong mô hình hoạt động cơ bản của ngân hàng thì chính là nhắm mắt làm ngơ trước sự thật nhãn tiền.

Liệu điều này có quá khắc nghiệt? Trong báo cáo của Accenture(16) vào tháng 11 năm 2013, hãng đã đưa ra dự báo đến năm 2020, các ngân hàng cung cấp đầy đủ dịch vụ sẽ mất khoảng 35% thị phần vào tay các ngân hàng hoạt động thuần túy trên mạng, và tới 25% các ngân hàng Hoa Kỳ sẽ hoàn toàn biến mất trong khoảng thời gian này. Số liệu đáng chú ý nhất chính là các ngân hàng thế hệ mới (Simple, Moven, GoBank và Bluebird) hiện đã lấy 9% thị phần từ các ngân hàng truyền thống. Đó chính là bước đột phá thật sự và có thể đo lường được.

16 “Ngân hàng 2020”, Accenture, tháng 11/2013.

Vậy điều này gây ra tác động như thế nào đến số lượng ngân hàng và chi nhánh ngân hàng trên toàn nước Mỹ? Cứ cho là chúng ta sẽ quay về với mật độ chi nhánh của những năm 1990 (250 chi nhánh ngân hàng trên 1 triệu người), hoặc về mức bình quân mỗi định chế tài chính có 9,3 chi nhánh (số liệu của năm 2004), việc tiếp tục chứng kiến mức độ sụt giảm số lượng các tổ chức tài chính như hiện tại là điều rất nhất quán với hiện trạng ta đang thấy rõ hiện nay – vậy nên tất cả những con số này đều thể hiện được rất nhiều điều.

Theo đà giảm này, đến năm 2020, Hoa Kỳ sẽ có khoảng 4.800 tổ chức tài chính (tương đương với số lượng ở toàn châu Âu hiện nay). Nếu bạn dùng mật độ ngân hàng trên đầu người và số lượng chi nhánh trung bình trên mỗi tổ chức tài chính trong giai đoạn những năm 1990-2000, mức độ tổng hợp sẽ cho chúng ta con số từ 45.000 đến 70.000 chi nhánh, và tốc độ sụt giảm như Hình 9.3.

Hình 9.3. Dự đoán mức độ sụt giảm số lượng chi nhánh ngân hàng tại Hoa Kỳ từ năm 2012.

Nguồn: Ước tính của tác giả

Mức độ sử dụng chi nhánh và số lượng người đến chi nhánh đang cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về sự sụt giảm hoạt động tại chi nhánh, đây là sự thật nhãn tiền trong vòng 5 đến 10 năm tới. Câu hỏi còn lại là tình trạng này sẽ xảy đến nhanh chóng hoặc mạnh mẽ đến mức nào. Bạn có thể nghĩ ước tính của tôi là quá lớn, nhưng hãy nhớ rằng, việc phân tích dữ liệu theo xu hướng này được thực hiện dựa trên ba nguyên tắc đơn giản:

1. Số lượng ngân hàng điều lệ sẽ tiếp tục giảm theo tốc độ hiện nay (hoặc với tốc độ nhanh hơn một chút vì ảnh hưởng của công nghệ di động).

2. Mật độ các chi nhánh sẽ rút gọn lại, trở về tương đương với mật độ của năm 1990 hoặc năm 2000.

3. Ước tính dựa trên xu hướng giảm các hoạt động giao dịch và doanh số hiện nay.

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện tại, có khoảng 30% số chi nhánh vận hành mà không thu lời, vì các khoản tài sản/tiền tiết kiệm và các hoạt động giao dịch hằng ngày đều giảm so với các chi phí mặt bằng/ chi phí cố định. Không còn nghi ngờ gì nữa, những chi nhánh này sẽ là những chi nhánh đầu tiên phải đóng cửa, dần dà thúc đẩy việc tinh giản các chi nhánh ngân hàng.

Hãy nghĩ về quá trình này như sau: Nếu chúng ta giải thể các chi nhánh với tốc độ cũng nhanh như khi các chi nhánh nở rộ vào cuối những năm 1990, đầu những năm 2000, nếu chúng ta chỉ đơn giản là quay ngược lại quá trình tăng đột biến này, đồng thời có tính đến sự sụt giảm tổng số lượng các tổ chức tài chính và ngân hàng hiện nay – thì con số mà tôi dự đoán là khá sát thực.

Tính cấp bách của việc tăng số lượng chi nhánh là khá rõ rệt vào những năm 1990; nguyên nhân là để gia tăng doanh số và sự hiện diện của thương hiệu. Ngày nay, tính cấp bách của việc đóng cửa các chi nhánh lại càng rõ rệt hơn nữa, nguyên do là: doanh số ngày càng giảm, mức độ tương tác với khách hàng cũng giảm sút, lại thêm thất bại trong việc thu hút khách hàng đến với chi nhánh, sự thay đổi nhanh chóng khi khách hàng chuyển sang sử dụng điện thoại di động và sự tuột dốc của nền kinh tế. Chúng ta rõ ràng đã chạm đến đỉnh điểm số lượng các chi nhánh ngân hàng vào năm 2008 ở Hoa Kỳ; và từ đó, tất cả mọi thứ sẽ chỉ xuống dốc mà thôi. Bạn hẳn từng nghe qua những trường hợp như Barclays ở Vương quốc Anh, chuyện nguyên nhân dẫn đến việc đóng cửa và thu nhỏ quy mô nhân sự của các chi nhánh đều là do điện thoại di động(17) rồi chứ?

17 Xem thêm bài “Barclays Blames Rise of Mobile Banking for 1700 Branch Job Cuts”, Finextra, ngày 12/11/2013.

Các ngân hàng không sở hữu hệ thống chi nhánh sẽ có lợi thế về chi phí thu hút khách hàng mới lẫn lợi thế về tốc độ xử lý dịch vụ nhanh hơn so với các ngân hàng có chi nhánh trong việc phục vụ một số phân khúc khách hàng nhất định. Rõ ràng, phân khúc khách hàng yêu thích tính hiệu quả và sự đơn giản hơn đang ngày càng tăng, trong khi việc khách hàng đi đến các chi nhánh thì diễn biến ngược lại.

Hoặc là bạn thừa nhận sự thật này, hoặc là bạn phải tự nhủ rằng sự bùng nổ của Internet và điện thoại di động sẽ không có tác động thật sự nào đến cơ cấu của các chi nhánh ngân hàng, và sự sụt giảm hoạt động mà chúng ta đang chứng kiến sẽ chấm dứt đột ngột và triệt để. Ngay lúc này, việc các hoạt động tài khoản vãng lai cơ bản tuột dốc đang “góp phần” cho tình trạng sụt giảm chung này, song song với việc thương vụ mua lại và sáp nhập không mang lại thêm đủ hoạt động để bù đắp cho phần sụt giảm của thị trường. Không còn nghi ngờ gì nữa, những ngân hàng hoạt động thuần túy trực tuyến đang giành được thị phần, như Accenture đã dự đoán.

Các ngân hàng đột phá sẽ ngày càng có những tác động đáng kể hơn trong quá trình chuyển mình này. Hãy cùng xem xét ba ví dụ nổi bật nhất trong lĩnh vực này.

ĐƠN GIẢN HÓA NGÂN HÀNG

Simple là một trong những ngân hàng khởi nghiệp đầu tiên sau khi Web 2.0 bùng nổ, xoay quanh mạng xã hội. Họ xem điện thoại di động như một thành phần thiết yếu trong các tuyên bố về sứ mệnh kinh doanh của mình. Quan trọng hơn cả, Simple là ngân hàng số đầu tiên tung ra sản phẩm tài khoản hàng ngày mà không có điều lệ. Trước Simple, các ngân hàng như Egg, ING Direct, UBank và nhiều ngân hàng cũng đã thử xây dựng thương hiệu ngân hàng trực tuyến, tuy nhiên họ sở hữu một ngân hàng điều lệ để hỗ trợ cho hoạt động đó. Simple tin rằng họ có thể trở thành một ngân hàng tốt hơn khi thuê ngoài một đơn vị có giấy phép ngân hàng, bên cạnh đó cung cấp cho khách hàng trải nghiệm thật đơn giản và thật thuyết phục, với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời. Và Simple đã được BBVA mua lại vào tháng 2 năm 2014 với giá cao chót vót (117 triệu USD) – nhưng vẫn duy trì được định vị là một đơn vị hoạt động độc lập có thương hiệu riêng tại Hoa Kỳ.

Cuộc phỏng vấn này là với Shamir Karkal, đồng sáng lập và CFO của Simple.

Brett: Shamir, anh có thể tự giới thiệu về bản thân và cho chúng tôi biết một chút về Simple được không?

Shamir: Cảm ơn Brett. Tôi là đồng sáng lập của Simple.com cùng với Josh Reich. Josh và tôi đã khởi dựng trang Simple.com khoảng 4 năm trước đây, với mục tiêu giúp khách hàng chi tiêu được tiết kiệm, dễ dàng và thông minh hơn. Ý tưởng này ra đời sau những bực bội chúng tôi trải qua với hệ thống ngân hàng hiện hữu, với mô hình đi ngược hoàn toàn với mong muốn của khách hàng. Có vô số khoản phí, công nghệ thì lạc hậu kinh khủng, dịch vụ chăm sóc khách hàng thì gần như không giúp được gì. Và chúng tôi có một tầm nhìn hướng đến một dịch vụ ngân hàng trực tuyến thật sự đơn giản, dễ sử dụng, cung cấp cho khách hàng các công cụ giúp họ quản lý tài chính tốt hơn, không bắt họ chi trả những khoản phí phạt cắt cổ. Chúng tôi cảm thấy mình có thể xây dựng và tung ra một ngân hàng như thế.

Phải mất gần hai năm rưỡi thì chúng tôi mới hoàn thành và hoạt động trên thị trường, giờ thì đã gần một năm kể từ khi đi vào hoạt động. Những đánh giá thu được từ khách hàng là vô cùng khả quan, chúng tôi tăng trưởng khá nhanh chóng và hiện có hơn 100.000 khách hàng.

Brett: Chúng ta đã gặp nhau hồi tháng 7 năm 2010, nó rơi vào giai đoạn đầu khi các anh mới khởi nghiệp. Hãy cho tôi biết anh và Josh làm cách nào mà tìm ra ý tưởng để thành lập ngân hàng này. Và làm sao mà anh lại quyết định sẽ dùng cách tiếp cận này, khi không phải là một ngân hàng điều lệ, nó thậm chí còn có vẻ như đi ngược lại mô hình hiện tại của hệ thống ngân hàng?

Các ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng lớn, kiếm được phần lớn lợi nhuận từ việc khiến khách hàng cảm thấy mơ hồ. Họ đều dựa vào doanh thu từ các khoản phí như phí đặt hàng, phí phạt và nhiều loại ẩn phí khác, chúng mang lại một phần lớn trong tổng doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng. Họ hoàn toàn không có động cơ để giúp khách hàng quản lý tài chính tốt hơn.

– Shamir Karkal, đồng sáng lập Simple

Shamir: Josh và tôi gặp nhau năm 2004 tại trường đại học. Cả hai cùng học công nghệ phần mềm, sau đó Josh bước chân vào giới khởi nghiệp, còn tôi trở thành chuyên viên tư vấn trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Giữa năm 2009, tôi đang làm việc tại Brussels, ở châu Âu thì Josh liên lạc và gửi cho tôi một email có nội dung: “Chúng ta cùng lập một ngân hàng bán lẻ nhé!”. Tôi hơi ngạc nhiên, là một tư vấn viên trong lĩnh vực ngân hàng, tôi quen với việc đóng cửa các ngân hàng thay vì thành lập chúng. Tôi bắt đầu thảo luận với Josh, và chúng tôi nhanh chóng nhận ra ngành ngân hàng đã thay đổi khá nhiều trong 30 năm trở lại đây, đặc biệt là tại Hoa Kỳ, nhưng nếu anh nhìn lại trong quá khứ của các ngân hàng cộng đồng, ở những thập niên 60-70, ngành ngân hàng là một dịch vụ rất cá nhân khi anh bước vào một chi nhánh và quen biết cả nhân viên giao dịch và trưởng chi nhánh – nhờ đó anh có thể quản lý tài chính của mình.

Nhưng kể từ đó, đã có một làn sóng điều chỉnh các quy định, và anh thấy các tập đoàn cực lớn chiếm lĩnh toàn bộ ngành ngân hàng, khiến ngành này rơi vào tình trạng độc quyền nhóm. Một trong những hệ quả của điều này là các ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng lớn, kiếm được phần lớn lợi nhuận từ việc khiến khách hàng cảm thấy mơ hồ. Họ đều dựa vào doanh thu từ các khoản phí như phí đặt hàng, phí phạt và nhiều loại ẩn phí khác, chúng mang lại một phần lớn trong tổng doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng. Họ hoàn toàn không có động cơ để giúp khách hàng quản lý tài chính tốt hơn. Cùng lúc đó, anh có một thế hệ khách hàng hoàn toàn mới, lớn lên với mạng Internet và là những “cư dân mạng” thực thụ, nếu không còn thuật ngữ nào tốt hơn. Họ không bao giờ muốn bước chân vào một chi nhánh ngân hàng chừng nào họ còn tránh được việc đó. Đó không phải là cách họ tương tác với các đơn vị cung cấp dịch vụ khác trong cuộc sống của họ, vì thế phân khúc khách hàng này thậm chí không hiểu “ghi sổ chi phiếu” là thế nào. Ngày nay, những khách hàng như thế đang dần trở thành lực lượng lao động chính và trở thành một bộ phận ngày càng quan trọng trong nền kinh tế, nhưng lại không có một dịch vụ nào thật sự hỗ trợ họ quản lý tài chính cá nhân theo cách mà họ có thể hiểu được và cảm thấy gần gũi. Chúng tôi đã nhìn thấy điều này và nghĩ, “Có một thời cơ cực lớn ở đây!”. Có hàng triệu khách hàng cần một dịch vụ như Simple, nhưng chẳng có ai cung cấp cả. Và chắc chắn các ngân hàng lớn không cung cấp được loại dịch vụ này.

Đó là khởi nguồn cho ý tưởng nảy sinh vào cuối năm 2009, và chúng tôi đã nói chuyện với một số nhà đầu tư, rất nhiều cộng sự và thậm chí là cả anh nữa, Brett ạ. Cuốn Ngân hàng 2.0 của anh đã giúp chúng tôi củng cố giả thuyết của mình rất nhiều. Và cũng như bất cứ doanh nhân khởi nghiệp nào khác, chúng tôi từ bỏ công việc đang có để dành trọn thời gian xây dựng và thành lập Simple vào năm 2010. Chúng tôi đã tìm hiểu cách đăng ký điều lệ trong một thời gian ngắn, và nhanh chóng nhận ra việc này sẽ lấy đi của chúng tôi những gì; đó là một quá trình tốn kém và mất nhiều thời gian hơn so với thời gian chúng tôi có.

Hiện nay, quy trình đăng ký điều lệ tại FDIC có thể kéo dài từ 3 đến 4 năm. Đối với một công ty khởi nghiệp, phải chờ 3-4 năm chỉ để có khách hàng đầu tiên quả là điều không thể chấp nhận được. Chúng tôi nói, “Ok, nếu loại bỏ khâu đăng ký điều lệ, vậy chúng ta có thể làm được gì để thực hiện công việc này?”. Và thế là chúng tôi đã phát hiện ra mảng sản phẩm thẻ ghi nợ trả trước.

Các thẻ trả trước trong quá khứ đã được quảng cáo để nhắm vào những đối tượng không đủ chuẩn sử dụng ngân hàng hoặc không tiếp cận được với ngân hàng, và các loại thẻ này không nhất thiết phải có đầy đủ các tính năng như một tài khoản vãng lai thông thường. Chúng tôi lại nghĩ, “Đây không phải là sản phẩm mà mình muốn mang lại, nhưng mặt khác, công nghệ (toàn bộ ngành công nghiệp thẻ trả trước chỉ vừa ra đời khoảng 10 năm trở lại đây) lại là điều gì đó rất mới mẻ với lĩnh vực này. Có những đơn vị xử lý mới với các công nghệ như API, các lõi xử lý hiện đại, có cả các hệ thống dựa trên điện toán đám mây, đây là những công nghệ chúng tôi muốn dùng để xây dựng nên Simple. Những khả năng này hoàn toàn không tồn tại trong thế giới ngân hàng truyền thống. Công nghệ tồn tại trong thế giới thẻ trả trước, tuy sản phẩm thì không hẳn là cái như mong muốn, vì thế chúng tôi đã dành 18 đến 24 tháng để tìm hiểu và nghiên cứu công nghệ của thẻ trả trước, thay đổi cách thức vận hàng của nó, xây dựng và tung ra Simple.

Brett: Shamir, hãy nói về những khác biệt chủ yếu giữa một sản phẩm trả trước và một tài khoản vãng lai. Nhìn chung, tùy thuộc vào các thông số, có những giới hạn cho việc gửi tiền tiết kiệm và các dịch vụ khác, nhưng sự khác biệt chủ yếu vẫn là bạn không có một cuốn séc, và bạn cũng không viết séc. Với phân khúc khách hàng mà anh nhắm tới, liệu đây có phải là điều họ tìm kiếm ở một tài khoản ngân hàng sử dụng hằng ngày?

Shamir: Điều khách hàng tìm kiếm là cách thức kiểm soát tài chính cá nhân tốt hơn. Điều này có lẽ khó mà định lượng được, nhưng thật sự đó là cảm giác anh có quyền điều khiển: anh chính là người cầm lái “con tàu” tài chính của mình: “Tôi biết tôi kiếm được bao nhiêu tiền. Tôi biết tôi đang tiêu bao nhiêu tiền. Tôi biết tôi tiêu tiền vào việc gì, tôi tiêu tiền vào những lĩnh vực quan trọng với tôi, tôi có quyền quyết định những điều đó”. Đó là cảm giác quyền lực. Đó chính là điều khách hàng tìm kiếm, là sản phẩm tôi cung cấp cho họ, với những mục tiêu cụ thể và hỗ trợ họ đạt được những mục tiêu đó.

Chúng tôi cung cấp tất cả những công cụ của một ngân hàng tiêu chuẩn. Chúng tôi cho họ thẻ ghi nợ. Chúng tôi cho phép họ thực hiện giao dịch thanh toán hóa đơn trực tuyến. Anh có thể mở ứng dụng trên di động và chuyển tiền vào séc ngay trên ứng dụng. Anh có thể liên kết đến một tài khoản bên ngoài và chuyển tiền dễ dàng. Chúng tôi cũng có cả các dịch vụ tương ứng với bất cứ ngân hàng nào khác. Nhưng điều khiến Simple thật sự khác biệt, chính là tính năng thiết lập mục tiêu. Anh có thể tạo ra một mục tiêu cho bất cứ thứ gì anh muốn đạt được, ví dụ một kỳ nghỉ vào năm sau hay chỉ là mục tiêu tiết kiệm nói chung, khi đó chúng tôi sẽ dành ra một khoản tiền mỗi ngày và chuyển khoản tiền ấy đến tài khoản được tạo dùng cho mục tiêu đó. Điều này có nghĩa là khách hàng có thể đưa kế hoạch tiết kiệm và kế hoạch chi tiêu của mình vào chế độ “lái tự động” với Simple, họ chỉ cần vài cú click chuột là đã làm được điều đó.

Brett: Anh đã có ngân hàng trực tuyến, anh có một tấm thẻ thực thụ, anh có ứng dụng trên di động, anh có thể đưa tiền vào tài khoản séc qua điện thoại, có thể chuyển tiền hệt như cách anh vẫn làm với một tài khoản ngân hàng truyền thống. Đâu là điểm yếu khi so sánh tài khoản của Simple với một tài khoản vãng lai tại BofA hoặc Wells Fargo? Tôi phải đánh đổi điều gì khi sử dụng Simple?

Shamir: Đó là các chi nhánh – chúng tôi không có hệ thống chi nhánh ngân hàng, và cũng không có kế hoạch mở chi nhánh trong tương lai. Với những người đã quen với việc tìm đến chi nhánh thì đây có thể là một vấn đề. Chúng tôi nhận thấy phần lớn khách hàng không bao giờ muốn đến chi nhánh chừng nào họ còn có thể tránh việc này, vì thế chúng tôi vẫn hài lòng với điều này. Nhưng mặt khác, chúng tôi đã đầu tư rất nhiều vào dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đội ngũ chăm sóc khách hàng của chúng tôi hiện nay đông đảo hơn cả đội ngũ kỹ sư. Chúng tôi xây dựng các công cụ chăm sóc khách hàng cho riêng mình và tích hợp chúng vào trải nghiệm khách hàng trên điện thoại và website. Anh có thể lên Twitter và Facebook để xem, khách hàng của chúng tôi cũng đánh giá tốt cho chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Khi anh nhìn vào chi phí xây dựng mối quan hệ với khách hàng của một hệ thống chi nhánh so với việc đầu tư vào dịch vụ khách hàng, kết quả là rất rõ ràng. Sẽ tốt hơn rất nhiều khi chúng tôi có một đội ngũ chăm sóc khách hàng được quản lý tập trung và thật sự xây dựng được một trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng.

Brett: Shamir, hãy cho chúng tôi biết về thành phần nhân lực của các anh. Tôi biết anh đã nhắc đến đội ngũ dịch vụ khách hàng, nhưng hãy kể cho tôi nghe thêm về những người khác, và đội ngũ của anh thì khác thế nào so với các ngân hàng truyền thống?

Shamir: Chúng tôi giống một đội, với tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ hơn so với các ngân hàng truyền thống.Hiện chúng tôi có xấp xỉ 70 nhân viên, trong đó có khoảng 40 kỹ sư, khoảng 40 nhân viên quan hệ khách hàng, và 5 hay 6 người nữa ở cấp quản lý cùng với nhân viên văn phòng. Chúng tôi có cấp quản lý rất mỏng. Chúng tôi làm hầu hết mọi việc theo cơ chế từ dưới lên, và các nhân viên quan hệ khách hàng/kỹ sư được trao quyền để làm bất cứ điều gì họ cần để giúp đỡ khách hàng. Nếu anh nhìn vào các ngân hàng truyền thống, anh sẽ thấy rất nhiều nhân viên phụ trách việc tuân thủ quy định, nhiều nhân viên vận hành hệ thống, và nhiều người nữa thực hiện các công việc như xử lý giao dịch thanh toán và quản lý nguồn vốn, những việc này thì chúng tôi không phải làm.

ĐÂY LÀ LÚC ĐỂ @GETMOVEN!

Để các bạn hiểu rõ hơn, tôi xin giới thiệu trước: tôi sáng lập Moven cùng với Alex Sion từ đầu năm 2011. Tôi đã nhờ Alex tham gia cùng với đại diện của Simple và Amex trong chương này để hỗ trợ phần lý thuyết về các ngân hàng thế hệ mới. Dù có nhiều khía cạnh giống nhau giữa ba ngân hàng này, mỗi nơi lại có một cách tiếp cận riêng biệt cho việc giải quyết vấn đề tái thiết kế tài khoản ngân hàng hoặc xây dựng một ngân hàng tốt hơn. Tôi cố gắng giữ vị trí trung lập của một người phỏng vấn trên phương diện này, để có thể nhận xét về những số liệu và chi tiết, đồng thời đưa ra góc nhìn đa chiều về một ý tưởng mà Alex và tôi đã xây dựng, với mục tiêu tạo ra những đột phá trong ngành ngân hàng.

Brett: Alex, hãy nói với mọi người về bản thân anh, một ít về những việc anh đã làm và những gì mà Moven đang làm.

Alex: Tôi trưởng thành trong ngành dịch vụ tài chính, luôn tập trung vào điểm giao nhau của chiến lược kinh doanh và công nghệ, nhằm tạo ra những bước tiến mới và xây dựng những mô hình mới. Tôi đã làm việc một thời gian tại Citi Group với nỗ lực tung ra một thương hiệu mới mang tiên MyFi, một sản phẩm giúp mang lại nguồn tài chính vững vàng cho các khách hàng khá giả. Trong quá trình đó, khi làm việc với Sapient cho việc marketing trực tuyến, tôi đã có cơ hội gặp Brett King, và chính sự kết hợp của điện thoại di động, thanh toán qua di động, mạng xã hội và những bước đột phá đang diễn ra đối với các ngân hàng hoạt động dựa trên hệ thống chi nhánh đã tạo nên sự kết nối giữa chúng tôi. Dựa vào những cuộc thảo luận ở giai đoạn đầu này và một vài ý tưởng mà Brett đã nhen nhóm trong những cuốn sách của mình, chúng tôi đã đi đến suy nghĩ tạo dựng nên Moven, với mục tiêu thiết kế lại trải nghiệm với ngân hàng và xây dựng ý tưởng xoay quanh việc quản lý khách hàng một cách cơ động.

Moven thật sự giống một dịch vụ quản lý tài chính hơn một ngân hàng mới hơn hay tốt hơn; đó có lẽ là định nghĩa sát nhất về chúng tôi. Moven cung cấp dịch vụ quản lý tài chính có thể giúp khách hàng kiểm soát được tiền bạc hàng ngày của họ, và mục tiêu là để giúp người dùng “tiết kiệm được nhiều hơn”. Chúng tôi đã thiết kế một hệ sinh thái và một trải nghiệm dẫn bạn đến việc kiểm soát, đồng thời khuyến khích những thay đổi trong hành vi chi tiêu, tận dụng lợi thế của các phương tiện mới như điện thoại di động được tích hợp vào trải nghiệm thanh toán.

Brett: Phiền anh có thể giải thích ý nghĩa của cái tên “Moven”. Tôi đã nói chuyện với Shamir về Simple, đó là cái tên rất trực quan, thể hiện cách tiếp cận đơn giản hơn đối với các hoạt động ngân hàng thường ngày. Vậy còn Moven, cái tên này từ đâu ra?

Alex: Cái tên này xoay quanh khái niệm tính cơ động. Ý tưởng chủ đạo ở đây là: ngân hàng không phải nơi anh đến, mà là việc anh làm. Chúng tôi muốn đưa tài chính trở thành một phần trong cuộc sống hằng ngày. Cảm hứng về chuyển động, luôn trong trạng thái dịch chuyển, cùng với khơi gợi về sự tiến bộ nằm ở ngay trọng tâm của thương hiệu và cũng là trọng tâm của cái tên này. Ban đầu, chúng tôi xuất hiện trên thị trường với tên gọi MovenBank (có thể đọc là Move-and-Bank – tức dịch chuyển và ngân hàng), nhưng sau đó chúng tôi đã bỏ Bank (ngân hàng) ra khỏi tên. Đứng từ góc nhìn của khách hàng, từ “ngân hàng” gợi nhắc nhiều gánh nặng. Thẳng thắn mà nói, Moven là lựa chọn tốt hơn cả cho thương hiệu mà chúng tôi muốn có, cũng như cho dịch vụ mà chúng tôi muốn cung cấp, một dịch vụ thiên về phong cách sống nhiều hơn chứ không chỉ liên quan đến hoạt động ngân hàng.

Về cơ bản, những gì chúng tôi (các ngân hàng thế hệ mới) đang cố gắng thực hiện là tái thiết kế một hệ thống đã hư hỏng.

– Alex Sion, đồng sáng lập Moven

Brett: Ba tổ chức mà chúng ta giới thiệu ngày hôm nay – Simple, đội ngũ tạo nên AmEx Bluebird và Moven – tất cả đều tiếp cận việc xây dựng một hệ thống mới trên nền tảng hệ thống ngân hàng truyền thống, nhưng lại không đi theo hướng đăng ký hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng như truyền thống. Alex, theo anh đâu là những ưu điểm cũng như khuyết điểm của cách tiếp cận này đối với doanh nghiệp và đối với khách hàng?

Alex: Về cơ bản, những gì chúng tôi đang cố gắng thực hiện là tái thiết kế một hệ thống đã hư hỏng, và hệ thống này đã hư hỏng trên 2 phương diện.

Đầu tiên, đối với bản thân các ngân hàng – chi phí phân phối cao, chi phí tiếp cận khách hàng mới cao, chi phí phục vụ các khách hàng hiện hữu thông qua duy nhất một mô hình xoay quanh các chi nhánh và đặt nặng việc tuân thủ quy định chỉ đơn giản là không còn duy trì được nữa. Bởi hệ quả của nó là hệ thống không vận hành vì quyền lợi của khách hàng.

Thứ hai, khách hàng sẽ cảm thấy mâu thuẫn vì sự thật là ngân hàng không thể kiếm được lợi nhuận từ họ với chỉ các sản phẩm tiền gửi cơ bản và thanh toán thông thường. Anh sẽ thấy vấn đề này có thể trở nên khá phản cảm, vì các ngân hàng không thể hỗ trợ khách hàng và thậm chí họ còn buộc phải che giấu các loại phí, tìm cách thu tiền khách hàng khi khách hàng không chú ý, và cố gắng cung cấp dịch vụ với chi phí thấp hơn và đẩy thiệt thòi về phía khách hàng với mô hình này.

Nhìn chung, chúng tôi đang tìm cách lật ngược tình thế này. Tất cả đều đang theo đuổi những mô hình giúp chúng tôi có thể tồn tại và phát triển được trong ngành này, vì vậy chúng tôi phải làm việc với cả các đối tác như MasterCard và Visa, phải có một tài khoản bảo đảm liên bang. Nhưng đồng thời, chúng tôi cũng đã tự thiết kế cho mình những mô hình kinh doanh đảm bảo khách hàng luôn ở vị trí trung tâm, cũng như phải thật sự chú trọng vào hai yếu tố: thứ nhất là mô hình phân phối tốt hơn, không dựa vào chi nhánh mà dựa vào điện thoại di động, truyền thông số và mạng xã hội; và thứ hai là xác định giá trị tổng thể.

Tất cả chúng tôi, những “ngân hàng thế hệ mới” như cách anh gọi, đều hết sức quyết tâm đưa giao dịch tiền gửi và thanh toán trở nên có giá trị hơn đối với người dùng cuối cùng. Điều này thường không được các ngân hàng và công ty phát hành thẻ để tâm đến, trừ khi nó khiến họ đạt được mức độ chi tiêu nhiều hơn, lãi suất cao hơn, thu phí người dùng được nhiều hơn.

Brett: Anh vừa mô tả một chút về môi trường hình thành và phát triển của các doanh nghiệp này đấy. Nhưng nếu anh nhìn trên phương diện trải nghiệm hằng ngày của người tiêu dùng hoặc một khách hàng đang có tài khoản vãng lai và cũng có cả một thẻ ghi nợ tại Bank of America hay Wells Fargo, những người có thể thực hiện giao dịch qua ngân hàng trực tuyến, thậm chí qua ứng dụng trên điện thoại di động – vậy thì làm thế nào để trải nghiệm hằng ngày của Moven khác biệt so với trải nghiệm của các nhà cung cấp sản phẩm tài khoản vãng lai khác?

Alex: Nếu chúng ta chỉ xét trên cách hiểu thuần túy về dịch vụ ngân hàng, như “Tôi không thể giữ tiền của mình một cách an toàn, tôi không thể di chuyển tiền đi đâu được, tôi cần có tiền này để tiến hành thanh toán”, thì sẽ thấy rất ít điểm khác biệt giữa Moven và các ngân hàng lớn quen thuộc, chỉ có điểm khác là tài khoản mở ở chỗ chúng tôi có thể được tải xuống hoàn toàn vào điện thoại thông minh.

Cốt lõi của định vị giá trị của chúng tôi nằm ở việc xây dựng một trải nghiệm thanh toán hoàn toàn khác biệt, khiến người dùng cảm thấy mình được quyền quyết định nhiều hơn và trở nên thông minh hơn trong việc sử dụng tiền. Điều mà Moven chú trọng chính là từng khoảnh khắc bạn thực hiện thanh toán. Quan điểm của tôi ở đây là, anh sẽ hầu như không nhận thêm được giá trị gì từ rất nhiều ngân hàng và công ty quản lý thẻ cho từng trải nghiệm thanh toán, ngoài những từ ngữ vô cùng đơn giản như “phê duyệt” hay “từ chối”.

Brett: Anh đang nói về trải nghiệm tại một cửa hàng, khi anh đưa thẻ của mình ra tại quầy thanh toán?

Alex: Hoàn toàn chính xác. Thời điểm thanh toán thực tế ở ngay tại cửa hàng hay tại điểm bán (point of sale – PoS), đây là thời điểm không được báo trước, đúng không? Anh chỉ cần đơn giản hóa giao dịch, và khách hàng có thể tiếp tục công việc hằng ngày của họ. Ngay từ lúc bắt đầu, tại Moven chúng tôi tập trung vào điểm gặp nhau của ngành ngân hàng và ngành thẻ vốn được rất ít người nhận ra, và giao điểm này là thời điểm thích hợp để xây dựng niềm tin nơi khách hàng. Bởi đây chính là lúc tiền được chuyển giao. Đây cũng là lúc khách hàng tiếp xúc với dịch vụ, đưa ra các quyết định chi tiêu chủ chốt, và cũng là thời điểm tốt nhất để chúng tôi cho thấy mình có hiểu biết về khách hàng và khiến họ cảm thấy đã được trao quyền quản lý tài chính của chính mình, và tự rút ra các bài học từ những hành vi cá nhân đó.

Điều tạo nên sự mê hoặc không chỉ là quá trình thanh toán, mà còn là những cơ hội mà tính di động và điện thoại di động có thể mang lại ngay tại thời điểm đó, vượt ra ngoài trải nghiệm thanh toán. Chúng tôi không tin rằng thời điểm này là tuyệt đối “im ắng”, không được biết đến và không được thông báo, thay vào đó chúng tôi tin rằng đó chính là lúc tốt nhất để đưa ra lời tư vấn tài chính, khi anh có thể tác động đến quyết định chi tiêu hằng ngày của khách hàng nhằm giúp họ quản lý tài chính tốt hơn và tiết kiệm được nhiều hơn.

Brett: Alex, Moven vừa mới đi vào hoạt động. Hãy chia sẻ thêm về các kế hoạch của Moven trong nửa cuối năm 2013 và xa hơn nữa.

Alex: Chúng tôi đã đi vào hoạt động trên thị trường. Ứng dụng đã có mặt trên các kho ứng dụng như iTunes và Google Play, và chúng tôi vẫn tiếp tục làm việc nhằm gia cố thêm tính ổn định, hoàn thiện trải nghiệm và tiếp tục tương tác với các khách hàng mới gia nhập. Ngay lúc này, chúng tôi đã giới thiệu tính năng đăng ký trên điện thoại di động và đang hướng tới một loại tài khoản ngân hàng có thể download 100% về điện thoại, khi đó anh không cần phải đợi một tấm thẻ hay bất kì vật chứng nhận nhân thân nào; anh chỉ việc tải ứng dụng và thanh toán ngay tại cửa hàng.

Làm thế nào chúng tôi có thể thay đổi được cách nhìn nhận của người tiêu dùng đối với lĩnh vực ngân hàng ở phạm vi rộng hơn? Chúng tôi xác định vị trí của mình trong tương lai không phải chỉ gắn liền với tài khoản ngân hàng, mà đúng hơn phải đi đôi với một ứng dụng quản lý tiền trên điện thoại di động hoặc một tài khoản ngân hàng có thể tải về. Đây là một ứng dụng giúp tôi chi tiêu thông minh hơn, kiểm soát tài chính tốt hơn. Đây không phải là ứng dụng về tài khoản hay các hoạt động ngân hàng; đây là một tiện ích đối với cuộc sống của tôi, dành cho phong cách sống của tôi. Giả thuyết chúng tôi đặt ra là cách tiếp cận này có thể mở ra rất nhiều hướng đi mới để đến với mô hình phân phối và marketing hoàn toàn khác biệt.

Brett: Liệu người tiêu dùng có cần phải chuyển đổi toàn bộ tài khoản của họ để được trải nghiệm trọn vẹn dịch vụ của Moven?

Alex: Không, chúng tôi là một sản phẩm bổ trợ cho tài khoản ngân hàng mà anh có thể đã có sẵn. Toàn bộ chủ định của chúng tôi là mang đến một ứng dụng giúp anh chi tiêu thông minh hơn; và nó khiến anh không còn ngại việc chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng có chất lượng phục vụ tốt hơn, có những tiện ích hợp lý và hiệu quả hơn cho khách hàng. Chúng tôi tin rằng mình có thể tồn tại song song với sản phẩm của các ngân hàng bán lẻ hiện hữu; chúng tôi nghĩ rằng mình cung cấp một dịch vụ hữu ích – điều này, khách hàng chỉ cần thanh toán một lần với chúng tôi là sẽ nhận ra ngay. Một tấm thẻ ghi nợ hoặc tài khoản sẽ trở thành một vật tôi cần để mua sắm, trong khi Moven lại khiến người tiêu dùng cảm nhận được khả năng điều khiển tiền bạc của bản thân ở mọi lúc mọi nơi. Đây chính là minh họa cho khái niệm tư vấn theo đúng hoàn cảnh, cho thấy thương hiệu của chúng tôi hoàn toàn đứng về phía khách hàng và thật sự đặt lợi ích của họ lên hàng đầu. Tôi không nghĩ các loại thẻ hay các ngân hàng khác có thể cho anh cảm giác này – họ đều tập trung vào việc marketing cho khách hàng dựa vào dữ liệu của chính họ, trong khi chúng tôi thiên về việc trao quyền cho khách hàng sử dụng dữ liệu của chính mình.

Brett: Hiện nay, người dùng làm sao để sử dụng tài khoản và ứng dụng Moven?

Alex: Điều đầu tiên anh cần làm là tải ứng dụng và gửi một khoản tiền vào tài khoản. Anh có thể thêm các tài khoản khác vào ứng dụng, như thế anh có thể nhìn thấy toàn bộ số chi tiêu của mình trên khắp các thẻ và sản phẩm ngân hàng. Chúng tôi cũng khuyến khích người dùng liên kết với mạng xã hội, và khoảng 80% số khách hàng của chúng tôi làm như vậy. Điều này sẽ khiến một số tiện ích trở nên khá thú vị, như tính năng thanh toán cho những người bạn trên Facebook, đóng góp cho hoạt động xã hội, chi trả cho những việc trong phạm vi cho phép,... Và cuối cùng, không kém phần quan trọng, anh chỉ sử dụng các sản phẩm thanh toán, nhưng nó lại có hai dạng – một là miếng dính không tiếp xúc được đính vào lưng chiếc điện thoại di động của anh, hai là một chiếc thẻ ghi nợ thông thường. Lý do chúng tôi tin vào một thế giới không cần đến thẻ là vì về một số mặt, những chiếc thẻ là công cụ khá ngu ngốc.

Khi anh quẹt thẻ, anh chỉ muốn làm việc đó cho xong để tiếp tục những việc khác và gần như chi tiêu mà không suy nghĩ. Khi anh sử dụng điện thoại để thanh toán bằng việc nhấn-và-trả, thông qua công nghệ MasterCard PayPass, hoặc khi anh quẹt thẻ, dù anh làm gì, chúng tôi cũng muốn điện thoại di động ở vị trí trung tâm của giao dịch.

Việc chiếc điện thoại trở thành một phần của giao dịch và khả năng nhận được những lời khuyên tức thì đối với hành vi chi tiêu của mình chính là điều có ý nghĩa nhất đối với chúng tôi tại Moven.

Brett: Vậy chúng ta sẽ thấy điều gì trên điện thoại trước và sau khi giao dịch. Điều này khiến nó khác biệt như thế nào so với việc quẹt một chiếc thẻ ghi nợ thông thường?

Alex: Hiện nay, cách dùng Moven là như sau: Tôi bước vào một cửa hàng, mở ứng dụng lên và sẽ ngay lập tức thấy một vài điều. Đầu tiên, số dư tài khoản là bao nhiêu? Hiện có bao nhiêu tiền? Và rồi, ở giữa màn hình, tôi sẽ nhận được lời khuyên, một vài thông tin về cách thức tôi chi tiêu, như việc tôi đã tiêu bao nhiêu tiền trong tháng này, tốt hay xấu, tôi có đang theo đúng kế hoạch hay không? Giả dụ như anh chọn một sản phẩm rồi đến quầy thanh toán. Nếu anh quẹt-và-trả, trong vòng vài giây sau khi giao dịch anh sẽ nhận được một thông báo cho biết ý nghĩa của giao dịch này chứ không chỉ đơn thuần là khẳng định lại số tiền anh đã tiêu là bao nhiêu. Cụ thể, nó cho anh biết nhiều điều, ví dụ khi tôi mua một ly cà phê Starbucks, tôi sẽ thấy: Bạn có biết là bạn đã tiêu đến 50 đô cho Starbucks tháng này và 200 đô tiền ăn ngoài hay không? Một lần nữa, với những lời khuyên đúng lúc như vậy, ứng dụng này sẽ cho anh biết được anh có đang theo đúng kế hoạch hạn chế chi tiêu hay không. Chúng tôi cho anh biết anh đang tiến tới đâu.

Chính ý tưởng cho việc liên tục kiểm soát được hành vi tiêu dùng của mình mà không phải cảm thấy khó chịu hay phiền toái đã loại bỏ nhu cầu lên kế hoạch chi tiêu hoặc mục tiêu kiểm soát tiền bạc. Chúng tôi có những cách so sánh rất đơn giản, “xanh”, “vàng” và “đỏ”. Xanh: tôi đang theo đúng kế hoạch. Vàng: tôi nên suy nghĩ về khoản chi tiêu này. Đỏ: tôi buộc phải phải cân nhắc kĩ về khoản chi tiêu này!

Quản lý tài chính nên đơn giản như thế. Chúng tôi cố gắng giảm nhẹ phần việc của khách hàng và giúp họ quản lý tài chính ngay tại thời điểm họ đưa ra quyết định chi tiêu, tức là ngay tại thời điểm họ tiêu tiền.

BLUEBIRD CẤT CÁNH

Walmart và American Express đã tung ra Bluebird làm giải pháp thay thế cho thẻ ghi nợ và tài khoản vãng lai. Bluebird đã mở ra kênh truy cập tài khoản mới, đó là thông qua 4.000 siêu thị Walmart trên toàn nước Mỹ cùng với một hệ thống trực tuyến và di động vô cùng ấn tượng, và qua việc trải nghiệm dịch vụ American Express khi xử lý thẻ, thanh toán và thực hiện chuyển khoản.

[Bluebird] được phát triển để đáp ứng nhu cầu của hàng chục triệu người Mỹ đang tìm kiếm các nghiệp vụ cao hơn như khả năng gửi tiền thông qua di động và thanh toán hóa đơn qua điện thoại, các chi phí minh bạch và không đòi hỏi số dư tối thiểu, cũng không có các khoản phí hằng tháng, hằng năm hay phí thấu chi. Bluebird trả lại quyền lực vào tay người tiêu dùng.

– Thông cáo báo chí của American Express/Walmart, tháng 10 năm 2012

Walmart đã liên tục tìm cách mua một ngân hàng điều lệ để xây dựng hệ thống ngân hàng riêng của mình trong hệ thống siêu thị toàn quốc, nhưng họ đã cảm thấy rất bức xúc vì hệ thống quy định quá sức phức tạp và luôn gây áp lực không hề nhỏ trong quá trình vận động hành lang. Một thương hiệu ngân hàng mới, sở hữu ngay lập tức một chuỗi 4.000 “chi nhánh” ngay trong các siêu thị Walmart, sẽ có lợi thế lớn vì có thể tiếp cận khách hàng ngay tại lối vào siêu thị, chắc chắn là rất thu hút khách hàng. Đương nhiên, điều này sẽ khiến những ngân hàng truyền thống sợ hãi, vì họ vốn đã phải gánh chịu một hệ thống kênh phân phối tốn kém hơn, có chi phí thu hút khách hàng mới cao hơn nhiều. American Express (AmEx) đã xuất hiện để giải quyết vấn đề – và thế là Bluebird xuất hiện.

Được xây dựng dựa trên chương trình thử nghiệm ra mắt vào cuối năm 2011, Bluebird là một hướng tiếp cận dựa trên ý tưởng tương tác theo từng bình luận của khách hàng, những người cho rằng mình không nhận được những giá trị trông đợi từ tài khoản vãng lai và các dịch vụ thẻ ghi nợ truyền thống, trong khi các loại phí thì tăng lên không ngừng. Người tiêu dùng hiện nay phải trả trung bình 259 USD một năm cho một tài khoản vãng lai cơ bản(18) (kể cả đối với các tài khoản được gọi là miễn phí), chi phí này đang tăng lên do mức dư nợ tối thiểu tăng cao và danh sách các loại phí ngày càng dài ra đối với các dịch vụ này. Cách tiếp cận của Bluebird để giải quyết vấn đề này chính là cung cấp nhiều tiện ích, cùng với kết cấu các loại phí giản tiện nhưng rõ ràng đúng như cách họ gọi: “Ngập tràn tiện ích, chứ không phải các loại phí”. Kết hợp với khả năng tiếp cận khách hàng của Walmart, đây trở thành một mô hình kinh doanh tuyệt vời trong giới ngân hàng thế hệ mới.

18 Theo một nghiên cứu độc lập từ Bretton Woods.

Tôi đã gặp Jon Rosner, phó chủ tịch phát triển sản phẩm của American Express, và là lãnh đạo bộ phận Giải pháp thay thế thẻ ghi nợ và tài khoản vãng lai. Anh sẽ chia sẻ nhiều hơn với chúng ta về Bluebird và về sự đơm hoa kết trái của việc cộng tác với Walmart.

Brett: Jon, hãy giới thiệu đôi chút về bản thân và vai trò anh đảm nhiệm tại AmEx.

Jon: Brett, đầu tiên tôi muốn cảm ơn anh rất nhiều vì đã mời tôi đến đây hôm nay. Thật là tuyệt vời khi được có mặt ở đây cùng với những người bạn.

Tôi đã làm việc tại American Express khoảng hơn 10 năm, chịu trách nhiệm quản lý việc phát triển những sản phẩm có thể thay thế thẻ ghi nợ và tài khoản vãng lai ở thị trường Hoa Kỳ. Tôi đã bắt đầu vai trò này vài năm trước đây với Pass, một sản phẩm trả trước truyền thống mà phụ huynh có thể đăng ký dùng cho con cái. Sau đó chúng tôi tiếp tục xây dựng thẻ trả trước American Express, một loại thẻ trả trước cơ bản, được bán tại nhiều cửa hàng bán lẻ, và trong vòng một năm rưỡi trở lại đây, chúng tôi đã phối hợp chặt chẽ với Walmart để cho ra đời Bluebird, một sản phẩm phần nào vượt qua các sản phẩm thẻ trả trước truyền thống. Có thể nói, Bluebird đã tiến gần đến sản phẩm mà chúng tôi cho là sắp thay thế được thẻ ghi nợ và tài khoản vãng lai.

Brett: Điều này khá lý thú vì hiển nhiên Walmart là một đế chế tại Hoa Kỳ. Sự hợp tác này đã diễn ra thế nào?

Jon: Đây là một câu hỏi rất hay. Sự hợp tác này xảy đến như một phép màu. American Express, như tôi đã nhắc đến, luôn tìm cách mở rộng ra ngoài phạm vi các sản phẩm thẻ trả trước truyền thống nhằm quảng bá thương hiệu đến với nhiều người Mỹ hơn nữa. Thương hiệu American Express đã tồn tại hơn 150 năm và đại diện cho sự an toàn, tín nhiệm và bảo mật, chúng tôi tin rằng những giá trị này phù hợp không chỉ với những khách hàng mục tiêu chính của American Express (tại Hoa Kỳ là những người dùng có khả năng tài chính tương đối ổn định và vững vàng), mà còn phù hợp với tất cả những người Mỹ phổ thông. Chúng tôi tìm kiếm một cơ hội để mở rộng thương hiệu và khách hàng của mình, và Walmart đã rất thành công trong thị trường thẻ trả trước tập trung vào những đối tượng người dùng chưa từng dùng đến thẻ để thay thế cho tiền mặt. [Walmart] thì đang tìm cách tái lập và khuếch trương sự thành công họ từng có được trong thị trường thẻ trả trước. Trước đây, nhà bán lẻ khổng lồ này từng đưa sản phẩm thẻ tiền mặt Walmart đến với nhiều người Mỹ hơn, những người không hẳn là không được các ngân hàng phục vụ, chỉ là họ có hoàn cảnh thật sự khó khăn, luôn phải cố gắng đắp đổi qua ngày và đang bị các tổ chức ngân hàng vắt kiệt.

85% những người đăng ký Bluebird (cho đến tháng 1 năm 2013) là những khách hàng hoàn toàn mới đối với American Express. Họ chưa từng có quan hệ với các sản phẩm tín dụng hay các sản phẩm thẻ thanh toán nào khác của chúng tôi. Và đến 45% trong số những khách hàng này dưới 35 tuổi.

– Jon Rosner, Phó chủ tịch phụ trách sản phẩm, American Express/Bluebird

Brett: Có những dữ liệu cho thấy có đến 70% người Mỹ hoặc sống đắp đổi qua ngày hoặc không có đến cả khoản tích lũy một vài tháng lương để đề phòng những tình huống mất việc hay có khủng hoảng. Điều chúng ta đang nói đến ở đây là thực trạng phổ biến đối với nhiều người Mỹ. Anh hãy miêu tả cho chúng tôi hiểu rõ hơn: Những ai đang sử dụng sản phẩm của Bluebird hiện nay?

Jon: Chúng tôi đã gặt hái được thành công rực rỡ kể từ khi ra mắt, và điều này thể hiện trên các số liệu mới nhất về số lượng người sử dụng Bluebird. Chúng tôi nhận thấy thương hiệu của American Express, vốn tượng trưng cho tính an toàn và bảo mật thật sự có khả năng lan tỏa nhiều hơn nữa. 85% số người đăng ký Bluebird (cho đến tháng 1 năm 2013) là những khách hàng hoàn toàn mới đối với American Express. Họ chưa từng có quan hệ với các sản phẩm tín dụng hay các sản phẩm thẻ thanh toán nào trước đó của chúng tôi. Và đến 45% số khách hàng này là dưới 35 tuổi.

Phân khúc khách hàng của chúng tôi như vậy là khá trẻ so với bình thường.

Brett: Anh cho rằng nguyên do dẫn đến việc này là gì, Jon? Anh nghĩ vì sao sản phẩm này lại hấp dẫn hơn với phân khúc khách hàng trẻ tuổi so với các khách hàng lớn tuổi hơn của các ngân hàng bán lẻ truyền thống?

Jon: Tương tự như nhiều doanh nghiệp hiện tại đang tìm cách cạnh tranh với các ngân hàng, một trong những nguyên nhân chính là sự chú trọng rất mực vào công nghệ. Chúng tôi không phụ thuộc vào các chi nhánh, chúng tôi có công nghệ tạo ra tiện dụng, thuận lợi khi một khách hàng muốn mở một tài khoản qua điện thoại di động, qua một ứng dụng di động hay bằng chiếc máy tính cá nhân. Đây đều là những việc mà giới trẻ có thể thực hiện hết sức thuần thục. Họ không đặt ra những câu hỏi như: “Tại sao lại muốn xác nhận địa chỉ mail của tôi?”, hay “Vậy có nghĩa là sao kê in trên giấy sẽ không được gửi cho tôi đúng không?”. Sản phẩm của chúng tôi được cấu trúc sao cho tạo hiệu quả nhất về mặt chi phí, và chúng tôi làm việc chặt chẽ với Walmart để đảm bảo điều này. Phương châm của Walmart là chi phí thấp hằng ngày để có được giá thấp hằng ngày, vì thế khi anh làm những việc như cắt bỏ in ấn sao kê hằng tháng, anh sẽ không phải bắt khách hàng tháng nào cũng trả nhiều phí cho những thứ như vậy. Đây là điều đó là rất tuyệt vời đối với giới trẻ. Còn đối với những người lớn tuổi hơn và có lẽ đã quen với việc nhận được sao kê bằng giấy qua thư, họ sẽ khó mà thay đổi.

Brett: Đúng thế. Hãy cho tôi biết thêm về những khách hàng mà anh đang có; họ sử dụng tài khoản có thường xuyên không? Thường thì họ sử dụng tài khoản cho mục đích gì? Anh đã nhắc đến ý tưởng trở thành một sản phẩm thay thế cho tài khoản vãng lai hoặc tài khoản ngân hàng thông thường, vậy đối với các khách hàng đang sử dụng sản phẩm Bluebird, họ có sử dụng nó để thay thế cho tài khoản ngân hàng không?

Jon: Chúng tôi đang chứng kiến sự đa dạng trong cách sử dụng sản phẩm. Có rất nhiều cách để chuyển tiền vào tài khoản Bluebird, có thể bằng việc chuyển online hay gửi tiền mặt, có thể qua liên ngân hàng, nạp tiền qua thẻ ghi nợ, và cũng có thể nạp qua séc thông qua điện thoại hoặc gửi thư về cho chúng tôi. Điều chúng tôi nhận thấy, là có khoảng 30% số tiền nhận vào Bluebird là được chuyển trực tiếp.

Brett: Thông thường đó sẽ là những người được nhận lương qua tài khoản, đúng không?

Jon: Chính xác. Chuyển tiền trực tiếp thường xảy ra với các khoản thanh toán lương. Trở lại với vấn đề đang nói, chúng tôi nhận thấy một lượng tiền đáng kể đến từ những người hay nói, “Tôi chọn đưa một phần hoặc toàn bộ tiền lương của mình vào tài khoản Bluebird”. Và sau đó, họ sử dụng sản phẩm này y như cách họ dùng một tài khoản vãng lai thông thường. Họ thanh toán hóa đơn; họ cũng có thể rút tiền mặt cho các khoản chi tiêu nhỏ hơn. Họ sử dụng thẻ để mua sắm tại cửa hàng và trên mạng.

Brett: Một tài khoản tại Bluebird có khác biệt gì so với các tài khoản thanh toán thông thường, xét về cơ cấu phí và các tính năng?

Jon: Về mặt tính năng, anh sẽ thấy có sự tương đồng với tài khoản thông thường, nhưng có thêm nhiều tính năng hơn, ví dụ như ghi nhận séc từ xa. Dù một số ngân hàng lớn cũng có tiện ích này, nhưng nếu anh kiểm tra khắp 8.000 ngân hàng toàn nước Mỹ, anh sẽ khó lòng tìm thấy ở họ những tính năng mà chúng tôi có. Ở mặt này, chúng tôi nghĩ rằng mình hoàn toàn có thể so sánh hay thậm chí là tốt hơn các ngân hàng truyền thống.

Trên phương diện cơ cấu phí, khác biệt còn dễ nhận ra hơn nữa. Không có phí hằng tháng. Không có phí thấu chi, khoản phí ngân hàng hay khiến khách hàng thấy khó chịu. Tiền là của khách hàng, và họ muốn kiểm soát số tiền đó, song một khi đã thấu chi thì rất khó lòng có được quyền đó, ít nhất là ở các ngân hàng truyền thống.

Ở Bluebird lại khác. Phí là không cao và có thể tránh được. Có một khoản phí đối với việc sử dụng máy ATM ngoài hệ thống nhưng là miễn phí với hơn 20.000 máy ATM của chúng tôi ở khắp Hoa Kỳ. Cũng có phí nạp tiền trực tiếp. Nếu anh nhận lương qua tài khoản của chúng tôi và sử dụng một trong số 22.000 máy ATM của chúng tôi thì được miễn phí hoàn toàn. Ngoài hệ thống đó, anh sẽ chịu phí 2 USD. Một khoản phí khác mà chúng tôi áp dụng là cho những người muốn có một cuốn sổ séc thật sự để viết séc giấy, vì rõ ràng là cần phải có chi phí để in ấn và chuyển phát nó. Có điều, chúng tôi đã tái thiết kế nó. Câu hỏi đầu tiên mà rất nhiều người sẽ đặt ra là, “Trong thế giới số ngày nay, tại sao anh lại còn phát hành sổ séc?”.

Brett: Tôi cũng đang muốn hỏi câu ấy.

Jon: Bởi vì đây là một tiện ích tùy chọn cho khách hàng, vì vậy nó được cung cấp kèm theo một khoản phí. Chúng tôi không muốn biến nó thành một trong những giá trị cốt lõi của tổ chức này, vì nhiều người đơn giản là không cần đến nó. Nhưng, nếu chúng tôi thật sự hoạt động dựa trên như cầu của tầng lớp phổ thông, trong đó có những hộ gia đình tiêu chuẩn với bố mẹ và hai đứa con, sống trong một căn nhà với chó hoặc mèo, thì khả năng rất cao là sẽ có vài lần trong năm họ cần phải viết séc. Thực tế là như vậy mà!

Cá nhân tôi, cứ mỗi mùa xuân tôi lại mong đợi các cháu bé sinh hoạt trong các hội hướng đạo đến khu phố để chào bán bánh quy. Có những hội hướng đạo rất tiến bộ trong việc thanh toán, và họ thử sử dụng các phương thức thanh toán thử nghiệm với Square và nhiều hình thức thanh toán tiên tiến khác, nhưng phần lớn vẫn nhận thanh toán qua séc. Nếu anh muốn mua bánh quy của hội hướng đạo và ủng hộ các bé, anh sẽ cần đến những tấm séc giấy. Chúng tôi muốn thể hiện mình có khả năng đáp ứng nhu cầu của những khách hàng cần séc giấy, họ sẽ nhận được điều họ muốn. Chỉ là, séc của chúng tôi khác với séc thông thường.

Nó liên quan đến việc thấu chi, vốn là thử thách với rất nhiều người, những người thường không biết họ có bao nhiêu tiền trong tài khoản. Vậy thì khi họ viết một tấm séc, liệu nó có được xử lý hay chưa? Khi nào nó sẽ được xử lý? Liệu nó có bị trả về hay không?

Séc của Bluebird hoàn toàn khác. Những tờ séc phải được chấp thuận trước, vì thế sẽ không bao giờ bị trả về. Khi anh viết một tờ séc của Bluebird, anh phải chấp thuận khoản tiền này trước; khoản tiền này sẽ bị trừ khỏi tài khoản của anh ngay lập tức và sẽ được để riêng cho tấm séc đó. Tấm séc sẽ đi cùng với một dãy số chứng thực mà anh viết ngay trên mặt trước tờ séc để người nhận được biết và có thể gọi điện kiểm tra, bảo đảm số tiền. Người nhận séc không cần phải lo lắng về vấn đề séc bị trả về hay bị tính khoản phí gửi trả séc.

Brett: Rất tuyệt. Hãy cho chúng tôi biết các anh phục vụ khách hàng trên nền tảng số hóa và trên mạng như thế nào? Tôi biết rằng các anh thu hút khách hàng mới qua điện thoại di động và qua Internet, nhưng đâu là nền tảng dành cho các trải nghiệm trên điện thoại hay trải nghiệm trực tuyến và trải nghiệm trên máy tính bảng?

Jon: Nền tảng của chúng tôi là một công nghệ độc quyền mang tên Serve. Đây là một công nghệ hoàn toàn dựa trên việc nghiên cứu các thiết bị. Chúng tôi có khả năng hoạt động trên điện thoại, ứng dụng và website. Và anh có thể làm tất cả mọi thứ. Nếu anh muốn xem những cách nạp tiền vào tài khoản, anh có thể truy cập các thông tin chuyển tiền trực tiếp của mình, anh có thể liên kết và chuyển tiền từ một tài khoản tiết kiệm khác, anh có thể liên kết và chuyển tiền từ một thẻ ghi nợ, và anh cũng có thể có giao dịch ngang hàng P2P(19) với một người dùng Bluebird khác để có thể gửi và nhận tiền qua lại, toàn bộ đều hoàn toàn miễn phí và diễn ra ngay lập tức. Anh có thể dùng điện thoại để gửi tiền vào séc. Có thể xem lại lịch sử giao dịch, thiết lập tài khoản cá nhân, thông báo – tất cả mọi thứ đều có thể thực hiện trực tuyến và thông qua di động. Chúng tôi có chức năng thanh toán hóa đơn đầy đủ trực tuyến và trên di động, chức năng xác nhận séc trước mà tôi đã nhắc đến ở trên, chức năng mà nhiều người cho rằng rất hữu ích. Và anh cũng có thể làm tất cả những việc này trên ứng dụng di động và trên trang web.

19 P2P – tức chuyển khoản ngang hàng.

LIỆU “NGÂN HÀNG” CÓ BIẾN MẤT HOÀN TOÀN?

Liệu các ngân hàng thế hệ mới này có trở thành một Amazon trong ngành ngân hàng trong 5-10 năm tới? Liệu họ có đặt dấu chấm hết cho “sự bành trướng” của hệ thống chi nhánh ngân hàng trên toàn nước Mỹ? Đó chính là câu hỏi tôi đặt ra cho Shamir, Jon và Alex để cùng phân tích.

Brett: Theo anh, liệu điều gì sẽ xảy ra trong vòng từ 5 đến 10 năm tới?

Hằng ngày, chúng ta sẽ tương tác với ngân hàng như thế nào? Jon, nếu xét về trải nghiệm này, anh nghĩ mọi việc sẽ ra sao?

Jon: Rất khó để nói mọi việc sẽ ra sao, nhưng có một vài điểm và xu hướng tôi hy vọng sẽ thể hiện rõ nét hơn trong khoảng thời gian sắp tới.

Trong tương lai rất gần, có thể chúng ta sắp được nhìn thấy sự giao thoa của tất cả những tương tác với khách hàng, sao cho từ góc nhìn của người dùng, mọi giao dịch là hoàn toàn tương thích với từng thiết bị. Ý tưởng mà chúng tôi có hiện nay là đến một lúc nào đó, việc đăng nhập vào tài khoản của bạn từ máy tính tại nhà, có thể sử dụng website dành cho di động trên máy tính bảng, và ứng dụng trên điện thoại di động sẽ biến mất. Sẽ có hàng loạt công cụ mới, có thể là đồng hồ thông minh, kính thông minh hoặc các giao thức khác, mà ngân hàng có thể dùng để tương tác với khách hàng. Và sẽ có sự tùy chỉnh cho từng thiết bị, làm sao để có thể hoạt động tốt đối với khách hàng bất kể họ tương tác với ngân hàng thông qua kênh nào.

Một điều khác cũng khá lý thú, đó chính là sẽ ngày càng có nhiều lựa chọn hơn cho khách hàng. Ở Bluebird, chúng tôi vừa khởi xướng việc cho phép khách hàng sử dụng tất cả các tính năng cơ bản với mức phí rất thấp, và cũng có sẵn các tính năng hay tùy chọn bổ sung đi kèm một khoản phí cộng thêm tương xứng. Đây là một mô hình đã được kiểm chứng trong rất nhiều ngành kinh doanh khác nhau và đã tạo được bước đột phá nhờ mạng Internet trong vòng một thập kỷ trở lại đây, và có thể sắp tới đây nó sẽ xuất hiện ngày một phổ biến trong ngành ngân hàng. Và cũng sẽ có thêm nhiều lựa chọn khác cho khách hàng để họ có thêm những giá trị khác từ các nhà cung cấp, và đây cũng là cơ hội cho anh tăng thêm doanh số.

Brett: Alex, vậy còn những trải nghiệm sử dụng ngân hàng mỗi ngày của một khách hàng thì sao? Anh nghĩ sẽ có những thay đổi gì?

Alex: Tại Moven, tầm nhìn của chúng tôi nhắm đến các tình huống.

Khi nhìn về tương lai của ngành ngân hàng, chúng tôi tập trung vào điểm giao nhau giữa các sản phẩm ngân hàng và thanh toán cơ bản, thương mại và đưa ra quyết định. Nếu nhìn vào 10 năm sắp tới, ranh giới giữa những việc này sẽ trở nên hoàn toàn khó phân định. Việc thanh toán và tự thân giao dịch có thể trở thành những yếu tố làm nền, và điều quan trọng nhất chính là tạo điều kiện cho hoạt động thương mại và cho quá trình người tiêu dùng đưa ra quyết định mỗi ngày.

Ở Moven chúng tôi xem tương lai của ngành ngân hàng không chỉ gói gọn trong các hoạt động ngân hàng, mà rộng hơn là quản lý một phong cách sống và hỗ trợ khách hàng đưa ra quyết định. Ngân hàng sẽ gắn liền với dòng chảy thương mại và việc ra quyết định hằng ngày, dù anh mua sản phẩm ở cửa hàng hay mua một căn nhà. Tất cả nằm ở việc đưa ra quyết định và mang quyết định đó đặt vào bối cảnh có nhiều ý nghĩa nhất.

Brett: Đó là hỗ trợ cuộc sống của người dùng trên phương diện tài chính, chứ không phải một sản phẩm tài chính riêng biệt mà bạn phải sử dụng. Là như thế, đúng không?

Shamir, hiện tại chúng ta đã thảo luận hết sức thân thiện với nhau, nhưng một vài người có thể nghĩ rằng Simple, Moven và Bluebird là các đối thủ cạnh tranh. Một số khác thì có thể nghĩ rằng những ngân hàng thế hệ mới này chính là các Amazon hay iTunes của ngành ngân hàng. Liệu anh có nghĩ rằng những công ty khởi nghiệp như các anh sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm và dịch vụ ngân hàng? Và sẽ phát kiến thêm nhiều phương thức kết nối với khách hàng hơn, góp phần vào việc xây dựng nên một mô hình ngân hàng mới trong tương lai, và dẫn đến sự giảm sút số lượng các ngân hàng truyền thống tại Hoa Kỳ?

Shamir: Đương nhiên, tôi có nghĩ đến những điều đó! Ngân hàng là một ngành công nghiệp khổng lồ, và nếu những điều anh vừa nói sẽ xảy ra thì đó cũng là thời cơ chín muồi cho các bước đột phá mới, điều này có thể xảy ra trong vòng 15-20 năm nữa. Trên mọi phương diện của ngành, dù là ngân hàng bán lẻ, thanh toán, trả góp, cho vay, doanh nghiệp nhỏ hay thanh toán quốc tế, đâu đâu cũng có những tổ chức khởi nghiệp đang tìm cách tấn công vào một lĩnh vực nào đó trong ngành, chắc chắn sẽ ngày càng có nhiều hơn những doanh nghiệp như thế. Nhu cầu cơ bản của khách hàng không nhất thiết phải thay đổi quá nhiều, nhưng cách thức mà các nhu cầu về tiết kiệm, bảo đảm an toàn, cho vay hay thực hiện thanh toán sẽ được đáp ứng trong vòng 10 năm tới sẽ hoàn toàn khác so với những cách thức của hôm nay. Và, đối với phần lớn mọi người, các nhu cầu này sẽ được đáp ứng bởi các doanh nghiệp xuất hiện từ khoảng gần đây trở về sau.

Brett: Jon, anh nghĩ các ngân hàng thế hệ mới như Bluebird, Simple và Moven sẽ ảnh hưởng như thế nào đến môi trường ngân hàng bán lẻ truyền thống tại Hoa Kỳ trong trung hạn?

Jon: Đây là thế tiến thoái lưỡng nan thường thấy ở các nhà phát kiến.

Nhưng cũng có những khoảng trống cho các bước đột phá có thể sẽ xuất hiện, chúng ta đang thấy điều này ở các ngân hàng truyền thống. Những gì mà Ngân hàng Chase đang làm với thương hiệu Liquid là một ví dụ rất tốt, và nhiều sẽ có thêm nhiều ví dụ tương tự nữa, từ việc ra mắt những sản phẩm khác biệt cho đến thu hẹp quy mô chi nhánh, v.v...

Các ngân hàng nhận ra rằng có cơ hội cho công nghệ và ứng dụng di động, và họ không thể ngồi yên lâu hơn được nữa.

Brett: Alex, anh nghĩ thế nào về sự kết hợp giữa ngành bán lẻ với các doanh nghiệp khởi nghiệp như Moven – liệu việc này có thể tác động đến ngành dịch vụ tài chính hay không?

Alex: Nó sẽ khiến chúng tôi suy nghĩ lại về mọi thứ. Thứ nhất, đối với dịch vụ ngân hàng, mô hình phân phối sản phẩm của các ngân hàng bán lẻ truyền thống sẽ bắt đầu bị đem ra mổ xẻ rất nhiều về tính hiệu quả về mặt chi phí và cách thức đưa dịch vụ đến với khách hàng. Kế đến, quan trọng hơn cả, cần phải hiểu được là đối với người tiêu dùng thì một ngân hàng là gì, có ý nghĩa gì, là nơi cần cung cấp những gì. Kỳ vọng của khách hàng sẽ điều khiển và tác động lên những gì chúng ta đang thấy hiện nay, khiến mọi việc thay đổi với tốc độ nhanh hơn. Sẽ có một áp lực thật sự đối với những người tiên phong để thúc đẩy những đột phá và dẫn đầu một vài thứ mà ba chúng tôi ở đây đang cùng nhau thúc đẩy.

BÀI HỌC RÚT RA

Những điều chưa hài lòng hoặc thất vọng về sản phẩm tài khoản vãng lai đang dần xuất hiện. Sự thật là các thẻ ghi nợ trả trước chính là sản phẩm tiết kiệm duy nhất thật sự có tăng trưởng tại Hoa Kỳ trong vòng 5 năm trở lại đây, đó cũng chính là bằng chứng cho thấy tài khoản vãng lai không đáp ứng được kỳ vọng. Đây không phải là vấn đề ở các ngân hàng đã phát hành các tài khoản này, cũng không phải là ở các chi nhánh; vấn đề ở giá trị cốt lõi của việc trao đổi đang diễn ra.

Những diễn tiến này có thể dẫn đến những thay đổi lớn nhất đối với vai trò của ngân hàng, hoặc thậm chí là phải xét lại ngân hàng là gì, lần đầu tiên kể từ khi sản phẩm tài khoản thanh toán xuất hiện. Trong một thế giới tràn ngập thông tin như hiện nay, khi dữ liệu, sự kiểm soát và tình huống là những yếu tố cốt lõi, thì một bảng sao kê hằng tháng hay chiếc thẻ vô tri vô giác không thể đáp ứng được vai trò làm nền tảng cho mối quan hệ diễn ra hằng ngày giữa người dùng với dịch vụ tài chính.

Một vài ngân hàng thông thường có thể nhìn vào Simple, Moven và Bluebird (với cấu trúc tài khoản nội tại của họ là một dịch vụ thẻ trả trước hơn là một tài khoản thanh toán truyền thống) và nghĩ rằng đây là một sản phẩm yếu thế. Những người khác có thể xem việc không phải một ngân hàng điều lệ là một bất lợi, một hạn chế với mô hình kinh doanh này. Tuy nhiên, các ngân hàng thế hệ mới với những tài khoản thế hệ mới đang chứng tỏ rằng họ có những giá trị cốt lõi tốt hơn cho khách hàng so với các ngân hàng trước đây trong phần lớn trường hợp, thông qua các tiện ích của mình.

Nguy cơ đối với Chase hay Wells Fargo không xuất hiện trong ngắn hạn, tuy vậy nó vẫn dẫn đến việc đóng cửa đến 6.000 ngân hàng có giá trị tài sản dưới 1 tỉ USD. Tại sao vậy? Vì các ngân hàng này đã tin rằng mô hình truyền thống trong đó hệ thống chi nhánh và những sản phẩm như thẻ tín dụng, vay vốn và trả góp, hoặc khả năng bước vào một chi nhánh và nói chuyện với nhân viên ngân hàng tại Main Street chính là lợi thế khác biệt của mình.

Các ngân hàng thế hệ mới có thể tạo ra giá trị khổng lồ. Dù có nhiều điểm tương đồng, mỗi ngân hàng thế hệ mới lại có một cách tiếp cận khác nhau đối với trải nghiệm giá trị của mình. Trong mỗi trường hợp, họ đều cố gắng giải quyết một vấn đề nào đó mà các ngân hàng không giải quyết được, và họ làm việc này dựa trên chi phí hoạt động thấp hơn nhiều, với mức độ cam kết xây dựng trải nghiệm cho khách hàng trực tuyến là cao hơn nhiều. Các ngân hàng thế hệ mới tìm kiếm cách thức tương tác với khách hàng sao cho thật hiệu quả. Họ cũng cung cấp những dịch vụ và chức năng ngân hàng cơ bản, nhưng trải nghiệm trực tuyến thì hoàn toàn vượt trội so với các ngân hàng thông thường. Chính điều này làm nên chuyện.

Khách hàng tương tác với các ngân hàng thế hệ mới trên nền tảng trực tuyến ngày càng nhiều; trong khi chỉ cách đây khoảng 3 năm những người này có thể được xếp vào phân khúc khách hàng dẫn đầu trào lưu, thì ngày nay họ chỉ là những người bình thường đang tìm kiếm một dịch vụ tốt hơn.

Sau đây là một số tiện ích cơ bản khiến các ngân hàng thế hệ mới khác biệt so với các ngân hàng thông thường và tài khoản vãng lai truyền thống:

1. Quy trình mở tài khoản và gia nhập thực hiện hoàn toàn trên mạng – không cần ký thẻ.

2. Hoạt động trên điện thoại di động rất mạnh với ứng dụng di động đóng vai trò cốt lõi trong trải nghiệm hằng ngày của khách hàng.

3. Khả năng nhận tiền gửi từ xa và tùy chọn thanh toán hóa đơn điện tử.

4. Tập trung vào các công cụ tiết kiệm, vào nhận thức cũng như sức khỏe tài chính của khách hàng.

5. Cam kết mạnh mẽ đối với dịch vụ khách hàng.

6. Các phát kiến mới xung quanh hoạt động thanh toán.

Kết quả của cách tiếp cận nhiều tiện ích này là sự hình thành nên một số nguyên tắc chính, cũng là hồi chuông cảnh báo đối với các tổ chức tài chính truyền thống.

Đăng ký khách hàng mới

Nếu một ngân hàng yêu cầu đơn đăng ký trên giấy kèm theo chữ ký trên thẻ để mở tài khoản, thì đây là rắc rối lớn. Có khoảng 9 trên 10 ngân hàng trên nước Mỹ ngày nay vẫn đòi hỏi phải gặp gỡ trực tiếp thì mới mở tài khoản được, vì họ cần quá trình nhận dạng tại chi nhánh, một chữ ký trên giấy, và nạp tiền vào tài khoản tại chi nhánh. Đối với các khách hàng thế hệ 9X, một ngân hàng sẽ trở nên lạc quẻ ngay nếu áp dụng các tiếp cận này. Nếu một ngân hàng muốn nhìn thấy số lượng tài khoản mở mới giảm từ 40-70% trong vòng 5 năm tới, thì cứ việc giữ vững chính sách này. Nên nhớ, đây không phải là việc được quy định chính thức. Các nhà lập pháp Hoa Kỳ không đòi hỏi một chữ ký trên thẻ hay việc mở tài khoản tại chi nhánh. Nếu như vậy thì Bluebird, Moven và Simple đã bị đóng cửa từ lâu rồi.

Đương nhiên, Bluebird cũng cung cấp cho khách hàng lựa chọn đến lấy thẻ của họ tại các siêu thị Walmart, điều này giúp giải quyết một vấn đề lớn liên quan đến phân phối sản phẩm trong phân khúc khách hàng mà họ nhắm tới.

Một yếu tố khác của nguyên tắc này là, các ngân hàng thế hệ mới đang hướng tới hai chỉ số quan trọng: chi phí thu hút khách hàng mới và chi phí phân phối – cả hai đều phải thấp xuống. Nếu họ có thể tạo ra được mức độ tăng trưởng khách hàng mới như bất cứ ngân hàng tầm trung nào ở Hoa Kỳ, nhưng lại làm được việc đó với chi phí chỉ bằng một phần mười, thì thị trường và các nhà phân tích sẽ nghĩ gì về các ngân hàng không có khả năng làm điều đó? Khi nào thì mọi thành viên hội

đồng quản trị của các ngân hàng sẽ đứng dậy và đòi hỏi ai đó xử lý vấn đề này? Đến một lúc nào đó, khi các ngân hàng thế hệ mới đã chứng minh được khả năng thu hút khách hàng mới với hiệu quả về mặt chi phí tốt hơn rất nhiều so với các ngân hàng dựa vào hệ thống chi nhánh, thì các chi nhánh sẽ trở thành gánh nặng thay vì là lợi thế. Và thời điểm này đang đến gần.

Hoạt động trực tuyến là ưu tiên số một

Nếu quy trình mở tài khoản mới không đòi hỏi khách hàng phải download một ứng dụng, và nếu không có động cơ gì khiến khách hàng sử dụng ứng dụng mỗi ngày, thì chúng ta đang bỏ lỡ một yếu tố cơ bản trong bí quyết thành công của ngân hàng thế hệ mới – trên thực tế, người dùng đã sử dụng các kênh trực tuyến cho các dịch vụ ngân hàng nhiều hơn đáng kể so với việc sử dụng chi nhánh(20).

20 Xem BANK 3.0 để xem phân tích chi tiết về vấn đề này.

Thẻ, séc hay sao kê không phải là vấn đề quan trọng

Ngày nay, giá trị của một tài khoản ngày nay không phải là việc lưu trữ tiền mặt hay thanh toán – những tiện ích này đã được cung cấp với bất kì tài khoản vãng lai cơ bản nào, dù có là sản phẩm trả trước hay một tài khoản thanh toán đầy đủ. Giá trị nằm ở chỗ nó kết nối tôi với tiền của tôi theo một cách mới. Kiểm soát và nhận biết là ý tưởng chủ đạo của rất nhiều ngân hàng thế hệ mới, và cũng là tính năng phổ biến nhất trên nền tảng số.

Khách hàng đo lường tài khoản vãng lai của mình thông qua khả năng sử dụng ứng dụng trên di động và website, chứ không phải qua các tiện ích của sản phẩm. Khi nói đến việc tương tác với khách hàng, những giá trị tăng thêm trong trải nghiệm hằng ngày sẽ khiến người dùng dễ dàng tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng hơn.

Các khoản phí

Một trong những nguyên nhân khiến các chương trình trả trước bùng nổ và được ưa chuộng chính là khả năng tính trước các khoản phí. Trái ngược với suy nghĩ của nhiều người, các ngân hàng không cần phải có một tài khoản vãng lai miễn phí thì mới có thể thành công hơn. Phần lớn các chương trình trả trước ngày nay đều có một khoản phí nhỏ hằng tháng. Tại sao? Vì bản thân tài khoản vãng lai thông thường là một sản phẩm rất khó bán.

Vậy doanh thu đến từ đâu? Nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực này đang thử nghiệm doanh thu theo thời điểm, những giá trị cộng thêm vào tài khoản cơ bản và khả năng thu phí. Trong tương lai, có khoảng

14 loại doanh thu phát sinh từ việc mở một tài khoản ngân hàng cơ bản, như việc thanh toán hóa đơn, gửi tiền từ điện thoại, thấu chi ngay lập tức hay tiền mặt khẩn cấp, PFM, các dịch vụ bảo mật, cùng với việc giảm các tiện ích truyền thống như thanh toán khẩn cấp, chấm điểm tín dụng, phát hành thẻ quà tặng, báo giá bảo hiểm, bảo hiểm dụng cụ, thậm chí là tích hợp scan mã vạch.

Matt Wilcox, phó chủ tịch cao cấp phụ trách chiến lược kinh doanh trực tuyến cho Zions Bancorporation, đã ước tính cơ hội dành cho những khoản phí này hàng năm lên tới 100 USD/khách hàng. Sau đây là một vài ví dụ(21):

21 Xem Jim Marous, “Đưa đồng tiền vào tiền di động”, Finextra, 26/10/2013.

- Chi trả hóa đơn: 20 USD

- Mở tài khoản trực tuyến: 15 USD

- Các giải thưởng/ chương trình dành cho người bán hàng: 15 USD

- Giao dịch P2P cấp cao: 6 USD

- Xếp hạng tín dụng: 8 USD

- Phát hành thẻ quà tặng: 12 USD

- Báo giá bảo hiểm/doanh thu từ việc giới thiệu khách hàng: 15 USD.

Những doanh thu có được tại từng thời điểm có khả năng khiến một tài khoản trên di động thu được nhiều lợi nhuận hơn so với một tài khoản cơ bản hoặc tài khoản vãng lai thông thường.

Với việc minh bạch hóa chi phí đang ngày càng trở nên hết sức quan trọng, khách hàng sẽ không chấp nhận phí phạt 30-35 USD cho việc thấu chi, các chi phí ẩn cho các dịch vụ và giao dịch mà ngay từ đầu họ không hề biết là sẽ phát sinh. Tuy vậy, họ sẽ sẵn sàng chi trả cho các giá trị cộng thêm.