9. THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG CƠ CHẾ KHẢ NĂNG

Bạn là một sản phẩm trong môi trường của mình.

Vì vậy, hãy lựa chọn môi trường thích hợp nhất để thực hiện mục tiêu. Phân tích cuộc đời bạn theo môi trường.

Liệu những thứ xung quanh giúp bạn thành công hay kìm hãm bạn?

— CLEMENT STONE —

Để hình thành các hành vi mang tính quyết định, chúng ta đã xem xét hai nguồn: nâng cao năng lực cá nhân thông qua rèn luyện có chủ đích và nhận được sự hỗ trợ của người khác thông qua xây dựng vốn xã hội. Đối với nguồn thứ ba và thứ tư về cải thiện khả năng (“Tôi có thể làm được không?”), chúng ta hãy để sang một bên sự ảnh hưởng của con người nói chung và nghiên cứu xem việc sử dụng những yếu tố phi con người – cao ốc, không gian, âm thanh, tầm nhìn... để gây ảnh hưởng như thế nào. Để biết hiệu quả ra sao, hãy bắt đầu bằng một ví dụ mà khi đã trở thành một học thuyết về gây ảnh hưởng, nó sẽ là một ví dụ kinh điển.

Cuối những năm 1940, đại diện của Hiệp hội Nhà hàng Quốc gia đã phải nhờ cậy sự giúp đỡ của giáo sư William Foote Whyte từ trường Đại học Chicago để giải quyết những rắc rối mà họ đang phải đối mặt. Thế chiến thứ hai kết thúc cũng là lúc nước Mỹ ở trong giai đoạn tăng trưởng ngoạn mục. Khi nền kinh tế phát triển, số lượng người Mỹ đi ăn hàng tăng lên nhanh chóng. Tuy nhiên, nền công nghiệp ăn uống của Mỹ lại chưa sẵn sàng cho sự thay đổi này.

Sự trở về của những người lính mang theo những rắc rối trong việc sắp xếp vị trí mới trong nhà hàng. Trở về từ chiến trường, những người đàn ông đảm nhiệm công việc đầu bếp được trả mức lương cao hơn những người phụ nữ làm cùng vị trí trong suốt những năm chiến tranh thiếu thốn lao động. Rất nhiều phụ nữ bị đẩy xuống làm bồi bàn và cảm thấy khó chịu vì điều này. Họ thường hét lên khi gọi món. Còn các cựu chiến binh khó tính cũng chẳng mấy vui vẻ khi nhận thực đơn từ họ.

Khi khối lượng công việc và sự căng thẳng trong mối quan hệ ngày càng gia tăng, các cuộc cãi vã xảy ra thường xuyên hơn trong khu bếp. Ta có thể dự đoán được hậu quả của việc này. Khách hàng bực mình, việc gọi món bị chậm lại hoặc không chính xác – đôi khi do nhầm lẫn, nhưng thường là do trả thù nhau. Khi tiến sĩ Whyte đi thị sát thực tế, ông nhận thấy ngày càng có nhiều khách hàng và nhân viên tức giận giậm chân thình thịch đi lại trong nhà hàng.

Ông bắt đầu công việc bằng cách đến quan sát một nhà hàng và cố gắng xác định những hành vi ẩn sau mâu thuẫn ngày càng gay gắt đó. Ông nhận thấy các nữ bồi bàn thường chạy bổ tới quầy thu ngân, hét lên gọi món rồi vội vã quay lại chỗ khách hàng. Khi trở lại, nếu các món ăn vẫn chưa làm xong, họ sẽ hét lên với giọng khiêu khích: “Này, món bê rán phủ vụn bánh mì đâu rồi? Tay ông gẫy rồi hay sao?” Và các đầu bếp cũng phản ứng lại kiểu như thế. Nếu chẳng may nữ bồi bàn đó không nhận được đúng món ăn theo yêu cầu, họ sẽ đáp trả nhau bằng những câu chẳng mấy lịch sự. Còn đầu bếp sẽ trả thù bằng cách làm món ăn chậm sau khi bị hét vào mặt vài ba lần. Tiến sĩ Whyte còn chứng kiến cảnh đầu bếp quay lưng lại với người bồi bàn, cố ý tảng lờ cho đến khi họ đi ra với những giọt nước mắt rơi lã chã.

Không như các nhà tư vấn khác sẽ xui bạn thay đổi môi trường xã hội không lành mạnh đó bằng cách huấn luyện các kỹ năng giao tiếp, rèn luyện tinh thần xây dựng nhóm hay thay đổi hệ thống thanh toán, tiến sĩ Whyte lại có một giải pháp khác. Theo ông, cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này là thay đổi thái độ giao tiếp của nhân viên.

Và quả thực, đó là một sáng kiến thiên tài.

Tiến sĩ gợi ý các nhà hàng nên sử dụng một cái trục quay bằng kim loại với giá 50 xu để thu thập hóa đơn gọi món. Ông yêu cầu bồi bàn gài hóa đơn thanh toán vào thanh kim loại đó. Đầu bếp sẽ lấy hóa đơn đó và thực hiện theo bất cứ trật tự nào họ cho là hiệu quả nhất (nhưng thường là theo thứ tự trước sau).

Ngày hôm sau, gợi ý đó được thực hiện thí điểm tại một nhà hàng. Chỉ mất 10 phút để hướng dẫn cho đầu bếp và bồi bàn. Kết quả là những mâu thuẫn cũng như lời phàn nàn của khách hàng ngay lập tức giảm xuống. Cả đầu bếp lẫn bồi bàn đều thích kiểu tổ chức mới này và cho biết họ đều cảm thấy được đối xử tốt hơn.

Hiệp hội Nhà hàng Quốc gia đã thông báo tin mới này cho tất cả các thành viên. Chiếc trục quay của tiến sĩ Whyte (sau này được cải tiến thành kiểu bánh xe) không gây ảnh hưởng trực tiếp lên hành vi. Tiến sĩ không muốn đối đầu với các chuẩn mực, lịch sử hay thói quen. Ông chỉ đơn giản loại bỏ nhu cầu phải giao tiếp bằng lời nói và những vấn đề đi kèm. Bằng cách thay đổi sự vật, chứ không phải con người, ông đã tạo ra sự thay đổi đáng kể.

CÁ GẶP NƯỚC

Nếu bạn không cần đến giải pháp của Whyte, nghĩa là bạn đang có một mối quan hệ tốt. Một người bình thường hiếm khi có ý nghĩ thay đổi thế giới tự nhiên để thay đổi hành vi của con người. Nhận thấy người khác cư xử không đúng, ta tìm cách thay đổi họ, chứ không phải môi trường của họ. Bị mắc kẹt trong phần nhân tính của sự vật, ta đã hoàn toàn bỏ qua sự tác động của những thứ nhỏ bé nhưng mạnh mẽ, như kích cỡ của một gian phòng hay tác động của một cái ghế. Kết quả là một trong những nguồn sức mạnh chi phối mạnh nhất (môi trường tự nhiên) lại ít được sử dụng nhất do ít được chú ý tới nhất. Fred Steele, nhà lý luận nổi tiếng trong lĩnh vực công nghệ xã hội, nói rằng hầu hết chúng ta đều “kém cỏi về mặt môi trường”. Nếu bạn còn nghi ngờ lý luận này, hãy hỏi bất kỳ một đầu bếp hay người bồi bàn nào xem vì sao họ không còn hét toáng và chửi rủa nhau như trước nữa. Hãy kiểm tra xem có ai trong số họ chỉ ra rằng cái bánh xe gọi món chính là nguồn gốc của sự hợp tác không.

Tác động của thế giới tự nhiên lên hành vi của con người cũng sâu sắc như trong thế giới kinh doanh, nhưng chúng ta lại khó nhận ra điều đó. Chúng tôi đã từng gặp chủ tịch một công ty bảo hiểm lớn đang bị thiệt hại hàng triệu đô-la do vấn đề chất lượng – điều mà nhiều người biết nhưng lại ít khi thảo luận. Để xoay chuyển tình hình, vị chủ tịch quyết định khích lệ sự thẳng thắn trong nội bộ công ty. Ông tuyên bố: “Chúng ta sẽ chẳng bao giờ giải quyết được vấn đề chất lượng cho đến khi mỗi người – từ những nhân viên vận chuyển hàng, cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý kiến của mình”.

Bất chấp sự chân thành của ông chủ tịch, bất chấp những bài diễn thuyết tâm huyết, những bức thư nồng nhiệt ông viết và cả những bài huấn luyện hấp dẫn mà ông đề xướng, những nỗ lực khích lệ mọi người thẳng thắn chia sẻ ý kiến của ông không mang lại hiệu quả gì. Tâm sự với giám đốc nhân sự, ông nói: “Tôi luôn bảo mọi người hãy cởi mở, nhưng điều này chẳng ích gì”. Thế là ông yêu cầu chúng tôi giúp ông đưa ra kế hoạch thiết lập một nền văn hóa doanh nghiệp, nơi bất cứ ai cũng cảm thấy thoải mái khi bất đồng ý kiến với người khác – đặc biệt là với cấp trên.

Để đến được văn phòng của ngài chủ tịch, chúng tôi phải đi qua sáu dãy hành lang (mỗi dãy dài như một tầu sân bay), lướt qua những tác phẩm nghệ thuật đáng giá hàng trăm nghìn đô la và qua bốn bộ phận thư ký khác nhau. Lần nào chúng tôi cũng bị kiểm tra xem có mang vũ khí trên người không và bị thẩm vấn rất khéo léo. Cuối cùng khi đến nơi, chúng tôi thấy ông đang ngồi sau một chiếc bàn nhỏ. Chúng tôi ngồi vào chiếc ghế lồng phồng, đầu gối như bị kéo lên ngang ngực và nhìn chằm chằm vào ngài chủ tịch như học sinh nhìn lên hiệu trưởng vậy.

Lời đầu tiên ngài chủ tịch nói với chúng tôi là: “Tôi có cảm giác mọi người ở đây cảm thấy sợ hãi khi nói chuyện với tôi.” Có thể ông đã không biết rằng văn phòng của mình được bài trí giống hệt phủ Quốc trưởng Hitler. (Hitler ra lệnh hành lang phải dài hơn 140 m để khi khách đến “sẽ thấy được sức mạnh cũng như sự vĩ đại của đế chế Đức”.) Giả dụ có một vài điều khác khiến nhân viên công ty khó nói chuyện thẳng thắn với nhau, thì chỉ riêng những yếu tố đặc biệt trong văn phòng của ngài chủ tịch cũng đủ khiến người khác khiếp sợ rồi.

Cuối cùng, một người trong nhóm chúng tôi run rẩy lên tiếng: “Tôi không chắc là mọi người sẽ vượt qua được ấn tượng khiếp sợ về dãy văn phòng của ông”.

Từ đó, chúng tôi đã phát triển một kế hoạch chi tiết, bắt đầu bằng việc đặt các nhóm ra quyết định của công ty vào một môi trường tự nhiên mà không có vẻ như cố ý.

Hãy tính đến những tác động sâu sắc của sự vật lên toàn bộ cộng đồng mà phần lớn chưa được chú ý tới. Khi nhận ra môi trường tự nhiên có thể phát ra những thông điệp ngầm khích lệ các hành vi xã hội không phù hợp, George Kelling đã bắt đầu một chiến dịch cộng đồng, góp công lớn trong việc giảm 75% số lượng các vụ trọng tội ở New York. Một số người tự hỏi làm thế nào bậc thầy xoay chuyển này lại có thể khéo léo sử dụng sự vật để đạt được kết quả đáng kinh ngạc như vậy.

Trước khi George Kelling xuất hiện, các ga tàu điện ngầm ở New York là nơi lý tưởng của bọn trấn lột, giết người và buôn bán ma túy. Là một nhà tội phạm học và cũng là người khởi xướng “thuyết cửa kính vỡ”, Kelling cho rằng sự mất trật tự của môi trường phát ra một thông điệp ngầm nhưng vô cùng mạnh mẽ, khích lệ các hành vi chống lại xã hội. Ông giải thích: “Một cái cửa kính bị vỡ không được sửa chữa cho thấy không ai có trách nhiệm và quan tâm đến nó”. Những điều nhỏ bé đó cũng có thể kích thích các hành vi mất trật tự, bao gồm cả bạo lực.

Để giảm tác động của sự vật lên cộng đồng, Kelling đã khuyến nghị cơ quan quản lý giao thông New York thực hiện một chiến dịch mà những người tiền nhiệm của ông cho là ngớ ngẩn. Ông yêu cầu các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến môi trường từ những chi tiết nhỏ nhất – nơi nuôi dưỡng những hành vi phạm tội.

Kelling và các cộng sự bắt đầu tấn công vào những thứ có tác động ngầm đến hành vi của con người như tranh graffiti , rác và các hành động phá hoại có chủ ý trên đường phố. Nhiều nhóm nhỏ chia nhau lăn sơn lên các bức tranh graffiti. Dần dần, việc làm sạch môi trường cùng với hình phạt những lỗi vi phạm nhỏ đã tạo nên sự khác biệt. Môi trường xung quanh được cải thiện, người dân cảm thấy tự hào và những vi phạm nhỏ giảm xuống, các vụ bạo lực cũng giảm. Kelling đã dạy cho mọi người biết cách quan tâm đến thế giới vật chất nhỏ bé và thầm lặng, đó cũng chính là phần thưởng tương xứng cho những nỗ lực của ông.

Phần lớn những ảnh hưởng to lớn của vật chất chưa được khám phá lại là một tin tốt lành. Nó cho ta hy vọng nếu có thể tác động lên hành vi bằng cách xóa bỏ các bức tranh graffiti, di chuyển một bức tường, thay đổi cấu trúc bản báo cáo, thêm vào một hệ thống mới... Đó là những vật vô tri vô giác. Sự vật không thể kháng cự lại sự thay đổi, chúng nằm yên như thế cho đến khi bạn thay đổi chúng.

Đây là hai lý do giải thích vì sao chúng ta không biết tận dụng tốt sự vật như mong muốn. Lý do đầu tiên chính là vấn đề mà ta đang thảo luận. Thông thường, các yếu tố có tác động mạnh mẽ trong môi trường lại trở nên vô hình đối với chúng ta. Trình tự công việc, những sắp đặt nghề nghiệp hay cấu trúc bản báo cáo... không có khả năng bước tới và thì thầm vào tai ta. Đôi khi, ta phải chịu đựng những tác động của khoảng cách, nhưng hiếm khi ta nhận thấy điều đó. Do đó, Fred Steele, nhà khoa học xã hội và chuyên gia về những ảnh hưởng của không gian tự nhiên, cho rằng hầu hết chúng ta đều “kém cỏi về môi trường”. Môi trường tác động mạnh mẽ lên những điều chúng ta đang làm nhưng chúng ta lại thường không chú ý đến những tác động sâu sắc đó.

Lý do thứ hai là nếu chúng ta có suy nghĩ về tác động của môi trường lên mình, chúng ta cũng khó xác định được phải làm thế nào với chúng. Đó không phải do chúng ta đang mang trong đầu đầy những lý thuyết về tự nhiên xã hội học.

Đây là bài kiểm tra cuối cùng của chúng ta. Để hoàn thiện danh mục về các yếu tố gây ảnh hưởng của mình, ta phải tiến đến gần những thách thức và hiểu biết kỹ lưỡng về môi trường. Khi ta đạt được mức (1) nhớ phải suy nghĩ về sự vật, và (2) có khả năng theo kịp những học thuyết thay đổi sự vật – thay đổi hành vi, chúng ta sẽ làm chủ bộ công cụ gây ảnh hưởng hữu hiệu.

HỌC CÁCH CHÚ Ý

Nếu sự thật là chúng ta ít chú ý tới tác động của môi trường tự nhiên xung quanh chỉ đơn giản vì ta không nghĩ tới việc này, thì đây chính là lúc phải thay đổi. Càng chú ý quan sát những tác nhân thầm lặng trong môi trường tự nhiên, chúng ta càng được chuẩn bị tốt hơn để đối diện với chúng. Quan trọng hơn, càng chú ý đến lý do ta trở thành nạn nhân của những thứ đơn giản quanh mình, ta lại càng đề cao cảnh giác hơn trong cuộc sống.

Để có thể hiểu đầy đủ khái niệm này, hãy lấy ví dụ về một khía cạnh trong cuộc sống cá nhân của chúng ta: thói quen ăn uống. Làm thế nào sự hiểu biết về sức mạnh của sự vật khi tác động lên chúng ta lại có ích ở đây? Bạn sẽ làm gì để khuyên can anh bạn Henry đang vật lộn với vấn đề cân nặng?

Để có câu trả lời, ta hãy xem xét công trình nghiên cứu của nhà khoa học xã hội tài năng Brian Wansink, người đã vận dụng khéo léo sự vật để thấy được chỉ một thay đổi nhỏ trong thế giới tự nhiên cũng có thể tác động mạnh mẽ lên hành vi của con người. Để tiến hành thí nghiệm, ông mời một nhóm người đi xem phim sau khi họ vừa ăn trưa xong. Trước khi vào rạp, mỗi người được tặng một hộp bắp rang bơ với những kích cỡ khác nhau từ nhỏ, trung bình đến to quá đầu người. Do đã để lâu ngày nên bắp rang bơ rất ỉu và dai.

Mặc dù bắp rang bơ không ngon và mọi người vẫn còn no sau bữa trưa, nhưng khi nhóm nghiên cứu của Wansink đi thu thập vỏ hộp sau khi bộ phim kết thúc, họ thấy hầu như mọi người đã vô thức nuốt lấy nuốt để bắp rang bơ. Và thú vị hơn, không phải do vấn đề cân nặng hay sự thèm muốn của họ, mà chính kích cỡ vỏ hộp mới là thứ giúp ta tiên đoán lượng bắp rang bơ sẽ được tiêu thụ. Những người nhận hộp lớn tiêu thụ nhiều hơn 53% những người nhận hộp nhỏ. Một bộ phim giải trí, kích cỡ vỏ hộp và âm thanh phát ra khi ăn của người khác đã âm thầm ảnh hưởng đến thói quen ăn uống của người bên cạnh, như việc anh ta sẽ ăn thứ mà bình thường sẽ từ chối.

Wansink còn tìm ra nhiều điều khác có thể hữu ích cho Henry. Ví dụ, trái ngược với những điều mà chúng ta tin tưởng – chúng ta không ăn nữa khi thấy no, chúng ta ăn cho đến khi xuất hiện những dấu hiệu từ môi trường sống khiến ta nghĩ là mình đã no. Wansink đã chứng minh điều này bằng cách tạo ra một chiếc bát ma thuật. Chiếc bát đựng súp luôn tự đầy từ dưới đáy bát mà người ăn không biết. Với chiếc bát bình thường, người ta ăn hết khoảng 255 g súp sẽ thấy no, trong khi với chiếc bát không đáy, ta phải ăn đến 425 g. Có người còn ăn đến hơn 1.000 g mới thông báo là đã no. Rõ ràng, cả hai nhóm đều được thỏa mãn như nhau, nhưng một nhóm ăn nhiều hơn nhóm kia đến 73% bởi vì họ vô thức chờ cho bát vơi đi thì mới nghĩ là mình đã no.

Wansink cho biết mỗi ngày con người phải đưa ra hơn 200 quyết định về việc ăn uống trong vô thức. Kiểu ăn vô thức đó cộng thêm vào bữa ăn của bạn hàng trăm calo trong khi mức độ thỏa mãn vẫn giữ nguyên. Nếu những điều Wansink nói là đúng, ta có thể tác động đến thói quen ăn uống đơn giản bằng cách chú tâm vào những lựa chọn “vô thức” đó.

Chỉ cần nhìn vào một gia đình, một công ty hay một cộng đồng, ta có thể thấy hiện tượng tương tự. Rất nhiều điều chúng ta làm, dù tốt hay xấu, đều bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố môi trường thầm lặng, tác động đến quyết định và hành vi của chúng ta mà chúng ta hầu như không để ý tới. Vì vậy, để có thể tận dụng tốt nhất nguồn ảnh hưởng cuối cùng, bạn phải thật sự chú ý tới con người và thế giới vật chất quanh họ. Đến gần hơn vấn đề tồn tại dai dẳng của bạn, xác định những hành vi quan trọng, sau đó tìm kiếm những đặc điểm khó nhận thấy từ môi trường đang ngầm khiến bạn và người khác cư xử không đúng.

BIẾN CÁI VÔ HÌNH THÀNH HỮU HÌNH

Khi đã biết những yếu tố môi trường đang tác động lên hành vi của mình hay của người khác rất khó nhận biết, bạn phải làm cho chúng trở nên rõ ràng hơn. Có nghĩa là bạn phải biến cái vô hình thành cái hữu hình. Hãy tạo ra những gợi ý từ môi trường để nhắc nhở mọi người về hành vi mà bạn đang cố gắng gây ảnh hưởng. Dưới đây là một ví dụ khác từ thí nghiệm của Wansink, trong đó ông đưa những hộp đựng các miếng khoai tây xếp chồng lên nhau cho các đối tượng khác nhau. Nhóm đối chứng được đưa cho những hộp khoai với các miếng xếp chồng giống nhau và sẽ ăn khi tham gia các hoạt động khác nhau. Nhóm thực nghiệm được đưa cho hộp mà cứ 10 miếng khoai lại được đánh dấu bằng một màu. Nhóm này cũng được phép ăn khi tham gia các hoạt động. Kết quả cho thấy, nhóm thực nghiệm ăn ít hơn 37% so với nhóm đối chứng – nhóm không được báo hiệu đã ăn hết bao nhiêu miếng khoai.

Tại sao vậy? Bằng việc đánh dấu từng lớp 10 miếng khoai, Wansink đã biến cái vô hình thành cái hữu hình. Chẳng ai nói gì về khoai hay màu sắc. Chẳng ai khích lệ người khác hãy kiểm soát việc ăn uống của họ. Tuy nhiên, nhờ được chỉ dẫn bằng những dấu hiệu hữu hình, người ăn đã nhận ra lượng khoai mà họ đang tiêu thụ, và chính nhận thức đó đã giúp họ đưa ra quyết định chứ không phải do bị ép buộc.

Hầu hết lãnh đạo các doanh nghiệp đã hiểu được tầm quan trọng của việc biến cái vô hình thành hữu hình. Emery Air Freight là hãng tiên phong trong việc vận chuyển công-ten-nơ bằng đường biển trong những năm 1960. Ý tưởng sử dụng các công-ten-nơ chắc chắn, có thể tái sử dụng và kích cỡ đồng nhất của công ty này đã làm thay đổi cả thế giới. Những công ten-nơ này hiệu quả hơn loại cũ rất nhiều, đến mức giá vận chuyển quốc tế bằng đường biển đã giảm mạnh. Cùng với sự giảm giá chưa từng có, các ngành công nghiệp trước đây vốn được bảo hộ không phải cạnh tranh toàn cầu nhờ giá vận chuyển cao (như thép, ôtô...) nay đột nhiên phải cạnh tranh với mọi người, ở mọi nơi.

Tuy nhiên, vào thời điểm đó, Edward Feeney, vị phó chủ tịch của hãng, vô cùng thất vọng vì không thể buộc công nhân sử dụng hết sức chứa của loại công-ten-nơ mới này. Các công ten-nơ được hàn kín và chuyển đi mà chưa được chất đầy. Báo cáo kiểm tra cho thấy các công-ten-nơ mới chỉ chứa 45%. Sau đó, các công nhân được đào tạo chuyên sâu và liên tục được nhắc nhở về tầm quan trọng của việc xếp đầy các công-ten-nơ, nhưng họ vẫn không làm như thế. Sau khi quá mệt mỏi với những cố gắng thúc đẩy công nhân, Feeney đã tình cờ khám phá ra một phương pháp biến cái vô hình thành cái hữu hình. Bằng cách dán vách trong công-ten-nơ dòng chữ “Xếp đầy tới đây”, ông đã hướng sự chú ý của mọi người đến mục tiêu đó. Ngay lập tức, số lượng công-ten-nơ được xếp đầy tăng từ 45% lên 95%. Vấn đề đã biến mất ngay khi Feeney có thể biến cái vô hình thành cái hữu hình.

Các bệnh viện cũng có sự cải tiến tương tự nhờ tái cấu trúc thế giới vật chất của họ. Bằng cách biến những chi phí vô hình thành hữu hình, các nhà quản lý khôn khéo đã giúp nhân viên có sự lựa chọn đúng đắn, nhất là với những vấn đề liên quan đến tài chính. Tại một bệnh viện, nhà lãnh đạo đã khuyến khích các bác sĩ lâm sàng phải chú ý tới những sản phẩm nhỏ nhưng chi phí lại vô cùng đắt đỏ, như loại găng tay latex không bột thuốc đắt gấp 10 lần loại găng tay sử dụng một lần và không thoải mái. Tuy nhiên, bất chấp lời kêu gọi cắt giảm chi phí của ban lãnh đạo, hầu hết mọi người trong bệnh viện đều sử dụng loại găng tay đắt tiền ngay cả trong những công việc đơn giản. Sử dụng loại găng latex không bột thuốc thoải mái hơn loại găng rẻ tiền, hơn nữa một vài xu thì có đáng gì!

Rồi một ngày, ai đó đã đặt ký hiệu 25 xu trên vỏ hộp găng rẻ tiền và ký hiệu 3 đô-la trên vỏ hộp đắt tiền. Thế là vấn đề được giải quyết. Thông tin đã quá rõ ràng cho mọi người đưa ra quyết định lựa chọn, và việc sử dụng loại găng đắt tiền đã giảm rõ rệt.

Trong chương trước, chúng tôi đã đề cập đến tình trạng vệ sinh tay không sạch sẽ trong các bệnh viện của Mỹ. Bạn có còn nhớ tiến sĩ Leon Bender đã sử dụng phiếu quà tặng của Starbucks như thế nào để khích lệ các bác sĩ sử dụng chất khử trùng cho tay không? Nhờ vậy, số người vệ sinh tay sạch sẽ tăng từ 65% lên 80%. Nhưng kết quả đó vẫn chưa làm hài lòng vị tiến sĩ kiên trì này. Vậy ông sẽ làm gì tiếp theo? Sau khi áp dụng một vài phương pháp khích lệ mọi người rửa tay thường xuyên, khi ông nghĩ rằng bệnh viện đã nỗ lực hết sức rồi thì cũng là lúc ông phát hiện ra mình cần biến thứ vô hình thành thứ hữu hình. Và có thứ gì vô hình hơn là những vi sinh vật gây bệnh nhỏ xíu?

Trong một buổi họp thường lệ, Rekha Murthy – nhà dịch tễ học của bệnh viện đã trao cho mỗi bác sĩ một chiếc đĩa dùng để cấy vi khuẩn được phủ loại thạch trắng dạng xốp. Murthy nói: “Tôi muốn có dấu tay của các bạn”, và yêu cầu họ ấn tay xuống chất mềm mềm đó. Sau đó, Murthy thu thập các đĩa và gửi xuống phòng thí nghiệm để kiểm tra và chụp hình.

Các tấm ảnh được rửa ra đã tác động mạnh mẽ đến mọi người. Các bác sĩ trước đó luôn cho rằng tay mình rất sạch sẽ, nhưng sau khi tham gia thí nghiệm, họ đã nhận được bằng chứng về số lượng đáng sợ các loại vi khuẩn mà họ có thể truyền cho bệnh nhân mỗi ngày.

Các tấm ảnh này vừa gợi nhớ đến một kinh nghiệm chua xót vừa là những dấu hiệu trực quan nhắc nhở các bác sĩ về tầm quan trọng của việc rửa tay sạch sẽ. Họ thấy cả một tập đoàn vi khuẩn nguy hiểm mà họ đang mang trên những ngón tay của mình. Cuối cùng, cả bệnh viện đi đến đồng thuận gần như 100% trong việc “chiến đấu với vi khuẩn” bằng cách vệ sinh tay hợp lý. Vấn đề đã được giải quyết.

LƯU TÂM TỚI DÒNG SỰ KIỆN

Các bậc thầy xoay chuyển mà chúng tôi vừa đề cập đều có một chiến thuật chung: tác động để thông tin tự tìm đường ra ánh sáng từ những những xó xỉnh tối tăm không ai biết đến. Bằng cách cung cấp những gợi ý nhỏ từ môi trường, họ đã hướng sự chú ý tới những điểm then chốt, thay đổi suy nghĩ, thậm chí cả hành vi của con người. Trong những trường hợp này, mọi người không phản đối việc rửa sạch tay, đeo găng tay loại rẻ tiền hay xếp đầy công-ten-nơ chỉ vì họ không nghĩ về hành vi đó vào thời điểm ấy mà thôi, cho nên chỉ cần đặt thông tin dữ liệu ra trước mắt họ là đủ để thay đổi hành vi của họ.

Vấn đề này cũng tương tự như của Bandura. Thông tin đã tác động lên hành vi. Con người đưa ra sự lựa chọn dựa trên sơ đồ tư duy – nơi giúp ta hiểu một hành vi sẽ dẫn đến kết quả tương ứng. Vấn đề mà chúng ta đang tìm hiểu liên quan đến sự thiếu nhận thức về việc phải tìm dữ liệu ở đâu và dữ liệu tác động lên hành vi của chúng ta như thế nào. Mặc dù chúng ta thường xuyên phải tiếp xúc với những thông tin không đầy đủ hoặc thiếu chính xác, nhưng nếu thông tin thường xuyên đến với chúng ta, chúng ta sẽ bắt đầu hành động dựa trên những thông tin đó như thể chúng là ví dụ tiêu biểu cho những điều tốt đẹp, ngay cả khi không phải như thế.

Hãy tiến hành một thí nghiệm sau. Bạn hãy kể càng nhanh càng tốt tên tất cả những nơi trên thế giới đang xảy ra xung đột vũ trang. Như hầu hết mọi người, bạn có thể kể ra từ hai đến bốn cái tên. Bây giờ, hãy tự hỏi xem sao bạn lại kể tên những nơi đó. Có phải đó là những nơi duy nhất không? Có phải đó là những nơi có xung đột đẫm máu nhất không? Hay vì đó là những nơi có ý nghĩa chính trị nhất?

Có thể là vì những nơi này được đưa tin thường xuyên trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tại bất cứ thời điểm nào cũng có trên 20 cuộc xung đột vũ trang đang diễn ra trên khắp thế giới, và cũng không có gì kỳ lạ khi một vài nơi ác liệt nhất lại không được mọi người chú ý tới. Điều gây sốc không phải là tâm lý của chúng ta phụ thuộc mạnh mẽ vào các cơ quan thông tấn, mà cơ bản là chúng ta không nhận thức được điều gì đang diễn ra với mình.

Chúng ta thường mắc lỗi tâm lý do những phỏng đoán sẵn có trong đầu. Các nhà tâm lý học gọi đó là “sự phỏng đoán tượng trưng”. Để xem sự phỏng đoán này hoạt động thế nào, chúng ta hãy thử làm một bài kiểm tra sau. Nguyên nhân gây tử vong nhiều hơn mỗi năm trên toàn thế giới: tự tử hay bị giết, hỏa hoạn hay lũ lụt? Hầu hết mọi người đều cho là bị giết và hỏa hoạn vì đó là những thảm họa họ thường thấy trên các bản tin.

Các vụ tự tử thường được giữ bí mật vì lý do riêng tư nên ta hầu như không biết; trong khi đó, các vụ hỏa hoạn lại được phát rất nhiều trên các bản tin thời sự. Nhóm làm bản tin thời sự luôn nóng lòng phát đi hình ảnh phóng viên của mình đứng trước ngọn lửa hung dữ. Vì thường xuyên thấy những vụ giết người và hỏa hoạn xuất hiện trên các bản tin chứ không phải các vụ tự tử và lũ lụt, nên chúng ta cho rằng đó là nguyên nhân chính, trong khi thực tế lại hoàn toàn không phải như vậy. Chết do tự tử hay lũ lụt xảy ra thường xuyên hơn, nhưng chúng ta đã áp đặt những phỏng đoán tâm lý đơn giản của mình, đặt nạn nhân vào dòng thông tin không chuẩn xác mà không biết điều đó đang xảy ra.

Các bậc thầy xoay chuyển hiểu rất rõ tầm quan trọng của dòng thông tin chính xác. Họ làm hết mình để đảm bảo các chiến thuật của họ tập trung vào các hành vi mang tính quyết định, bằng cách đưa ra các thông tin chính xác, kịp thời và trực quan, hỗ trợ cho mục tiêu của họ. Thay vì là nạn nhân của thông tin, họ biết cách quản lý thông tin hiệu quả. Chẳng hạn, hãy tưởng tượng tiến sĩ Donald Hopkins đã gặp phải khó khăn gì khi bắt đầu chiến dịch thanh toán bệnh giun sán trên toàn cầu. Trở ngại lớn nhất của ông là phải đưa vấn đề về ký sinh trùng vào chương trình nghị sự của lãnh đạo các quốc gia đang phát triển – nơi chỉ chuyên bàn thảo những việc lớn như thảm họa kinh tế hay tham nhũng.

Nếu những ưu tiên không đủ để giúp cho vấn đề này trở thành tiêu điểm, thì việc hầu hết các nhà lãnh đạo lớn lên ở các vùng đô thị và hoàn toàn không có ý thức gì về ảnh hưởng sâu rộng của bệnh sán Guinea trên đất nước mình lại càng khiến vấn đề trở nên khó giải quyết. Cựu Tổng thống Mỹ, Jimmy Carter, đồng thời là người sáng lập Trung tâm Carter, cho chúng tôi biết rằng khi lên kế hoạch tấn công bệnh sán Guinea ở Pakistan, thách thức đầu tiên mà họ phải đối mặt là Tổng thống Pakistan thậm chí còn chưa bao giờ nghe nói đến ký sinh trùng. Ngoài những người không biết gì về sán Guinea, còn có những nhà lãnh đạo biết về bệnh dịch truyền nhiễm đã lan tràn khắp nơi nhưng lại không quan tâm đến những làng bị dịch bởi họ còn đang tập trung lôi kéo sự ủng hộ chính trị cho mình ở những vùng đô thị.

Vì vậy, thách thức đầu tiên của Hopkins là phải chỉ cho các nhà lãnh đạo thấy sự tuyệt vọng của bệnh sán Guinea trong hoàn cảnh hiện tại bằng cách thay đổi những thông tin họ đang có. Đó là lý do tại sao ngày nay, bước khởi động của bất cứ một chiến dịch thanh toán bệnh sán Guinea nào cũng đều là thu thập thông tin.

Theo Hopkins: “Thông tin rất quan trọng trong chiến dịch chống lại bệnh giun sán. Chúng tôi đã bắt đầu bằng việc thu thập thông tin cơ bản về sự lây nhiễm trên bình diện toàn quốc”. Thực tế là họ đang tìm kiếm những thống kê khác lạ, gây ngạc nhiên và ngược lại những gì người ta trông đợi để thu hút sự chú ý của mọi người. Chẳng hạn ở Nigeria, các nhà lãnh đạo đất nước cho rằng chỉ có vài nghìn ca nhiễm bệnh trên toàn quốc. Năm 1989, sau khi các điều phối viên cấp cơ sở trên cả nước thông báo số ca nhiễm bệnh trong khu vực của họ, các nhà lãnh đạo đã vô cùng hoảng sợ khi nghe thấy con số hơn 650 nghìn ca nhiễm bệnh. Họ đã dự đoán sai đến 3.000%. Nigeria trở thành quốc gia bị dịch bệnh hoành hành mạnh nhất trên thế giới. Chỉ nhờ một chút thông tin mới mà sự ủng hộ cho chiến dịch thanh toán bệnh đã tăng vọt.

Do việc quản lý dòng thông tin phụ thuộc vào các con số để thay đổi sơ đồ tư duy của con người (trái với kinh nghiệm cá nhân), nên thông tin phải mới mẻ, phù hợp và liên quan đến điều mà nó sẽ tác động. Hopkins nhanh chóng nhận ra nguồn thông tin chính xác do nhóm nghiên cứu của Trung tâm Carter cung cấp đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến các nhà lãnh đạo. Sát cánh bên cạnh tiến sĩ Hopkins trong cuộc chiến này là tiến sĩ Ernesto Ruiz-Tiben – giám đốc chuyên môn của Chương trình Thanh toán bệnh sán Guinea. Ông là người giám sát các nỗ lực của Trung tâm Carter và chuyên theo dõi, thông báo tình hình của chiến dịch toàn cầu này. Nhờ Ruiz Tiben, các thông tin về chiến dịch luôn được cập nhật trong các ấn phẩm mà Trung tâm Carter và Trung tâm Phòng ngừa và Kiểm soát bệnh dịch xuất bản hàng tháng chẳng hạn như Guinea Worm Wrap Up. Ấn phẩm này đã tổng kết những thành công cũng như thất bại của các quốc gia.

Và đây là điều khiến ông có thể nở nụ cười. “Chúng tôi đã thiết lập rất nhiều bảng biểu và đồ thị nhưng không có cái nào thuyết phục hơn đồ thị về cuộc chạy đua chống lại căn bệnh này giữa các quốc gia. Chúng tôi đã lợi dụng bản năng cạnh tranh tự nhiên của con người bằng cách đưa ra các tuyến đường đua của mỗi quốc gia (hay thậm chí là hình ảnh của người lãnh đạo chiến dịch). Quan sát phản ứng của mọi người về số lượng ca lây nhiễm ở nước mình nhiều hay ít hơn so với nước láng giềng thật thú vị.”

Vậy những thông tin đó ảnh hưởng đến hành vi như thế nào?

Hopkins kể: “Tôi đã trao đổi và chia sẻ những lo ngại về chiến dịch này với Tổng thống của Burkina Faso . Tôi có đủ thể loại bảng biểu và đồ thị nhưng thứ ông ta quan tâm nhất lại là cuộc chạy đua về căn bệnh giun sán. Họ không muốn đứng hàng cuối cùng. Điều này đã thu hút sự chú ý của họ.”

Ở cấp độ công ty, ta có thể dễ dàng nhận thấy dòng thông tin ảnh hưởng tới hành vi như thế nào. Việc các nhóm nhân viên khác nhau nhận được những dòng thông tin khác nhau giải thích tại sao họ lại thường có những ưu tiên và đam mê khác nhau. Mỗi nhóm, mỗi phòng ban, mỗi nhân viên lo lắng đến các khía cạnh thành công khác nhau của công ty, không chỉ bởi họ đang nắm giữ các giá trị khác nhau của công ty mà còn vì họ nhận được các nguồn thông tin khác nhau. Ví dụ, các nhân viên ở tuyến đầu thường phải nghe những lời phàn nàn của khách hàng sẽ trở thành người ủng hộ khách hàng. Các giám đốc cấp cao thường xuyên phải nghiên cứu tình hình tài chính của công ty sẽ trở thành người ủng hộ các cổ đông. Và chắc chắn, những người phải thường xuyên kiểm tra chất lượng hàng hóa sẽ ủng hộ chất lượng. Đó là điều hoàn toàn bình thường.

Vấn đề là không thể trông chờ ai đó có hành động cân bằng khi họ chỉ được tiếp cận với dòng thông tin một chiều. Ví dụ, các giám đốc cấp cao mà chúng tôi làm việc cùng đang đau đầu với những con số hàng hóa phải tổng kết hàng tuần. Khi vấn đề đạo đức xuất hiện (thường kèm theo những lời phàn nàn), họ bắt đầu lo lắng về “vấn đề con người”, nhưng thường là khi đã quá muộn. Việc này cũng tương tự như với sự thỏa mãn của khách hàng. Nó cũng được ưu tiên nhưng thực tế chẳng có ai nói chuyện về khách hàng hay làm bất cứ điều gì để cải thiện mối quan hệ với khách hàng cho đến khi công ty đánh mất khách hàng quan trọng đó vào tay đối thủ.

Để thay đổi sự tập trung hạn hẹp của các giám đốc, chúng tôi đã thay đổi dòng thông tin. Giờ đây cùng với các con số thống kê về sản xuất hàng tuần, các giám đốc trở nên rất hăng hái nghiên cứu thông tin về nhân viên và khách hàng. Nếu quan sát hành vi của họ, bạn sẽ thấy họ đặc biệt thể hiện sự quan tâm đến các cổ đông. Với các nhân viên đặc biệt quan tâm đến việc làm hài lòng khách hàng, chúng tôi cung cấp cho họ thông tin chi phí và lời lãi hàng tuần, và họ cũng đã mở rộng mối quan tâm của mình. Chẳng hạn, khi phải đối mặt với sự bất bình của khách hàng, thay vì ném tiền ra để giải quyết vấn đề (thường là giải pháp dễ dàng nhất), họ sẽ tìm kiếm phương thức hiệu quả hơn. Trước khi có sự can thiệp, các giám đốc cũng như nhân viên phải ngồi nói chuyện với nhau về tầm quan trọng của các cổ đông, nhưng không gì có thể thay đổi những hành vi thiển cận của họ cho đến khi dòng thông tin được mở rộng cho tất cả mọi người.

Một cảnh báo về thông tin. “Có quá nhiều điều tốt cũng không phải là hay”. Lãnh đạo các công ty thường làm hỏng tác dụng ảnh hưởng của thông tin mà họ đã dày công tìm kiếm do quá cường điệu thông tin. Một chuỗi báo cáo, các bản in, email liên tục – cái này chồng chéo lên cái kia – sẽ trở thành một thứ tạp âm rời rạc và vô nghĩa. Các bậc thầy xoay chuyển không bao giờ mắc lỗi đó. Họ tập trung và cân nhắc kỹ càng những thông tin mình chia sẻ. Họ hiểu rằng lý do duy nhất để thu thập hay chia sẻ thông tin là tăng cường sức mạnh cho các hành vi mang tính quyết định.