8. ĐƯA RA PHẦN THƯỞNG VÀ YÊU CẦU TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH CƠ CHẾ ĐỘNG LỰC

Những chỉ trích vô căn cứ dù nhiều đến đâu cũng chẳng có nghĩa lý gì.

— NOEL COWARD —

Chúng ta vừa khám phá những ảnh hưởng mang tính cá nhân và xã hội. Tiếp theo chúng ta sẽ nghiên cứu cách sử dụng tối ưu sức mạnh của các yếu tố như: phần thưởng, bổng lộc, tiền thưởng, tiền lương…

PHẦN THƯỞNG – NGUỒN TÁC ĐỘNG THỨ BA

Đây là vấn đề tương đối nhạy cảm. Có vô số những câu chuyện về phần thưởng tuy đã được chuẩn bị kỹ lưỡng nhưng vô tình đem lại kết quả không như mong đợi. Nguyên nhân sâu xa của thất bại là do chúng ta thường sử dụng phần thưởng như một chiến thuật tạo động lực đầu tiên nhằm thay đổi hành vi. Trong những nỗ lực thay đổi đúng hướng, phần thưởng đứng vị trí thứ ba. Việc đầu tiên, các bậc thầy xoay chuyển đảm bảo rằng các hành vi mang tính quyết định có mối liên hệ trực tiếp với sự thỏa mãn bên trong. Tiếp đó, họ tìm kiếm sự hỗ trợ mang tính chất xã hội. Họ sẽ kiểm tra cả hai yếu tố này một lần nữa trước khi quyết định chọn phần thưởng bên ngoài làm động lực thúc đẩy hành vi. Nếu không làm theo thứ tự này, khả năng thất bại của bạn rất lớn.

Quan điểm này được cả thế giới biết đến thông qua một nghiên cứu về trường mầm non. Nghiên cứu này đưa ra một lời cảnh báo đáng nhớ. Năm 1973, tiến sĩ Mark Lepper cùng các đồng nghiệp tiến hành khảo sát hiệu quả của việc tặng quà cho trẻ em (là các món ăn ưa thích) khi chúng say sưa tham gia các trò chơi (với món đồ chơi ưa thích). Các bậc thầy xoay chuyển, các bậc phụ huynh, người hướng dẫn và những người đứng đầu cùng quan sát diễn biến.

Tiến sĩ Lepper khám phá ra việc khen thưởng những người say mê công việc họ yêu thích sẽ có tác động tiêu cực. Khi không còn phần thưởng, thay vì tăng tần suất công việc, họ sẽ không tham gia tích cực các hoạt động như trước. Điều này thể hiện rõ ở những đứa trẻ của trường mẫu giáo Bing nơi Lepper tiến hành nghiên cứu. So với trước khi có hình thức khen thưởng nếu tham gia chơi tích cực, các em nhỏ ít chơi với những món đồ chơi yêu thích hơn.

Hãy suy nghĩ hàm ý sâu xa của sự việc trên. Ví dụ, bạn muốn cô con gái cưng có thói quen đọc sách say mê như bố mẹ. Khi thấy cô bé bắt đầu làm quen với sách, bạn quyết định ủng hộ, khích lệ con. Mỗi lần cô bé đọc sách, bạn sẽ thưởng cho cô bé 5 đô-la. Sau đó, vô cùng thích thú với phần thưởng này, cô bé đọc nhiều hơn để có thể kiếm đủ tiền mua băng trò chơi điện tử mới nhất mà mình ưa thích. Điều này chỉ diễn ra cho đến khi con gái bạn có đủ tiền mua băng trò chơi.

Sau một thời gian, bạn cho rằng việc tặng thưởng khích lệ như thế là đủ, và tin rằng điều thú vị trong các tác phẩm văn học nổi tiếng thế giới mới chính là món quà quý giá đối với cô con gái. Bạn không khích lệ con bằng cách cho tiền nữa, vì chắc mẩm rằng sự khích lệ của mình đã giúp cô bé hình thành thói quen đọc sách. Bạn tin chắc rằng dù không còn sự khích lệ, con gái bạn vẫn say mê đọc những tác phẩm mới nhất của các tác giả yêu thích.

Tuy nhiên, kế hoạch dường như hoàn hảo của bạn lại thất bại. Ngay khi bạn không thưởng tiền nữa, ngay lập tức cô bé sẽ chuyển sang chơi trò chơi điện tử và ít đọc sách hơn cả lúc bạn chưa áp dụng hình thức thưởng. Rõ ràng, cô bé chỉ tìm cách kiếm tiền mua băng trò chơi còn sự khích lệ của bạn không đem lại kết quả như mong đợi. Con gái bạn cũng giống như rất nhiều những đứa trẻ khác. Vậy có phải bạn và tiến sĩ Lepper đã sai lầm?

“Giả thuyết về sự biện hộ quá mức” được xem như lời giải thích cho hiện tượng này. Giả thuyết này cho biết nếu ai đó nhận được phần thưởng khi làm việc mình yêu thích, họ sẽ đưa ra kết luận tương tự như những người ngoài cuộc đang đứng quan sát họ hành động. Họ biết rằng mình được nhận phần thưởng đặc biệt cho công việc đang làm. Vì vậy, họ làm việc chỉ với mục đích nhận thưởng. Và điều tồi tệ sẽ đến! Khi không còn phần thưởng nữa, họ cho rằng công việc đó không hề thú vị như đánh giá trước đây. Do vậy, họ sẽ không thực hiện thường xuyên nữa.

Nhìn chung, mọi người đều cảm thấy vui mừng nếu được khen thưởng khi tham gia bất cứ hoạt động nào. Bạn rất thích chơi đàn hạc và được người hàng xóm mời biểu diễn trong tiệc cưới con trai anh ta với món tiền khá lớn. Bạn thích chơi nhạc, bạn thích được tham dự bữa tiệc và bạn cảm thấy phấn chấn khi được trả tiền cho công việc bạn say mê. Bạn không thể tin rằng mình lại may mắn như thế. Với bạn, việc nhận tiền để làm công việc mình yêu thích cũng không làm giảm bớt cảm giác yêu thích của mình đối với công việc đó.

Tuy vậy, đôi khi việc sử dụng các phần thưởng rất phức tạp. Theo nghiên cứu của tiến sĩ Lepper, không phải mọi phần thưởng đều có tác dụng như mong muốn. Có những trường hợp còn phản tác dụng, mang lại những tác động tiêu cực. Giả sử “Chương trình nhân viên xuất sắc của tháng” của một công ty nhằm biểu dương những người làm việc chăm chỉ và hiệu quả, những người được bình chọn sẽ được nêu tên trong buổi họp toàn công ty và được tặng giấy khen.

Diễn viên hài Demetri Martin nhận xét về chương trình này như sau: “Tôi nghĩ nhân viên xuất sắc của tháng là ví dụ điển hình cho trường hợp một người có thể vừa là người chiến thắng vừa là kẻ thất bại.”

Với nhiều người việc được tuyên dương trước toàn thể công ty không hẳn đã là phần thưởng. Điều này giống như nói với họ: “Xin chúc mừng! Đây là 100 đô-la, bằng khen ghi tên bạn và bốn tháng liền chịu sự giễu cợt của đồng nghiệp!”

Sau quá trình nghiên cứu lâu dài, các nhà nghiên cứu đã khám phá ra rất nhiều người lao động muốn nhanh chóng thoát khỏi buổi lễ trao thưởng của công ty. Họ không hề tỏ ra thích thú mà còn phản ứng hoàn toàn ngược lại so với dự đoán. Họ cảm thấy buồn và thất vọng vì không được khen thưởng. Đa số mọi người coi buổi lễ như một sự dối trá. Các cuộc phỏng vấn cho thấy đa số người lao động tin rằng họ có khả năng làm việc tốt hơn người được tuyên dương kia nhưng vì lý do nào đó, họ đã không được chọn.

Đó không phải là những phần thưởng phù hợp và đúng lúc. Bạn có thể thấy rất nhiều ví dụ về các chương trình khích lệ vì xem xét quá cẩn thận đã đem lại kết quả không như mong đợi. Ở một bệnh viện, một chuyên gia gây mê được trả lương theo khối lượng công việc hoàn thành sẽ không nhiệt tình giúp đỡ các bác sĩ khác khi tình trạng bệnh nhân của họ chuyển biến xấu.

Còn đây là những nỗ lực của Liên Xô (cũ) khi áp dụng các hình thức khích lệ. Trong ngành năng lượng, rất nhiều tiền đã bị lãng phí cho các mỏ dầu vì công nhân Xô viết được nhận tiền thưởng dựa trên số lượng các giếng dầu tìm được. Vì khoan nhiều hố nông sẽ dễ hơn so với khoan một hố sâu và đó là cách họ đã thực hiện. Họ bỏ ngoài tai lời khuyên của các chuyên gia địa chất, thay vì tìm kiếm các mỏ dầu sâu dưới lòng đất, họ vui mừng khi chỉ cần khoan trên bề mặt đất đá và khai thác được một lượng dầu mỏ rất ít. Họ vẫn nhận được tiền thưởng nhờ việc này. Tương tự, trong một nhà máy sản xuất đinh của Liên Xô, giám đốc hứa thưởng cho công nhân dựa trên tổng khối lượng đinh mà họ sản xuất. Không lâu sau, khối lượng sản phẩm tăng vọt. Tuy nhiên, sản lượng tăng nhưng chỉ là sản phẩm đinh cỡ lớn hơn chứ thật ra, công nhân vẫn sản xuất số lượng như cũ. Đến lúc này, lãnh đạo nhà máy cảm thấy không hài lòng với việc tăng kích cỡ đinh, họ bắt đầu xét thưởng dựa trên số lượng đinh sản xuất ra. Một lần nữa, sản lượng đinh lại tăng vọt nhưng lần này, nhà máy chỉ sản xuất một loại đinh với kích cỡ rất nhỏ.

Chúng tôi đã làm việc với một phụ nữ là chủ một công ty có tiếng trên thế giới. Bà cho biết các nhân viên của mình không có đủ sự sáng tạo để đáp ứng công việc. Vì vậy, bà lập ra một chương trình đề xuất đơn giản. Liệu điều này có thể làm tăng sự sáng tạo của nhân viên không? Để khích lệ họ, bà yêu cầu mỗi nhóm phải họp ít nhất một tuần một lần để đề ra cách thức, phương pháp làm việc mới, giải quyết những vấn đề tồn tại, cũng như kế hoạch tạo ra sản phẩm mới. Để chương trình có hiệu lực, bà cũng lập ra một ủy ban xem xét các đề xuất, sau đó sẽ tặng thưởng bằng tiền mặt cho nhân viên có ý tưởng đem lại lợi nhuận thật sự cho công ty.

Sau vài tháng triển khai, chương trình hoàn toàn sụp đổ. Nó khiến các thành viên trong nhóm đấu đá lẫn nhau. Charlie, một thành viên trong nhóm, xin nhân lo phần giấy tờ. Sau đó, anh ta đệ trình các đề xuất dưới tên mình và nghiễm nhiên, chỉ anh ta được nhận phần thưởng trị giá 5 nghìn đô-la. Khi các thành viên khác biết được sự dối trá này, họ xông vào đe dọa và xô ngã anh ta, thế rồi một cuộc ẩu đả xảy ra và Charlie phải đi cấp cứu.

Để tránh những vụ việc tương tự, bà chủ quyết định từ bỏ hình thức khích lệ này. Tất nhiên, bà vẫn kêu gọi mọi người đóng góp ý tưởng nhưng không ai tham gia nữa. Bây giờ, các nhân viên cho rằng việc bà yêu cầu họ đưa ra ý tưởng mà không có khoản tiền thưởng nào là cách đối xử tồi tệ. Bà chủ đã hy vọng chương trình đề xuất này có thể khích lệ nhân viên đổi mới nhưng nào ngờ, hình thức thưởng tiền cho các ý tưởng đã vô tình làm nảy sinh quan niệm rằng chương trình đề xuất các ý tưởng không thuộc yêu cầu công việc thông thường. Giờ đây, các nhân viên sẽ tin rằng nếu họ nghĩ ra một sáng kiến, họ xứng đáng được thưởng, còn nếu không, họ đang bị bóc lột.

Vậy người quản lý phải làm gì?

SỬ DỤNG SỰ KHÍCH LỆ KHÔN KHÉO

Hãy nhớ lại nguyên tắc mà chúng ta đã sử dụng. Không được sử dụng sự khích lệ để bù vào thất bại của bạn trong việc thu hút các động lực mang tính cá nhân và xã hội. Điều này rất rõ ràng. Các bậc thầy xoay chuyển thậm chí sử dụng cả hai hình thức thưởng lẫn phạt. Chẳng hạn, nếu bạn không trả nợ cho Ngân hàng Grameen của Muhammad Yunus, thì nhóm của bạn sẽ trả nợ cho bạn. Nhưng hãy nhớ rằng họ biết rõ bạn đang sống ở đâu. Nếu ai đó ở vùng nông thôn châu Phi biết người hàng xóm của mình đang giấu giếm căn bệnh truyền nhiễm sán Guinea và đi khai báo với chính quyền, thì người công dân gương mẫu này sẽ được thưởng một chiếc áo phông rất ngộ nghĩnh (có hình con sán).

Vì thế, câu hỏi đặt ra ở đây là sử dụng sự khích lệ thế nào cho khéo léo?

Cần đảm bảo phần thưởng sớm đến tay các đối tượng, điều này khiến họ hài lòng và có liên quan chặt chẽ tới hành vi thiết yếu. Chỉ những món quà nhỏ cũng có thể giúp người khác vượt qua được một số vấn đề nghiêm trọng. Chẳng hạn, bệnh viện Johns Hopkins vừa hoàn thành nghiên cứu về những người nghiện rượu. Những người này chấp nhận nhập viện chỉ để uống rượu nhưng với lượng vừa phải. Ý tưởng của dự án này không khích lệ các bệnh nhân không uống rượu nữa hay từ bỏ hoàn toàn thói quen uống rượu mà chỉ học cách uống một lượng nhất định.

Muốn thay đổi thói quen của bệnh nhân, hàng ngày, các y tá bệnh viện phải đưa ra các quyền lợi cho bệnh nhân dựa trên số lượng rượu mà người đó đã uống. Nếu uống quá nhiều, họ chỉ được ăn thức ăn hầm nhừ thay vì thức ăn thông thường. Lượng rượu mà họ uống cũng tác động đến các quyền lợi khác như gọi điện thoại, thời gian vào thăm của người nhà… Khi so sánh với nhóm bệnh nhân chỉ được phép uống một lượng rượu nhất định và không được hưởng bất cứ quyền lợi nào, có tới 60% bệnh nhân thực nghiệm đạt được mức độ tiêu thụ rượu như mong đợi.

Sự khích lệ đơn giản như việc gọi điện lại có thể giúp các bệnh nhân thoát khỏi chứng nghiện rượu. Mới nghe qua, điều này có vẻ khó tin. Tuy nhiên, điều này chưa là gì so với công trình nghiên cứu của tiến sĩ Stephen Higgins, người đã sử dụng phiếu quà tặng để điều khiển hành vi của những người nghiện ma túy. Thông thường, các con nghiện không thể hoàn thành chương trình cai nghiện vì họ sẽ từ bỏ trước khi chương trình thu được kết quả. Với hệ thống phiếu quà tặng của tiến sĩ Higgins, các bệnh nhân ngoại trú phải nộp mẫu nước tiểu ba lần một tuần. Nếu cả ba mẫu nước tiểu đều có kết quả âm tính, họ sẽ nhận được một phiếu quà tặng có thể đổi lấy hàng hóa hay các dịch vụ từ nhân viên nghiên cứu.

Với những chất gây nghiện nặng hơn như côcain, bạn có thể cho rằng những phiếu quà tặng chỉ có thể đổi lấy những phần thưởng nhỏ sẽ không tác động mạnh tới các bệnh nhân này. Bác sĩ Higgins nói: “Thật ngạc nhiên khi một chồng phiếu quà tặng lại có thể giúp chống lại ham muốn sử dụng ma túy, nhưng khi bạn biết lý do vì sao con người sử dụng ma túy, điều này trở nên rất dễ hiểu.”

Rõ ràng, chỉ đơn thuần sử dụng những phiếu quà tặng này thì không đủ để kìm nén cơn nghiện. Tuy nhiên, nếu kết hợp hình thức này với các phương pháp truyền thống cho những đối tượng quyết tâm từ bỏ ma túy, thì nó sẽ mang lại những tác động rất tích cực. Trong số những bệnh nhân nhận được phiếu quà tặng, có đến 90% hoàn thành chương trình điều trị 12 tuần, trong khi đó, chỉ có 65% bệnh nhân không có phiếu quà tặng hoàn thành chương trình điều trị. Tác dụng lâu dài của nó cũng rất ấn tượng.

Để chứng tỏ sự khích lệ đơn giản có thể là động lực lớn với tất cả mọi người, hãy nhìn lại hành lý của bạn. Nếu bạn cũng giống như hàng triệu du khách khác trên thế giới, bạn sẽ đeo một tấm thẻ nhựa để thể hiện mình là một hành khách thường xuyên. Thật đáng ngại khi thừa nhận rằng chương trình giản đơn này lại có thể điều chỉnh hành vi của bạn.

Ví dụ, một người bạn của chúng ta vừa có một chuyến bay từ Salt Lake đến Singapore. Nếu xem trên địa cầu và phác họa lộ trình từ Salt Lake đến Singapore, bạn sẽ phải đi qua các địa điểm như San Francisco và Hawaii. Nhưng các địa điểm này lại không hề xuất hiện trong hành trình của anh bạn kia. Thay vì bay qua các địa điểm trên, trước tiên, anh ta phải mất hai tiếng bay từ phía đông đến Minneapolis, Minnesota trước khi bay trở lại phía tây đến Anchorage, Alaska, Seoul, Hàn Quốc rồi đến Singapore.

Như vậy, anh bạn này đã phải bay thêm hai tiếng đồng hồ chỉ vì muốn xuất hiện nhiều hơn trên các tuyến bay mà anh ta là khách hàng thường xuyên. Phải trải qua một lịch trình rất vất vả mà anh ta cũng chỉ tiết kiệm được vỏn vẹn 30 đô-la. Tuy nhiên, chính anh ta mong muốn điều này. Ngày nay, khách hàng ngày càng bị ám ảnh bởi việc tận dụng tối đa các chuyến bay như thế đến nỗi giá trị tính bằng tiền của quãng đường mà khách hàng thường xuyên không sử dụng đã vượt quá lượng tiền mặt lưu thông trong nền kinh tế Mỹ.

Nếu bạn vẫn chưa tin các phần thưởng nhỏ có thể tác động đến cách cư xử thì hãy tiếp tục xem xét ví dụ sau. Xã hội đang phải đối diện với một xu hướng đáng lo ngại là tình trạng tự tử ở những cô gái tuổi vị thành niên gia tăng đáng kể. Các nhà quản lý xã hội đã thử mọi phương pháp từ việc diễn thuyết đầy xúc động đến việc tổ chức các cuộc họp nhóm, kêu gọi sự giúp đỡ của bạn bè, gia đình những cô gái trẻ nhưng tất cả đều không mang lại kết quả. Cuối cùng, họ nghĩ đến một hình thức khích lệ có tính thúc đẩy ngay lập tức và có sự ràng buộc với hành vi mong đợi. Hình thức này chưa từng có trước đây và nghe có vẻ điên khùng: nếu một người nào đó có ý định tự tử, người đó sẽ không được phép xem tivi trong tuần tiếp theo. Nhưng nhờ đó, không còn vụ tự tử nào xảy ra.

Nếu không nghiên cứu kỹ lưỡng tâm lý và hành vi phức tạp của việc tự tử, bạn không thể thấy được ý nghĩa của ví dụ trên. Chỉ cần sử dụng những động lực nho nhỏ có liên hệ trực tiếp đến hành vi mang tính quyết định, thì nó có thể mang lại những kết quả đáng kinh ngạc khi phải đương đầu với những vấn đề nan giải nhất.

Nếu việc bạn làm là đúng đắn, ít sẽ hóa nhiều

Những ví dụ mà chúng tôi đã đưa ra ở trên chứng tỏ một điều rõ ràng, nếu chúng ta sử dụng phần thưởng, nó không nhất thiết phải quá lớn – ít nhất là nếu bạn đã có được nền tảng cơ bản với các nguồn tác động trước đó. Đương nhiên, chúng tôi không khuyến khích việc từ chối thưởng cho công nhân nếu họ nỗ lực làm việc, hay không nên cho trẻ tiền khi chúng giúp làm việc nhà. Dẫu vậy, khi bạn muốn sử dụng phần thưởng để giúp họ định hướng hành vi, hãy nhớ, như một câu châm ngôn, cái quan trọng là tinh thần chứ không phải giá trị vật chất. Bởi giá trị tinh thần ẩn sau sự khích lệ vật chất thường mang sức nặng tượng trưng và đại diện cho nhiều động lực xã hội quan trọng, hơn rất nhiều so với giá trị bề ngoài của phần thưởng. Vì vậy, khi nghĩ đến việc trao thưởng, hãy để giá trị tinh thần làm động lực chính thay vì giá trị vật chất.

Hãy xem xét công trình “ngân hàng cho người nghèo” của Muhamad Yunus. Khi tiến sĩ Yunus tiến hành thành lập cơ quan tài chính để quản lý số tiền cho tầng lớp lao động nghèo ở Bangladesh vay, ông phát hiện một số nhân viên trẻ ưu tú của ngân hàng (những người có trách nhiệm đến từng nhà và gặp gỡ những người dân sống trong điều kiện nghèo khổ) là những người từng tham gia bạo loạn nhằm lật đổ chính quyền. Nhiều người đã hạ vũ khí, họ hiểu ra mình có thể làm nên những thay đổi lớn hơn bằng cách quản lý các khoản vay nhỏ thay vì hy vọng có thể đạt được mục đích thông qua bạo lực.

Nếu bạn đã đến thăm những nơi các nhân viên trẻ này làm nên điều kỳ diệu, bạn sẽ bị ấn tượng bởi công việc cao quý của họ. Những người dân làng từng sống trong cảnh đói khát, con cái họ sinh ra bị tật nguyền do nguồn nước uống bị nhiễm độc thạch tín. Họ thường chết khi còn rất trẻ. Những giờ đây, chính họ đang cai quản doanh nghiệp của mình. Họ có thể nuôi nấng con cái tử tế và lần đầu tiên trong lịch sử gia đình, cho chúng đến trường.

Khi những nhân viên này có thể đem đến những lợi ích thiết thực cho cộng đồng, liệu có còn điều gì khác có thể đem lại sự khích lệ cho các nhà cách mạng xưa kia? Đó là việc cố gắng giành được một ngôi sao vàng. Một nhà quản lý đã tình cờ phát hiện ra điều đáng ngạc nhiên này. Để đảm bảo các chi nhánh địa phương đạt được mục tiêu, một người quản lý khu vực này đã khởi xướng một chương trình trong đó các chi nhánh ngân hàng của tiến sĩ Yunus có thể giành được các ngôi sao với những màu khác nhau nếu đạt được kết quả tốt: một màu cho việc đạt được con số cho vay nhất định, màu khác cho việc hoàn thành đăng ký đi học của tất cả con em những người vay tiền, màu khác cho khả năng đạt được lợi nhuận, v.v…

Các nhà quản lý lập tức đặt ra mục tiêu trở thành chi nhánh năm sao. Mọi cá nhân đều nỗ lực để giành được ngôi sao màu. Tất nhiên, tuy không có giá trị vật chất (giá mỗi ngôi sao chỉ là 10 xu) nhưng xét về mặt hình tượng và xã hội, chúng có tác dụng khích lệ mạnh mẽ ngoài sức tưởng tượng.

Xin khẳng định lại một lần nữa, nếu bạn làm việc với cả động lực cá nhân và xã hội, thì các phần thưởng mang tính tượng trưng sẽ mang lại giá trị lớn. Nếu không, chúng chỉ mang lại sự giễu cợt. May mắn là trong ví dụ trên, sự tôn trọng của nhân viên dành cho tiến sĩ Yunus cùng với cam kết giúp đỡ người nghèo đã khiến việc giành được ngôi sao vàng có giá trị hơn nhiều so với việc kiếm tiền. Nếu ngài Yunus thưởng tiền mặt cho họ, việc làm này sẽ hạ thấp những động lực đạo đức và xã hội vốn tác động lên họ hàng ngày.

Hàng trăm nhà quản lý đã có cùng một phản ứng tích cực khi một công ty tư vấn lớn ở Mỹ quyết định tặng thưởng cho những ai hoàn thành nhiệm vụ đào tạo một phần thưởng khích lệ mang tính hình tượng này. Kế hoạch rất đơn giản. Những người dẫn đầu sẽ được tham gia các chương trình tập huấn chất lượng cao. Ở đây, họ sẽ được cung cấp các mục đích hành vi cụ thể để đảm bảo họ có thể áp dụng các lý thuyết đã học vào thực tế. Sau đó, họ sẽ phải thông báo lại với các đào tạo viên khi đã hoàn thành nhiệm vụ.

Các nhà quản lý nhanh chóng hoàn thành chương trình tập huấn. Họ gửi email cho các đào tạo viên, báo cáo những tiến bộ đạt được. Các nhà quản lý có thâm niên đã vượt qua những quy trình đầy thử thách này vì trong họ luôn có sự cạnh tranh. Ai cũng muốn nhận được phần thưởng cao nhất – pho tượng con ngỗng nhỏ đúc bằng đồng không mấy giá trị. Một lần nữa, giá trị vật chất của phần thưởng chẳng nói lên điều gì. Chính những thông điệp mang tính hình tượng là động lực thúc đẩy hành động. Chính những động cơ mang tính đạo đức và xã hội đem lại giá trị lớn nhất cho các phần thưởng.

Mimi Silbert là bậc thầy trong việc sử dụng hiệu quả các phần thưởng nhỏ. Cư dân ở Delancey nhận thấy với mỗi thành tích mới, họ sẽ có được những quyền lợi mới. Họ được chuyển từ những công việc buồn chán sang những công việc phức tạp nhưng thú vị hơn. Họ được chuyển từ phòng ngủ tập thể chín người sang phòng ngủ năm người. Nếu tiếp tục nỗ lực, họ sẽ có phòng riêng trong khu Brannon. Sau cùng, nếu tiến bộ vượt bậc, họ sẽ được ở trong một khu nhà riêng. Và đỉnh điểm, họ được thưởng rất nhiều tiền và toàn quyền sử dụng chúng.

Cuối cùng, để chứng minh sức mạnh của các phần thưởng nhỏ trong việc quản lý nhanh và chặt chẽ các hành vi, chúng ta hãy cùng xem xét một sự việc khác. Tại trung tâm y tế Cedars-Sinai, Leon Bender – một bác sĩ khoa tiết niệu đến từ Los Angeles – quyết định áp dụng phương pháp tốt nhất mà ông khám phá ra trong chuyến du lịch trên biển tại một trong những bệnh viện uy tín nhất thế giới.

Tiến sĩ Bender nhận thấy mỗi lần hành khách trở về khoang tàu, tay họ bị dính chất Pusell (một loại xà phòng diệt khuẩn mạnh). Các nhân viên trên tàu đã cung cấp cho họ nước rửa tay trước khi bắt đầu bữa tiệc đứng. Vị bác sĩ này phân vân tự hỏi liệu có khả năng các nhân viên trên tàu chú ý tới việc rửa tay nhiều hơn so với các bác sĩ trong bệnh viện mà ông đã làm việc gần bốn thập kỷ qua.

Bác sĩ Bender nhận thấy việc vệ sinh tay không sạch sẽ không chỉ xảy ra ở các hòn đảo xa xôi hẻo lánh hay các nước đang phát triển. Bệnh viện nổi tiếng nơi ông làm việc (cũng giống như các cơ quan y tế khác) thường xuyên phải chống lại các bệnh truyền nhiễm từ bệnh viện do hậu quả của việc vệ sinh tay không sạch sẽ. Một chuyên gia chăm sóc sức khỏe cũng từng nhiễm bệnh từ bệnh nhân và lây sang người khác. Hiện tượng này xảy ra liên tục. Do vậy, các bệnh viện luôn là địa điểm vô cùng nguy hiểm đối với cộng đồng, đây cũng là lý do khiến hàng chục nghìn người thiệt mạng hàng năm. Điều quan trọng là tìm cách khiến các nhân viên y tế cũng như bệnh nhân có ý thức vệ sinh tay kỹ càng với mục đích loại trừ các căn bệnh truyền nhiễm trong bệnh viện.

Khi Bender trở về nhà, ông bắt đầu thực hiện chiến dịch vệ sinh tay. Ông nhanh chóng nhận ra hầu hết các bác sĩ đều tin rằng mình đã rửa tay sạch sẽ. Thậm chí, một nghiên cứu còn chỉ ra trong số 7.320 bác sĩ cho rằng mình rửa tay rất sạch thì chỉ có 9% đạt tiêu chuẩn.

Bác sĩ Paul Silka ở trung tâm Cedars-Sinai nhớ lại phản ứng của đồng nghiệp: “Ồ, không thể nào, tôi không thể mang những vi trùng truyền nhiễm được, chắc hẳn là các nhân viên khác trong bệnh viện”. Không ai tin mình đã mắc sai lầm.

Để thu thập các dữ liệu và buộc các bác sĩ rửa tay sạch sẽ, ban giám đốc bệnh viện đã tiến hành một vài phương pháp. Đầu tiên, họ liên tục gửi thư, fax và áp-phích cho các bác sĩ. Điều này không hiệu quả vì dường như các bác sĩ vẫn tiếp tục tin rằng vấn đề đó là do người khác gây ra chứ không phải họ. Ban giám đốc đã không thu được một tín hiệu khả quan nào cho đến khi quyết định sử dụng một hình thức khích lệ đơn giản. Trong bãi gửi xe, một nhân viên hành chính đứng đợi và đưa cho các bác sĩ một lọ nước rửa tay. Sau đó, ông Silka giao nhiệm vụ cho một nhóm theo dõi xem các bác sĩ có sử dụng chất tẩy rửa này không.

Và bây giờ, đã đến lúc sử dụng các hình thức khích lệ. Nếu các nhân viên hành chính bắt gặp bác sĩ nào sử dụng nước rửa tay, họ sẽ thưởng một phiếu uống cà phê tại hệ thống Starbucks trị giá 10 đô-la. Với phương pháp này, số lượng người sử dụng nước rửa tay thường xuyên tại bệnh viện đã tăng từ 65% lên 80%.

Khen thưởng cả những hành vi thiết yếu, chứ không chỉ là kết quả

Chúng ta đã biết phương án tối ưu để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp là đề ra các mục tiêu đơn giản. Trong phần này, chúng ta sẽ nghiên cứu một khái niệm nữa. Hãy khen thưởng bất kỳ sự tiến bộ, dù nhỏ, trong quá trình thực hiện, đừng để lại cho đến khi người ta đạt được một kết quả phi thường nào đó. Khen thưởng nhỏ cũng giúp cải thiện hành vi.

Điều đó nghe có vẻ đơn giản, nhưng thực tế, chúng ta lại rất kém về vấn đề này, đặc biệt là trong công việc. Trong một cuộc thăm dò dư luận, người lao động cho biết vấn đề bức xúc lớn nhất của họ là các nhà quản lý không nhìn nhận đúng công việc họ làm. Có vẻ như mọi người quá tiết kiệm lời khen và chỉ sử dụng nó cho những công việc lớn, còn với những tiến bộ không đáng kể thì chẳng ai để ý. Hàng năm, các cuộc điều tra đều cho thấy nhân viên đánh giá cao những lời khen ngợi nhưng năm nào cũng vậy, vẫn không có gì thay đổi.

Nhưng có một thực tế là các bậc cha mẹ lại giỏi khen ngợi con cái mỗi khi có một sự kiện mới đánh dấu sự thay đổi trong giai đoạn phát triển đầu tiên của chúng. Khi đứa trẻ nói ra một từ gần như “mẹ”, ngay lập tức các thành viên trong gia đình hét lên sung sướng rồi nhanh chóng thông báo với họ hàng về tin tức nóng hổi này. Cứ một từ đứa trẻ phát âm được là thêm một lần ăn mừng. Bạn có thể tưởng tượng niềm vui của họ sẽ như thế nào nếu đứa trẻ có thể đọc bài thơ Nếu của Rudyard Kippling không?

Tuy nhiên, khả năng phát hiện và khen thưởng những tiến bộ nhỏ nhoi sẽ dần mất đi theo thời gian. Đến một lúc nào đó, họ không còn chú ý đến những biểu hiện đó của trẻ nữa. Cuối cùng, đứa trẻ cũng lớn lên và đi làm nơi hai chữ công việc và tốt hình như không được phép đi liền với nhau. Dường như có sự khác biệt lớn giữa các nhà nghiên cứu và các học giả – những người cho rằng việc khen thưởng mỗi bước tiến bộ là rất cần thiết. Còn những người khác thì chờ đến khi có những kết quả lớn mới làm việc này.

Khen ngợi những kết quả và hành vi đúng

Con người thường tiết kiệm lời khen vì họ lo sợ khen ngợi những tiến bộ nhỏ trong quá trình làm việc đồng nghĩa với việc khen ngợi những thứ tầm thường.

“Vì vậy, bạn sẽ nói với tôi rằng cũng cần khen ngợi những cá nhân làm công việc mà người khác đã làm?”

Thực tế là không. Nếu hiệu quả làm việc của một nhân viên ở dưới mức yêu cầu và bạn không đủ kiên nhẫn chờ cho tới khi anh ta thay đổi cách làm việc thì hãy cho anh ta thôi việc hoặc giao công việc khác mà anh ta có thể hoàn thành. Mặt khác, nếu cá nhân nào có khả năng vượt trội trong một số lĩnh vực, nhưng lại chậm chạp trong lĩnh vực khác, ngay lập tức hãy lập mục tiêu cho các lĩnh vực chậm chạp này. Hãy khen ngợi những tiến bộ dù là nhỏ nhất. Điều đó có nghĩa là bạn đừng đợi cho đến khi đạt được kết quả lớn mới khen ngợi, hãy làm điều này bất cứ khi nào có thể trong suốt quá trình thực hiện.

Ví dụ, khi thực hiện dự án thay đổi phương tiện sản xuất hàng loạt ở Texas, một thành viên ủy ban thay đổi đã bất ngờ thông báo với các nhà lãnh đạo rằng nền văn hóa nơi đây quá tiêu cực. Sau khi đọc rất nhiều bài điều tra, anh ta nói: “Ở đây, nếu bạn làm một việc tốt, sẽ không ai nhắc tới; ngược lại, nếu làm sai một điều, bạn sẽ bị ám ảnh suốt đời.”

Hiểu điều này, vị giám đốc điều hành đã yêu cầu các lãnh đạo cần chú ý khen ngợi kịp thời những thành tích quan trọng. Không có gì xảy ra trong suốt một tuần. Sau đó, có một nhóm đã đạt thành tích rất đáng chú ý khi lập kỷ lục về số lượng thiết bị lắp ráp trong ngày. Vị giám đốc điều hành ngay lập tức kêu gọi tổ chức đón mừng sự kiện trọng đại này.

Tuy nhiên, những điều tra cụ thể sau đó cho thấy đây không phải là một “thắng lợi”. Có nhiều vấn đề đằng sau kỷ lục này. Họ phát hiện ra để lập kỷ lục nói trên, kíp làm việc buổi chiều đã cố tình làm giảm chất lượng sản phẩm. Họ chỉ tập trung sản xuất mà không chú ý bổ sung các thiết bị trong kho đã sử dụng hết. Vì vậy, ca buổi sáng phải làm thêm rất nhiều việc. Cuối cùng, các công nhân đã cố tình làm việc dưới khả năng trong những ngày trước đó để tạo nên một kỷ lục mới sau đấy.

Các nhà lãnh đạo rất lo lắng khi phát hiện ra họ đã vô tình khen thưởng những hành vi làm tổn hại đến tinh thần làm việc của công ty. Họ chỉ khen thưởng kết quả đạt được mà không chú ý tới hành vi dẫn đến kết quả ấy.

Chỉ biểu dương những hành vi thiết yếu

Hãy nhớ, chỉ khen thưởng kết quả đạt được nếu trực tiếp theo dõi quá trình làm việc, và con người luôn kiểm soát được hành vi của mình. Các kết quả thu được rất khác nhau bởi sự tác động của các yếu tố khách quan. Do đó, các bậc thầy xoay chuyển sẽ tiếp tục quan sát và khen thưởng những hành vi và phương pháp làm việc tích cực.

Chẳng hạn, cuốn Kaizen của Massaki Imai nêu bật sự đánh giá cao của người Nhật đối với tầm quan trọng của việc khen ngợi nỗ lực làm việc chứ không phải kết quả. Đó là một câu chuyện hấp dẫn kể về một nhóm nữ nhân viên phục vụ trà trong bữa trưa ở một xí nghiệp của Matsushita. Họ để ý thấy công nhân ở đây thường ngồi ở vị trí cố định và uống một lượng trà nhất định. Như vậy, thay vì để ở mỗi bàn một bình trà lớn, họ tính toán lượng trà cụ thể ở mỗi bàn, nhờ đó giảm một lượng đáng kể.

Vậy việc làm này tiết kiệm bao nhiêu tiền cho công ty? Câu trả lời là chỉ được một số tiền nhỏ. Tuy nhiên, sáng kiến này lại được ông chủ tịch trao tặng huy chương vàng. Có những ý tưởng khác có thể tiết kiệm nhiều hơn cho công ty nhưng đề xuất đơn giản này vẫn được đánh giá cao nhất vì theo hội đồng xét thưởng, nó thể hiện tinh thần làm việc tốt nhất của Kaizen.

Họ khen thưởng quá trình thực hiện và hiểu rằng nếu bạn cũng khen ngợi các quy trình mọi người làm sau đó, kết quả cuối cùng chắc chắn sẽ tốt.

Cảnh giác với sự khích lệ gây chia rẽ

Chúng ta thường không chú ý đến thông điệp gửi gắm trong những hành động khích lệ và vô tình tán thưởng những hành vi sai trái. Các huấn luyện viên thường đề cao tinh thần đồng đội trong khi lại khen thưởng thành tích cá nhân. Trẻ em nhanh chóng hiểu rằng ghi được điểm số mới quan trọng, hỗ trợ đồng đội thì chẳng được gì. Rất nhiều em bắt đầu hình thành thói quen thi đấu cá nhân, ích kỷ.

Một gia đình có con trai nghiện ma túy nặng. Khi cố gắng thể hiện tình yêu thương và giúp đỡ con, gia đình đã vô tình tạo điều kiện cho hành vi nghiện ngập tiếp diễn. Họ nói: “Con phải ngừng sử dụng ma túy ngay lập tức”, nhưng hành động của họ lại thể hiện: “Bất cứ khi nào con cần ma túy, bố mẹ sẽ cho con tiền”. Thực tế, họ đang khen thưởng cho những việc làm mà họ rất muốn thay đổi.

Trong nhiều năm, các chính trị gia Mỹ phải vò đầu bứt tai trước thực tế người Mỹ chỉ có thể tiết kiệm một khoản rất nhỏ. Họ ghen tỵ khi thấy công nhân Nhật tiết kiệm tiền gấp nhiều lần so với người Mỹ. Các nhà phân tích phỏng đoán có một vài điểm khác biệt trong tính cách của người Nhật. Có thể người Nhật giàu đức hy sinh hơn? Ví dụ, ở Mỹ, lợi tức kiếm được từ tiền tiết kiệm cũng bị đánh thuế. Còn ở Nhật, trong nhiều năm không có điều này. Ở Mỹ, lợi tức từ các khoản nợ tiêu dùng như thẻ tín dụng và khoản vay trong nước có thể khấu trừ thuế. Ở Nhật, không có điều này. Có thể chúng ta giống nhau hơn là chúng ta nghĩ.

Nhiều tổ chức đã thành lập cả một hệ thống khen thưởng nhưng chức năng đó đã vô tình thúc đẩy các hành vi sai trái. Tiến sĩ Steve Kerr lần đầu tiên gây sự chú ý đến vấn đề này trong câu nói bất hủ: “Khen thưởng A nhưng thực chất mong đợi B”. Ví dụ, một số cựu chiến binh và học giả từng quan tâm đến một hiện tượng vốn đã xảy ra trong các cuộc chiến tranh trước kia, nhưng điển hình trong cuộc chiến của Mỹ tại Việt Nam. Lính Mỹ ở Việt Nam luôn tìm cách tránh đối đầu với các cuộc xung đột, thậm chí còn vận động những người khác thực hiện điều này, mặc dù họ không được phép. Và thay vì tiến hành “tìm kiếm và tiêu diệt”, họ lại học cách “tìm đường chạy trốn”. Vậy điều này diễn ra thế nào?

Rõ ràng, lính Mỹ ở Việt Nam phải đương đầu với các mâu thuẫn tâm lý không hề tồn tại trong Thế chiến thứ hai. Khó có thể tưởng tượng người Mỹ đã làm gì tại Việt Nam. Những người dân nơi đây nhìn họ đầy căm hận, nhưng theo Kerr, còn nhiều yếu tố tác động đến hành vi này hơn là một “sứ mệnh” không rõ ràng của người Mỹ và thái độ của người dân bản xứ.

Hãy xem xét cấu trúc khen thưởng. Người lính nào cũng muốn trở về nhà, không ai muốn lao vào chỗ nguy hiểm. Những người từng tham gia Thế chiến thứ hai hiểu rằng để được trở về, chỉ có một cách là đánh bại kẻ thù. Nếu còn chần chừ khi thực hiện sứ mệnh này, họ sẽ kìm hãm việc chắc chắn sẽ xảy ra và tạo cơ hội cho đối phương có thời gian chuẩn bị.

Với lính Mỹ tham chiến tại Việt Nam, tình hình hoàn toàn khác. Họ được phép về nhà sau khi hết thời gian phục vụ quân ngũ và không phải chờ cho đến khi chiến tranh kết thúc. Nếu họ trốn tránh những nhiệm vụ nguy hiểm, không tuân theo mệnh lệnh thì cũng không có gì xảy ra.

Theo bản năng, đương nhiên họ tìm cách tránh nguy hiểm, không tuân thủ luật lệ, gây ra nhiều khó khăn hay tìm mọi cách sống “yên thân”. Cha chú của họ đã được biểu dương như những vị anh hùng, còn họ được khen thưởng vì biết lo cho bản thân.

Vì vậy, khi các hành vi không như mong muốn, hãy chú ý đến phương pháp khích lệ. Đó có thể là thứ bạn cần tìm.