THỜI GIAN VÀ CÁCH THỨC ĐẦU TƯ VÀO VỐN XÃ HỘI

Có một thực tế là thay đổi một hành vi cần phải có sự trợ giúp của những người khác. Chẳng hạn: nếu tiến sĩ Don Berwick và nhóm nghiên cứu muốn cứu 100 nghìn bệnh nhân thoát khỏi cái chết vì sự bất cẩn tại các bệnh viện của Mỹ, rõ ràng họ cần kêu gọi sự tham gia của các bác sĩ, y tá, nhà quản lý, v.v... Tương tự là trường hợp liên quan đến các cựu tội phạm của tiến sĩ Silbert. Bà đã không chỉ dựa vào một ngôi làng mà còn thật sự tạo ra một ngôi làng của chính mình.

Đôi khi, ta không đạt được kết quả gì nếu nghĩ rằng chiến thuật xoay chuyển của cá nhân ta thì chỉ cần ta thực hiện. Chẳng hạn: bạn có thể cho rằng chỉ bằng ý chí cá nhân, bạn có thể tuân thủ chế độ ăn kiêng. Khi một mình đối mặt với sự lựa chọn chiếc bánh rán nhân táo hay quả táo, quyết định hoàn toàn tùy thuộc vào bạn. Nhưng sẽ là sai lầm khi cho rằng bạn tồn tại độc lập. Trong khi tất cả các hành vi mang tính quyết định đều do một cá nhân đơn lẻ thực hiện trong không gian độc lập thì một nhóm các cá nhân lại có thể tạo nên sự khác biệt lớn trong việc tạo nên sự xoay chuyển.

Chẳng hạn: tiến sĩ Wiwat đã thành công trong việc gây ảnh hưởng đến những người hành nghề mại dâm khi xử lý những khách hàng say xỉn không chịu sử dụng bao cao su. Mặc dù những cô gái làng chơi hoàn toàn độc lập trong những tình huống này nhưng sức mạnh của những người khác có thể giúp họ thành công. Các bậc thầy xoay chuyển luôn chú ý đến cách thức giúp các cá nhân có được sự ủng hộ xã hội để tăng tốc và thành công vào những thời điểm quan trọng.

Vậy khi nào chúng ta cần xây dựng vốn xã hội để mang lại những thay đổi quan trọng?

Khi những người khác là một phần của vấn đề

Hãy xem xét một vấn đề kinh doanh phổ biến sau đây. Vấn đề này sẽ cho chúng ta thấy khi nào cần dựa vào sự giúp đỡ của người khác để thành công trong công việc.

Hãy gặp “Jess”. Lúc này anh đang vã mồ hôi như tắm, vì anh sắp sửa nói dối và rất sợ bị phát hiện. Jess lo sợ bị lộ vì khác với những tay chơi cờ bạc bịp với nhiều mánh khóe được ngụy trang khéo léo, Jess có những “dấu hiệu” cho thấy anh không biết nói dối. Bây giờ, anh không chỉ toát mồ hôi, mắt trái còn co giật mạnh đến mức người ở góc bên kia phòng cũng có thể nhìn thấy. Khi Jess lên tiếng, cổ họng anh như khô đặc lại. Sau khi giả vờ húng hắng ho, cuối cùng, Jess cũng thốt ra một lời nói dối đầy phiền toái.

“Không sao cả”, Jess bập bẹ, “Chúng ta vẫn hướng đúng đến mục tiêu.”

Jess không phải là người duy nhất nói dối tại bàn tròn. Trong cuộc họp phát triển sản phẩm, tất cả mọi người đều đang bóp méo sự thật. Với nhóm phát triển phần mềm gồm 1.500 người, việc báo cáo với sếp rằng công việc đang theo đúng tiến độ đã ăn sâu trong tiềm thức. Lời nói dối rằng chúng tôi luôn sẵn sàng phổ biến đến mức Jess và đồng nghiệp bị gắn một biệt danh “con gà dự án”.

Câu chuyện nói dối diễn ra như sau. Bạn nói rằng bạn sẵn sàng thực hiện phần dự án của mình khi không hy vọng ai đó sẽ thú nhận là anh ta/chị ta cần gia hạn thêm thời gian. Người đầu tiên mất bình tĩnh và nói: “Tôi cần thêm thời gian” chính là một con gà. Và giống như trò đua xe, khi một người quặt tay lái, những người khác đều an toàn. Những người khác đều không bị chú ý, họ còn được lợi từ khoảng thời hạn nới thêm bởi vì họ không phải thú nhận là mình đang gặp rắc rối. Trong cuộc họp trên, hầu hết các lãnh đạo đều có mặt tại bàn thảo luận, giống như Jess, họ đều đang chậm tiến độ so với thời hạn. Thế nhưng không ai chịu thú nhận điều này. Không ai quặt tay lái, thời hạn không được nới thêm, và chính vì cùng giả bộ, sau đó họ sẽ gặp rắc rối.

Lần đầu tiên chúng tôi làm việc với công ty phần mềm này cũng là thời điểm nó đứng bên bờ vực phá sản. Trong nhiều năm, công ty không có một sản phẩm mới nào. Còn khi ra mắt sản phẩm mới thì giá thành của nó lại đắt gấp đôi so với giá trị thực. Tinh thần làm việc giảm sút, cộng với vấn đề về sản phẩm, công ty mất dần nhiều nhân viên giỏi.

Mike ‒ phó chủ tịch mới về mảng phát triển, được giao nhiệm vụ xoay chuyển tình thế hiện tại. Anh đã tìm thấy hành vi mang tính quyết định cần xoay chuyển. Anh thấy rằng nếu có cách khích lệ nhân viên toàn công ty nói lên suy nghĩ của họ về các vấn đề thì nhất định công ty sẽ có thể lấy lại tinh thần làm việc, giảm chi phí và kiểm soát quy trình sản xuất. Nhưng đó là một nhiệm vụ không hề dễ dàng.

Khi lần đầu chúng tôi gặp Mike, anh từng thử nhiều biện pháp khác nhau. Anh từng triển khai khóa đào tạo giao tiếp, rồi tìm kiếm những người dẫn dắt dư luận và nhờ họ giải quyết vấn đề. Anh còn bí mật điều tra để xác định xem hành vi có thay đổi không. Thế nhưng, hoạt động của công ty vẫn không hề tiến triển.

Mike nói rằng những gì anh kể chính là những dữ liệu chắc chắn về thất bại của công ty.

Đến phút chót, Mike vẫn không nhận ra Jess và đồng nghiệp của anh không phải là các diễn viên tự đưa ra thời hạn trong các cuộc họp. Để đánh bóng hình ảnh, chính các nhà quản lý, các vị giám đốc và phó chủ tịch đã nói dối. Thậm chí, Mike còn không biết mình cũng bị cuốn vào hành động khích lệ mọi người chỉ được nói những điều tốt đẹp tại cuộc họp. Và vì hành vi đó do một nhóm tạo ra, nên chính nhóm người đó phải cùng tham gia thay đổi nó. Vậy Mike tận dụng nguồn vốn xã hội ra sao?

Để trả lời câu hỏi này, chúng ta hãy xem người khác giải quyết vấn đề tương tự ra sao. Hãy đến châu Phi để học tập Garth Japhet. Chưa có ai nghiên cứu lâu hơn, miệt mài hơn và tỉ mỉ hơn về cách xây dựng nguồn vốn xã hội như Garth Japhet. Ông là bậc thầy xoay chuyển vấn đề cá nhân thành vấn đề xã hội.

Tiến sĩ Japhet khởi nghiệp bằng nghề bác sĩ, nhưng bây giờ ông là Giám đốc điều hành của Soul City ‒ một nhóm chuyên gia tư vấn về phương tiện truyền thông ở Nam Phi. Nhóm này rất thành công trong các chiến dịch chống lại đại dịch AIDS, giảm tỷ lệ tử vong và chống suy dinh dưỡng ở trẻ em. Gần đây, Japhet chuyển sang chiến dịch ngăn chặn nạn bạo hành phụ nữ vì ở Nam Phi, vấn đề này rất nghiêm trọng. Cứ chín phụ nữ thì có một người bị hãm hiếp ít nhất một lần trong đời. Cứ năm phụ nữ thì có một người bị chồng lạm dụng cả về thể xác lẫn tinh thần.

Tiến sĩ Japhet nhận thấy không thể giải quyết vấn đề nan giải này bằng cách dạy cho người phụ nữ biết tự đứng lên trên đôi chân của mình và đánh bại những gã đàn ông vô cảm và tội lỗi. Thay vào đó, ông cho rằng cần để chính những kẻ gây ra vấn đề giải quyết nó.

Japhet cũng hiểu rằng còn có rất nhiều người ở Nam Phi, cả nam giới và nữ giới, đều phản đối nạn bạo hành phụ nữ. Nhưng họ thấy mình không đủ tầm ảnh hưởng để thay đổi hành vi hèn hạ kia. Chính vì vậy, Japhet đã hướng cho họ một con đường. Ông nói:

“Trên chương trình truyền hình Soul City (Thành phố tâm hồn), chúng tôi đã cố ý xây dựng nhân vật Thabang ‒ một thầy giáo đáng kính, nhưng cũng chính là kẻ thường xuyên ngược đãi người vợ đáng thương, Matlakala. Khán giả cả nam lẫn nữ – đều nhanh chóng kết luận rằng Matlakala không đáng phải chịu đựng sự hành hạ. Cô là người đáng mến, dịu dàng và là một nạn nhân. Đáng ngạc nhiên, Thabang cũng là một người đàn ông tốt và biết điều, giống như chính những khán giả.”

Sau đó, tác giả đưa ra giải pháp cần đến sự ủng hộ của những người bạn và hàng xóm quan tâm đến vấn đề. Tiến sĩ Arvind Singhal ‒ cố vấn nghiên cứu của chương trình Soul City, cho biết: “Trong một tập phim, những người hàng xóm nghe thấy tiếng Thabang đánh đập cô vợ Matlakala tội nghiệp. Không thể ngồi yên được nữa, họ quyết định đánh động cho Thabang biết rằng họ biết về những sai lầm của anh. Nhưng bằng cách nào? Làm thế nào để Thabang hiểu được mà họ không bị cho là quá tọc mạch? Làm thế nào để không bị phiền toái? Nói thẳng là thất sách, thậm chí còn nguy hiểm.”

Tiến sĩ Singhal giải thích: “Để gửi thông điệp tới người đàn ông bạo lực rằng mọi người đã biết và không thể chấp nhận hành vi của anh ta, những người hàng xóm liền tập hợp ngoài cửa nhà Thabang và dùng nồi niêu xoong chảo đập ầm ầm. Họ không nói một lời nào và chỉ đập nồi niêu ầm ĩ.” Khi đó, Thabang cảm thấy xấu hổ và bắt đầu thay đổi hành vi của mình.

Điều xảy ra sau đó hoàn toàn nằm ngoài sự mong đợi. Người dân Nam Phi khi nghe tiếng một ông chồng đánh vợ ở bên kia bức tường liền lập tức đến đứng trước cửa nhà hàng xóm và đập nồi niêu ầm ĩ.

Sức mạnh của mô hình trải nghiệm đã phát huy sự màu nhiệm. Thông điệp được truyền đi. Đàn ông không được phép đánh đập phụ nữ như trước nữa. Hành vi bạo hành được ủng hộ bằng sự im lặng tập thể không còn được chấp nhận nữa.

Từ câu chuyện trên, ta có thể rút ra một công cụ xoay chuyển: nếu hành vi xấu được một nhóm người ủng hộ thì chính họ mới cần thay đổi hành vi đó. Trong nghiên cứu trên, những người hàng xóm là những người phải tạo ra sự thay đổi vì chính họ đã để yên cho hành vi ngược đãi trơ tráo kia tiếp diễn.

Đó cũng là cách giúp Mike xóa bỏ được biệt danh “con gà dự án”. Anh đã thử giải quyết vấn đề bằng cách đối đầu với những nhân viên như Jess mà không chú ý tới vai trò của các nhà quản lý, giám đốc và những người khác. Khi thấy thiếu hụt điều gì, anh lập tức thay đổi chiến thuật. Anh yêu cầu phòng đào tạo nhân sự giúp nhân viên học cách thảo luận cởi mở những vấn đề của dự án. Sau đó, anh giao nhiệm vụ giảng dạy cho các nhà lãnh đạo của công ty. Trong phút chốc, sáng kiến này đã làm thay đổi mọi thứ.

Cứ hai tuần một lần, vị giám đốc, trước đó bài trừ sự thẳng thắn, lại đứng lớp giảng về cách lên tiếng thảo luận về một vấn đề rủi ro. Trong hai buổi đầu, Jess chỉ thụ động ngồi nghe và hoài nghi. Buổi thứ ba, anh bày tỏ sự quan tâm của mình với vị giám đốc. Trong lớp học, vị giám đốc cảm thấy có trách nhiệm trả lời ngay câu hỏi của anh. Đến buổi thứ sáu, nhiều người trong lớp học bắt đầu lên tiếng. Và chỉ trong vài tháng, những quy tắc mới xuất hiện và hành vi mang tính quyết định của Mike – dũng cảm trước mọi áp lực – được phổ biến rộng rãi. Chỉ trong một năm, công ty đã cho ra đời hai sản phẩm đúng thời hạn và tinh thần làm việc lên rất cao.

Để xem sức mạnh vốn xã hội được áp dụng cho cá nhân ra sao, chúng ta hãy quay trở lại với anh bạn Henry khi anh vẫn đang cố gắng ăn uống điều độ hơn và giảm cân. Henry đã hiểu rằng đồng nghiệp, bạn bè và người thân không thể giúp anh tăng cường khả năng của chính mình. Thay vì thực hiện vai trò của một người bạn, họ lại đồng lõa với những hành động gây hại cho cơ thể Henry. Họ đưa Henry tới những nhà hàng đắt tiền, ăn những món cao lương mỹ vị, tặng anh những món khoái khẩu, chất đầy đồ ăn trong tủ lạnh...

Henry không tìm được ai có thể giúp mình trong quá trình giảm cân. Đã có lần, anh bảo vợ ngừng mua sôcôla nhưng cô lại bật cười. Cô thích kẹo và cô ăn kẹo nhưng không bị tăng cân, vậy tại sao cô phải ngừng mua kẹo?

Nhưng Henry biết tự mình giảm cân thật khó khăn. “Đây, em nhìn anh xem. Anh sống cùng em. Hàng ngày, anh phải ngửi mùi thơm của những thanh kẹo ấy và chúng làm anh phát điên!”

Nhưng năng lực khứu giác không hẳn là yếu tố duy nhất cho Henry thấy tầm quan trọng của việc tranh thủ sự ủng hộ của người khác. Gần đây, anh đọc được một nghiên cứu (của nhà nghiên cứu Albert Bandura) về những người đang cố gắng giảm lượng cholesterol trong cơ thể. Đúng như dự đoán của Henry và Albert, những đối tượng đó có thể giảm lượng cholesterol nhiều hơn khi người bạn đời cùng tham gia chương trình.

Chính vì thế, Henry cần đề nghị những người thường khiến anh nhụt chí ủng hộ mình. Điều này có nghĩa là Henry phải tìm cách mở những cuộc đối thoại cởi mở và chân thành với người khác.

Khi bạn không thể thành công một mình

Nhà thơ John Donne đã đúng khi nói rằng không ai trên đời này là một ốc đảo riêng biệt. Khi ai đó gây rắc rối cho bạn, thay vì phản công lại, hãy hợp tác với họ. Hãy biến vấn đề của tôi thành vấn đề của chúng ta. Hãy xây dựng nguồn vốn xã hội để đối phó với những hành vi chống đối và ngoan cố.

Sự tương tác. Khi một hành vi mang tính quyết định đòi hỏi nhiều người cùng phối hợp như trong một giàn nhạc giao hưởng – nơi không ai có thể thành công khi đứng một mình – bạn cần phát triển khả năng làm việc theo nhóm. Đã có thời, những người thợ thủ công tay nghề điêu luyện tự sản xuất bình ấm, nến, trang sức v.v... Nhưng ngày nay, thành công của một nhóm thường phụ thuộc vào những chuyên gia không chỉ thông thạo chuyên môn như các bậc tiền bối mà còn có khả năng hợp tác với nhau để hoàn thành nhiệm vụ.

Chẳng hạn: một nhóm phát triển phần mềm điển hình thường bao gồm người viết mật mã, thiết kế, nhân viên marketing, nhà văn và doanh nhân. Trong mỗi giai đoạn phát triển, tất cả đều phải kết nối, đưa dự án của mình lên Internet và, ở mức độ cá nhân, phải tìm cách hợp tác với nhau. Người lãnh đạo nào không đánh giá cao điều này thường cảm thấy thất vọng khi những nỗ lực gây ảnh hưởng của họ không đem lại kết quả.

Chúng tôi có dịp làm việc với một nhóm sản xuất sau khi họ quyết định giảm chi phí bằng cách chuyển sang sản xuất dây chuyền. Một công nhân sẽ truyền thành phẩm của mình sang công nhân khác thay vì xếp nó tại một nơi để người kế tiếp có thể đến lấy bất cứ lúc nào. Hình thức sản xuất này đòi hỏi sự tuân thủ thời gian nghiêm ngặt (thời gian mỗi người thực hiện công việc là như nhau). Nó đòi hỏi sự hợp tác thật sự. Khi một cá nhân làm chậm, tăng tốc, nghỉ bất chợt hay không đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng thì cả người trước và người sau đều bị ảnh hưởng.

Khi chúng tôi đến, công ty đã nhận ra kiểu sản xuất này đã làm bộc lộ sự hợp tác yếu kém giữa các công nhân. Giờ đây, do mỗi công nhân đều phụ thuộc vào người đứng trước và sau mình, họ liên tục than phiền và yêu cầu đổi vị trí trong hàng. Đốc công thường phải can thiệp để giải quyết vấn đề, nhưng thông thường, họ phải dành nhiều thời gian để làm trọng tài cho các cuộc tranh cãi kịch liệt.

Hóa ra, công ty không có sự chuẩn bị trước khi chuyển sang hình thức sản xuất mới vì nó không có nguồn vốn xã hội để các công nhân có thể hợp tác với nhau. Khi các Giám đốc điều hành quyết định xây dựng một hệ thống tương tác trong quá trình sản xuất, họ phải đối mặt với một vấn đề nổi cộm là các công nhân đều thiếu kỹ năng xã hội và khả năng chịu trách nhiệm công việc. Thói quen làm việc một mình đã bào mòn khả năng tương tác hiệu quả của mỗi công nhân. Họ không còn “làm việc vui vẻ” với đồng nghiệp nữa.

Công ty không thể triển khai hệ thống sản xuất dây chuyền cho đến khi mỗi công nhân đều được học kỹ năng hợp tác để giải quyết vấn đề. Sự tương tác đòi hỏi mỗi cá nhân phải chia sẻ ý tưởng, cung cấp tài liệu, giúp đỡ và sẵn sàng hợp tác. Những người lãnh đạo xa rời quá trình tương tác này sẽ thường xuyên chịu sự cạnh tranh và không bao giờ tận dụng được nguồn vốn xã hội quý giá.

Tính mới mẻ. Nhóm của Tanika đã cho thấy sức mạnh của nguồn vốn xã hội trong một trường hợp khác. Rõ ràng, họ không phải là chuyên gia và phải đối mặt với những vấn đề hoàn toàn mới. May thay, kế hoạch đổi đồ chơi lấy tóc đã được hình thành từ ý tưởng thông minh nhất của cả nhóm. Không ai có ý tưởng tốt ngay từ đầu, nhưng nếu mỗi người đóng góp một chút rồi cùng nhau chỉnh sửa thì cuối cùng sẽ tạo nên một chiến lược mà chưa ai nghĩ ra.

Khi đối mặt với những biến động đòi hỏi có những giải pháp mới – nhiều cái đầu hợp lại luôn tốt hơn một cái đầu. Bằng cách yêu cầu không một doanh nhân nào được hoạt động riêng lẻ, tiến sĩ Yunus có thể đảm bảo rằng những khách hàng vay tín dụng của mình luôn hoạt động, suy nghĩ cùng nhóm và gặp nhau mỗi tuần để tạo ra ý tưởng cùng nhóm. Ngân hàng Grameen cũng hoạt động dựa vào sức mạnh tổng hợp thông qua sự tương tác bắt buộc này.

Rủi ro. Trong số những bậc thầy xoay chuyển mà ta vừa nghiên cứu, những người gặp thách thức lớn nhất chính là những người dựa nhiều nhất vào nguồn vốn xã hội để giảm bớt rủi ro. Người đứng đầu trong danh sách này là tiến sĩ Silbert - người đã chuyển hóa những tên tội phạm nguy hiểm thành công dân có ích. Hãy nghĩ đến những công việc mà các tù nhân thực hiện hàng ngày dưới sự bảo trợ của Sibert, bạn sẽ thấy những thách thức to lớn mà bà và tổ chức phải đối mặt.

Hàng ngày, có khoảng 100 cư dân của Silbert ở San Francisco đột nhập tư gia của các gia đình ở Bay Area và lấy đi những đồ đạc quý giá. Đó là công việc họ thường làm trước khi gia nhập Delancey. Bây giờ, họ vẫn thực hiện công việc tương tự nhưng dưới sự điều hành của Công ty Dịch vụ Chuyển nhà Delancey. Ngày trước, họ kiếm sống bằng cách lấy đồ đạc của người khác một cách phi pháp thì bây giờ lại làm điều đó hợp pháp. Bạn có thể cho rằng chiến lược kinh doanh này quá mạo hiểm nếu xét đến quá khứ của nhân viên. Tuy nhiên, mỗi món đồ dù là nhỏ nhất được nhân viên của Delancey di chuyển sẽ có mặt nguyên trạng tại nơi ở mới. Delancey là công ty tư nhân uy tín nhất ở khu vực Bay Area vì chưa bao giờ để tình trạng mất mát hoặc trộm cắp xảy ra. Hãy tưởng tượng xem chuyện gì sẽ xảy ra nếu đánh mất dù chỉ một chuỗi vòng hạt xoàn? Uy tín của Delancey sẽ mất, công ty chuyển đồ cùng với hơn 100 nhân công cũng không còn nữa. Tuy phải đối mặt với rủi ro nhưng Delancey không gặp bất cứ sự cố nào.

Điều gây bất ngờ không kém là tại nhà hàng Delancey, những cư dân vẫn còn bị ảnh hưởng nặng nề bởi chứng nghiện rượu và ma túy lại chính là bồi bàn. Khi lần đầu biết đến điều vô lý này, chúng tôi đã hỏi Silbert xem bà xử lý trường hợp “ngựa quen đường cũ” ra sao. Không chút do dự, bà kể câu chuyện cách đó một năm, một nhân viên của mình đã “nhuốm bùn”. Để thật sự hiểu được ý nghĩa câu chuyện này, chúng ta cần biết rằng khả năng thành công của một chương trình phục hồi nhân phẩm thường rất thấp.

Silbert đưa tội phạm vào nhà dân và yêu cầu những kẻ nghiện rượu phục vụ bàn ‒ hầu như không gặp sự cố nào. Khi được hỏi về nguyên nhân thành công của chiến thuật gây ảnh hưởng, bà giải thích rằng chiếc chìa khóa nằm trong hệ thống xã hội chằng chịt và hùng mạnh của Delancey. Delancey không có bất cứ chuyên gia nào, nhưng lại có nguồn vốn xã hội dồi dào. Delancey dựa vào mạng lưới trợ giúp lẫn nhau mà Silbert đã xây dựng trong hơn 30 năm qua.

Bà đã sử dụng sức mạnh của nguồn vốn xã hội làm phương tiện hỗ trợ việc thực hiện những hành vi mang tính quyết định. Quá trình diễn ra như sau: bà tạo dựng ở Delancey một môi trường với văn hóa trợ giúp, hướng dẫn và định hướng các cư dân. Chỉ cần một ngày gia nhập địa hạt, bạn cũng có thể hỗ trợ cho người mới đến. Và mặc dù cư dân mới kia là kẻ say xỉn, thất học và chỉ biết những hành vi phi pháp, cuối cùng, họ vẫn sẽ đạt trình độ tiến sĩ trong việc cố vấn, huấn luyện và dạy dỗ. Nếu không, họ sẽ không thể tồn tại ở đây.

Theo lời Silbert: “Bạn học một chút rồi dạy lại cho người khác – ‘người này dạy người kia’. Chẳng hạn, bạn vừa tới Delancey được một phút thì có người khác đến. Ai đó nói với bạn: ‘Làm ơn hãy giúp đỡ tôi’. Từ giây phút đó, mọi người sẽ nói nhiều với bạn về những điều bạn cần làm cho người mới đến kia hơn là về bản thân bạn.”

Để đảm bảo các cá nhân giúp đỡ lẫn nhau, Delancey luôn kiên định giữ vững một mục tiêu. Từ chỗ đầy sợ hãi và nghi ngờ khi lần đầu đến Delancey, cư dân mới sẽ nhanh chóng hòa mình vào một nền văn hóa và hệ thống ngôn ngữ mang đầy tính khích lệ, hỗ trợ cộng đồng. Nếu bạn là cư dân của Delancey, bạn sẽ được tăng cường nguồn vốn xã hội như sau:

Khi lần đầu tiên gia nhập Delancey, bạn được chỉ định đến ở tại cư xá gồm chín người thuộc nhiều chủng tộc khác nhau. Tiếp đó, bạn được xếp vào nhóm “minyan”. Một “minyan” có 10 người từ nhiều cư xá khác nhau. Từ “minyan” bắt nguồn từ Thiên Chúa giáo, dùng để chỉ một đoàn con chiên gồm 10 người trưởng thành. Tổ chức một hoạt động phục vụ cộng đồng nhất thiết phải có mặt đầy đủ một “minyan”. Bởi vậy, phiên bản “minyan” của Delancey chính là một nhóm tự lập có thể thực hiện những nhiệm vụ mà từng cá nhân riêng lẻ không thể làm được. Tại Delancey, “minyan” chính là đơn vị “in tiền” cho vốn xã hội.

Người đứng đầu “minyan” chịu trách nhiệm giám sát chính tất cả mọi việc cũng như sự trưởng thành và nhu cầu của mỗi cư dân. Các “minyan” lại chịu sự giám sát của một “barber”. Công việc của một “barber” là đảm bảo mỗi người trong “minyan” đều phải giám sát hành vi của người khác.

Vốn xã hội còn được sử dụng dưới nhiều hình thức khác. Chẳng hạn, các cư dân làm việc cho một nhóm mà chủ nhóm cũng chính là cư dân. Khi đến Delancey, các cư dân thường chỉ có trình độ học vấn 7/12, và họ bắt buộc phải hoàn thành chứng chỉ tốt nghiệp trung học thì mới được rời khỏi đây. Điều đặc biệt là Delancey không thuê một giáo viên nào. Họ xây dựng nguồn vốn xã hội bằng cách dạy cho nhau.

Để xem việc đào tạo, dạy học và kèm cặp diễn ra như thế nào, chúng ta hãy xem xét trường hợp hẹn hò của các đôi tình nhân. “Chúng tôi vốn chưa trong sạch”, anh chàng James – cư dân Delancey thừa nhận, “Chúng tôi không nên yêu đương khi chưa nhận ra rằng tình yêu không chỉ là tình dục. Chúng tôi thường nói rằng ‘Thật là địa ngục!’ khi mối quan hệ gặp trắc trở.” Vì vậy, để chuẩn bị cho một cuộc hẹn hò (chỉ được phép thực hiện khi đã có ít nhất sáu tháng ở Delancey), họ tham gia nhóm của những đôi tình nhân vốn được dìu dắt bởi những cặp đôi đã hẹn hò lâu hơn những cư dân mới. Những đôi dày dặn kinh nghiệm sẽ truyền đạt cách cư xử và nói chuyện trong cuộc hẹn. Bạn có đoán được ai sẽ đi theo cặp đôi mới trong vài cuộc hẹn hò đầu tiên không? Đó là người “hầu nữ” do một “barber” chỉ định theo sát đôi tình nhân để giúp họ đi đúng hướng.

Đây chỉ là một ví dụ nhỏ cho cách thức một tổ chức không có nguồn nhân lực chuyên nghiệp lại đầu tư vào vốn xã hội làm tài sản cơ bản để thay đổi hành vi của con người và cả cuộc đời của họ. Giả sử có một nhà hảo tâm muốn tặng Delancey một tỷ đô-la để thuê các giáo viên, nhà tư vấn và huấn luyện viên, liệu tiến sĩ Silbert có nhận không? Câu trả lời là “Không”. Khi giúp đỡ người khác, chính các cư dân cũng tự giúp mình rất nhiều. Giáo viên học được nhiều hơn học sinh, người tư vấn học được nhiều hơn người được tư vấn và huấn luyện viên thực hành nhiều hơn thực tập sinh, vậy thì tại sao lại phải sử dụng nguồn nhân lực chuyên nghiệp ở bên ngoài?

Ở cấp độ doanh nghiệp, ngày càng nhiều tổ chức biết giảm rủi ro bằng cách sử dụng nguồn vốn xã hội hiệu quả. Chẳng hạn: các nhà đầu tư tư bản ở thung lũng Silicon đã tạo ra những “vườn ươm doanh nghiệp” để giúp đỡ các doanh nghiệp mới thoát khỏi giai đoạn khởi đầu đầy rủi ro. Các chuyên gia thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau sẽ đưa ra lời khuyên chuyên môn cho các công ty.

Ở cấp độ cá nhân, sự cần thiết phải xây dựng nguồn vốn xã hội bằng cách kết nối với người khác ngày càng trở nên quan trọng. Tom Boyle thuộc tập đoàn British Telecom đã tạo ra cụm từ NQ (Network Quotient), tức là chỉ số mạng lưới, dùng để nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng kết nối với những người khác. Ông cho rằng từ góc độ sự nghiệp cá nhân, chỉ số NQ ngày càng trở nên quan trọng hơn cả chỉ số thông minh IQ. Vì bạn không thể biết hết mọi thứ, nên điều bạn cần làm là tìm ra ai đó giúp bù vào phần thiếu hụt này. Rất nhiều nghiên cứu gần đây cho thấy những nhân viên thành công nhất sở hữu một mạng lưới những người sẵn sàng giúp họ về chuyên môn hay những người họ có thể tin tưởng khi đưa ra những đề nghị nhạy cảm. Họ không muốn tự biến mình thành ốc đảo, mà ngược lại, họ muốn trở thành những thành viên tích cực trong mạng lưới siêu kết nối để giảm thiểu những thiếu hụt của bản thân.

Tất cả những ví dụ trên đều liên quan đến một vấn đề. Những giai đoạn nhiều thay đổi, phức tạp, xáo trộn và rủi ro đều đòi hỏi nhiều cái đầu cùng suy nghĩ để tìm ra giải pháp sáng tạo mà không một ai đơn độc có thể nghĩ ra. Hãy nhớ lại câu chuyện của tiến sĩ Yunus. Khi các vấn đề đòi hỏi tính sáng tạo và đa dạng quan điểm, hãy xếp mọi người làm việc theo nhóm. Để tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện tại và giảm thiểu rủi ro, hãy học theo Delancey bằng cách biến những nhân viên dày dặn kinh nghiệm thành các huấn luyện viên, đào tạo viên và tư vấn viên.

Điểm yếu. Có lẽ sự đánh giá, nhận xét từ người khác lại là điều kiện rõ ràng nhất quy định sự hỗ trợ xã hội là phương tiện xoay chuyển hành vi mang tính quyết định. Sau thời gian luyện tập như nhau, người tự tập quần vợt thi đấu với người được huấn luyện sẽ nhận thấy ngay thông tin phản hồi của huấn luyện viên sẽ đánh bại người tự tập ngay lập tức. Bạn có thể cho rằng ai cũng phải cần sự trợ giúp của huấn luyện viên để thực hiện một số thay đổi quan trọng trong cuộc đời họ, nhưng sự thật không phải như vậy. Chỉ một số ít người cần đến lời nhận xét, đánh giá của người khác.

Nhưng cũng có những trường hợp ngoại lệ. Chẳng hạn: trong lĩnh vực y tế, khi phải đặt ống vào tim bệnh nhân hay thực hiện những ca phức tạp, các bác sĩ hiểu được tầm quan trọng của việc huấn luyện trực tiếp. Trong nhiều trường hợp, bác sĩ không được phép thực hiện một ca nguy hiểm nếu trước đó chỉ mới quan sát người khác xử lý những ca tương tự. Thay vào đó, họ phải cố gắng thực hiện từng động tác khó khăn dưới sự theo dõi và chỉ bảo trực tiếp của một “huấn luyện viên”. Vị bác sĩ này sẽ nhận xét từng động tác.

Trong kinh doanh, các nhà quản lý thường không nghĩ tới việc huấn luyện trực tiếp. Lãnh đạo một số công ty chỉ thảo luận với các cố vấn qua điện thoại khi công ty gặp trở ngại và xử lý vấn đề không hiệu quả. Hầu như không có công ty nào nghĩ đến việc huấn luyện trực tiếp. Điều này cần thay đổi.

Chẳng hạn: chúng tôi đã từng huấn luyện cho Lauren – một giám đốc đầy nhiệt huyết nhưng lại kém hùng biện – về kỹ năng diễn thuyết. Sau đó, người từng được coi là có khả năng “ru ngủ đám đông” chỉ sau vài giờ đã trở thành một diễn giả đầy thuyết phục. Lauren không cần tham gia một khóa học hay đọc một quyển sách nào. Cô chỉ cần được chỉ bảo trực tiếp khi luyện tập diễn thuyết như: “nói nhanh hơn một chút”, “hãy ngừng một chút sau từ ‘thành công’”. Chỉ sau vài giờ hướng dẫn, Lauren đã nắm được những kỹ năng mà phải mất hàng tháng trời tự luyện tập mới có được.

Vì bạn không thể tự nhìn chính mình, nên bạn không thể biết chính xác những điều mình làm liệu có ổn không. Vì vậy, hãy đầu tư vào một hình thức khác của vốn xã hội: tìm thông tin phản hồi trực tiếp từ một chuyên gia.

Đoàn kết nhóm. Trong một câu chuyện ngụ ngôn do NXB William Foster Lloyd phát hành năm 1833, lần đầu tiên chúng ta biết tới một vấn đề mà ngày nay gọi là “bi kịch của tập thể”. Câu chuyện kể về một người nông dân được dân làng cho phép thả gia súc trên khu đất chung – thường thuộc sở hữu của giới quý tộc. Hành động thiện ý đó cuối cùng lại dẫn đến một thảm họa chung. Được nuôi dưỡng tốt, số lượng cừu càng tăng nhanh chóng, cho đến khi khu đất chung bị phá hoại. Điều có lợi cho cá nhân lại có hại cho tập thể.

Rất có thể bạn cũng phải đối mặt với hoàn cảnh tương tự. Sau khi bị tắc nghẽn hàng tiếng đồng hồ trên đường, bạn tình cờ phát hiện ra nguyên nhân của vấn đề. Một cái hộp lớn nằm ngang đường đã gây ra ách tắc. Bạn có thể tránh nó và thoát khỏi tắc nghẽn nhưng lại không có lợi cho những người phía sau. Nếu bạn chịu khó dừng xe lại và mang chiếc hộp đi thì tất cả mọi người đều có lợi.

Khi gặp những trường hợp đó, chúng ta cần học cách đầu tư vào một trong những hình thức quan trọng nhất của vốn xã hội: sự đoàn kết. Chúng ta phải từ bỏ quyền lợi riêng cho mục đích chung và hành động vì quyền lợi của mọi người, nếu không, kế hoạch của chúng ta sẽ thất bại. Chúng tôi có dịp tổ chức khóa đào tạo cho các lãnh đạo mới về cách để cấp dưới luôn có trách nhiệm với cấp trên. Để thiết kế khóa học, chúng tôi đi tìm nhân tố chệch hướng tích cực. Chúng tôi đi tìm những người thành công và thất bại, tìm hiểu họ đã làm gì, sau đó đưa những kỹ năng của họ vào lớp học.

Sau khi hoàn thành khóa học, tất cả học viên được yêu cầu thực hành những điều đã học bằng cách xử lý những người không tuân thủ quy tắc, vi phạm quy trình và hành động tiêu cực. Nhưng một số vị lãnh đạo không áp dụng ngay các kỹ năng vừa học được. Họ đợi xem cấp dưới có tuân theo các quy định hay không trước khi áp dụng những biện pháp mới. Phần đông còn lại chỉ trích ngay cấp dưới khi họ sai phạm và quá nghiêm khắc. Nhân viên thời vụ chỉ cho quản đốc thấy họ đã không áp dụng tiêu chuẩn thống nhất cho toàn bộ nhân viên và kết luận rằng ông chủ không hề công bằng hoặc quá hà khắc. Cuối cùng, tất cả mọi người đều không áp dụng những gì mình đã học.

Từ sự việc trên, chúng tôi nhận ra sức mạnh to lớn của tinh thần đoàn kết. Từ đó, trong các khóa học tương tự, những người lãnh đạo luôn được yêu cầu phải đón đầu vấn đề trước khi bắt tay giải quyết. Với kế hoạch thay đổi cụ thể đó, tinh thần “đoàn kết hay là chết” sẽ quyết định sự tuân thủ của nhân viên.

Để thấy được tầm quan trọng của tinh thần đoàn kết trên quy mô lớn, chúng ta hãy xem bác sĩ Wiwat đã khai thác nguồn vốn xã hội như thế nào để chặn đứng sự lây lan của HIV/AIDS ở Thái Lan. Nhận thấy không thể giải quyết vấn đề này bằng các phương pháp xoay chuyển truyền thống, Wiwat thực hiện một phương pháp trực tiếp hơn. Đóng cửa ngành công nghiệp tình dục ở Thái Lan cũng là một cách, nhưng các nhà lãnh đạo không thể làm như vậy, và sự lây lan virut HIV vẫn tăng rất nhanh. Trước tình hình này, các nhà lãnh đạo quyết định tập trung ngăn chặn sự lan truyền của căn bệnh. Do hầu hết những trường hợp mới nhiễm bệnh đều hành nghề mại dâm sau khi không sử dụng các biện pháp bảo vệ an toàn, nên Wiwat bắt tay vào chiến dịch đoàn kết.

Theo Wiwat, một nhóm người hành nghề mại dâm có thể ngăn chặn sự lây lan HIV/AIDS, nhưng tất cả họ phải cùng nhau thực hiện. Khi một khách hàng bỏ tiền để đổi lấy thú vui, nhưng lại bị yêu cầu sử dụng các biện pháp an toàn tình dục (nhằm ngăn chặn sự lây lan AIDS), anh ta thường sẽ đi tìm đối tượng khác.

Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả những người hành nghề mại dâm đều yêu cầu tình dục an toàn và sẵn sàng từ chối khi khách hàng không thực hiện? Nếu như vậy, khách hàng sẽ không được đối tượng chấp nhận tình dục không an toàn và cuối cùng, họ đều phải tuân theo quy tắc an toàn tình dục, do đó sẽ ngăn chặn được sự lây lan AIDS. Kế hoạch này cũng đòi hỏi tinh thần “đoàn kết hay là chết”. Nếu một người hành nghề mại dâm phá vỡ quy tắc hay một nhà chứa nới lỏng quy định, chiến dịch sẽ thất bại.

Để đảm bảo sự tuân thủ của mọi người, Wiwat tổ chức một cuộc họp với khách mời là các ông chủ ngành công nghiệp tình dục. Sau đó là một cuộc họp khác với tất cả những người hành nghề mại dâm. Trong cả hai diễn đàn, ông đều giải thích vì sao mọi người phải tham gia chương trình này, nếu không AIDS sẽ giết chết tất cả. Ông cũng thông báo cho mọi người về tốc độ gia tăng của AIDS và giảng giải chi tiết điều gì sẽ xảy ra nếu bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào từ chối tham gia.

Cuối cùng, khi chương trình đó thuyết phục được những người hành nghề mại dâm liên kết lại với nhau trong việc yêu cầu khách hàng thực hiện an toàn tình dục, tỷ lệ tuân thủ đã tăng từ 14% lên 90%. Nhờ quá trình đoàn kết và sự hỗ trợ của xã hội, ở Thái Lan, khoảng 5 triệu người đã tránh được hậu quả nặng nề của căn bệnh HIV/AIDS.

Nếu áp dụng tinh thần đoàn kết ở quy mô gia đình thì sao? Khi học cách làm cha mẹ, chúng ta sẽ nhanh chóng nhận ra một điều đơn giản nhưng quan trọng là để dạy dỗ con hiệu quả, không có gì là không thể. Các bậc phụ huynh giỏi thường giúp con cái dự đoán sự thành bại của cuộc đời mình bằng cách cho chúng thấy lời nói của cha mẹ là bảo đảm chắc chắn. Nếu đứa chị đánh đứa em, đứa chị sẽ phải chịu trách nhiệm trước bố mẹ. Nếu đứa con ở tuổi vị thành niên về nhà muộn, nó sẽ phải bị phạt. Trong những gia đình có cả bố và mẹ, câu trả lời “không” thật sự nghĩa là “không” chỉ có thể đạt được khi cả bố và mẹ có cùng quan điểm giáo dục con cái. Nếu không, đứa trẻ sẽ nghiêng về phía người chiều mình, và tình trạng “vô chính phủ” sẽ diễn ra. Khi rèn con cái vào khuôn phép – cũng giống như giải quyết những vấn đề nan giải khác – phải lấy tinh thần đoàn kết làm tôn chỉ.

TÓM TẮT: NĂNG LỰC XÃ HỘI

Trong thế giới tương tác và luôn biến động, đối thủ lớn nhất của chúng ta – kẻ thù nguy hiểm của tất cả các gia đình, công ty và cộng đồng – chính là sự thiếu đoàn kết. Vì không ai có đủ khả năng giải quyết những nhiệm vụ phức tạp phải đối mặt hàng ngày, chúng ta rất cần xây dựng nguồn vốn xã hội.

Tuy nhiên, chắc hẳn đó không phải là thông điệp mà chúng ta đã bị nhồi nhét từ bao năm qua. Các nhân vật anh hùng trên truyền hình và phim ảnh của nửa thế kỷ qua luôn đấu tranh chống lại kẻ thù ngay bên cạnh, đó là những ông chủ lớn, những tổ chức và con người. Sự tôn vinh cá nhân mù quáng chính là rào cản lớn nhất khiến chúng ta không thể liên kết với nhau để cùng thay đổi.

Các bậc thầy xoay chuyển thông tuệ luôn thấy được tầm quan trọng của nguồn vốn xã hội. Họ nhanh chóng tìm được những người có thể hợp tác, giúp đỡ, tán thành và những nhân vật quyền lực có ảnh hưởng lớn sát cánh khi đối mặt với những vấn đề rủi ro và nguy hiểm mới xuất hiện. Sau đó, họ phát triển một chiến thuật xoay chuyển mang lại nguồn vốn xã hội cần thiết để thay đổi hiện thực quen thuộc.