Chương 13. TRỞ THÀNH MỘT DOANH NGHIỆP CÓ TINH THẦN HỌC HỎI

Người nào chụp lấy đuôi mèo sẽ học được nhanh hơn 44% so với người chỉ biết đứng nhìn.

MARK TWAIN

Những nhà quản lý như Ralph Strayer của Công ty Thực phẩm Johnsonville (như đã nêu ở Chương 2) phát hiện ra rằng họ cần phải hướng dẫn để trở thành lãnh đạo. Cáo giáo viên cũng trở thành các lãnh đạo doanh nghiệp. Từ năm học lớp sáu, Rosemarie B. Greco đã biết chắc rằng mình sẽ trở thành giáo viên. Nhưng khi làm thư ký tại Ngân hàng Fidelity ở Philadelphia để giúp đỡ gia đình và có tiền đóng học phí đại học, cô ấy không biết rằng công việc dạy học của mình sẽ được thực hiện trong một ngân hàng. Vào những năm cuối thập niên 60 khi cô ấy bắt đầu công việc, và hiện đang là tổng giám đốc của một ngân hàng trị giá 5,7 tỷ đô-la, các kỹ năng giảng dạy của cô ta về việc thiết lập các tiêu chuẩn, trao đổi các giá trị và truyền đạt kiến thức đã chứng tỏ có giá trị trong việc thúc đẩy một văn hóa chung và mang đến cho mọi người sự tự tin cũng như các kỹ năng để đối phó với một thị trường đầy biến động.

Trong ba tháng đầu làm thư ký, cô ấy đã học tất cả những gì mình có thể về hoạt động ngân hàng, với cuốn sổ đầy các ghi chú. Vì không có chương trình đào tạo chính thức nên cô đã xung phong đào tạo cho các nhà quản lý mới tuyển dụng bằng nội dung trong sách của mình. Cô dạy học và được trả lương cho điều đó; cô không nề hà khi dạy cho những người có thu nhập cao gấp hai thu nhập của mình. Khi tìm được một công việc dạy học, cô quyết định xin nghỉ việc ở đây. Một vị phó chủ tịch đã nhất quyết mời cô tiếp tục đào tạo cho nhân viên trong bộ phận của ông ta và đã tăng lương cho cô. Cô còn được hỗ trợ học phí cho chương trình giáo dục mà mình đang theo học.

Hai năm sau, cô trình lên sếp một bản đề xuất liệt kê những chương trình đào tạo mà ngân hàng cần có. Vì không được thông báo trực tiếp nên cô rất ngạc nhiên khi ngân hàng giới thiệu một vài ý tưởng của cô cho các nhà quản lý cấp cao. Khi đối chất với sếp, ông ta thừa nhận là đã dùng bút xóa để thay tên ông ta vào trong bản đề xuất của cô vì cho rằng đề xuất của cô sẽ không được nhân viên thực hiện nếu được đưa ra từ người ở vị trí thấp quá trong bộ máy quyền lực, và chắc rằng cô muốn ý tưởng của mình được ứng dụng. Greco bối rối, sốc, và tức giận.

Sau khi đạt bằng danh dự về giáo dục, cô đảm nhận công việc đào tạo cho các nhân viên giao dịch. Để chuẩn bị viết cẩm nang hướng dẫn, đầu tiên cô dạy ca ngày và ca đêm để biết về những việc quan trọng của kế toán, nhân viên vận hành máy, và nhân viên phụ trách sổ sách. Khi phát hiện thấy các nhân viên giao dịch không hiểu rõ tầm quan trọng trong công việc của họ, cô đã thiết kế ra một đoạn phim thể hiện mức độ tương thuộc và tầm quan trọng của mỗi công việc và mỗi lĩnh vực. Đoạn phim và những cuốn cẩm nang đã giúp tiết kiệm chi phí từ mức không chấp nhận được xuống đến mức có thể quản lý được. Sếp của cô chỉ đơn giản nói, “Cô đã đúng” và trả mức lương 10.000 đô-la đúng như cô đề nghị trước đó.

Vào đầu thập niên 70, ngân hàng đối mặt với trình trạng phân biệt giới tính, các vụ kiện phản đối thuộc về giai cấp. Qua nhiều biến cố, cô đã trở thành giám đốc nhân sự. Cô nhanh chóng hành động để thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Bước thay đổi đáng ngưỡng mộ nhất của cô là sa thải vị giám đốc đã gạch tên cô khỏi bản đề xuất huấn luyện năm nào. Ông ta vẫn không thay đổi đường lối, nhân viên ông ta vẫn nản lòng và luôn sợ như khi ông ta còn làm sếp. Động cơ của cô không phải để báo thù mà là luôn “làm những gì cần làm cho ngân hàng”.

Khi ngân hàng cắt giảm nhân viên, cô cương quyết rằng phụ nữ sẽ không phải chịu thôi việc một cách bất công, cho dù các quản lý dây chuyền phản đối sự can thiệp của cô. Một giáo viên kỳ cựu đã từng nói với cô, “Họ không phải thích những gì bạn nói, họ chỉ học từ những gì bạn làm thôi”. Đối với các giá trị của việc dạy học, người giáo viên và người lãnh đạo phải có “cam kết vững vàng đối với việc thực thi lẽ phải - và khả năng phát triển một lớp da thứ hai trên mặt”. Một thập kỷ sau, ngân hàng được vinh danh là một trong 50 doanh nghiệp tốt nhất dành cho các nhân viên nữ.

Năm 1978, một tổng giám đốc mới của ngân hàng bổ nhiệm Greco làm giám đốc chi nhánh. Khi cô bảo rằng mình chưa từng cho vay bao giờ, ông ta nói rằng cô có thể học kinh doanh, nhưng cô cần “dạy mọi người cách thay đổi”. Theo kết quả một cuộc khảo sát, các chủ doanh nghiệp đánh giá ngân hàng này kém hơn so với các ngân hàng đối thủ. Cô và một nhóm nhỏ đã xác định mục tiêu và các tiêu chuẩn hoạt động cùng với một chương trình khuyến khích để đạt được các mục tiêu đó. Cô cần sự cam kết. Những người không chấp nhận kế hoạch mới đã ra đi với tâm trạng thù hằn. Ba năm sau, cuộc điều tra cho biết ngân hàng đã trở thành ngân hàng được khách hàng yêu thích.

Vào tháng 12 năm 1988, ngân hàng đối diện với một cuộc khủng hoảng, vì điều này mà Greco phải vận dụng hết mọi kinh nghiệm và hiểu biết của mình. Khi bắt đầu đảm nhận vai trò tạm thời, cô đã nhận được một tin khủng khiếp. Nợ bất động sản và tranh giành quyền lực tại công ty mẹ đã khiến cho vị tổng giám đốc đáng kính và phó chủ tịch hội đồng quản trị phải ra đi và ngân hàng đứng trước nguy cơ bị mua lại. “Tôi thấy rằng những vị giám đốc này cần được an ủi, khuyến khích và hầu hết mọi người cần được dẫn đường. Tôi hứa với họ rằng ngân hàng sẽ an toàn, tốt đẹp và giao cho họ một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng - thuyết phục khách hàng của chúng tôi rằng họ đã lựa chọn đúng đắn khi giao dịch với chúng tôi”. Phải mất hàng tháng, cô gặp gỡ mọi người từ sáng sớm đến tối mịt, khẳng định dịch vụ với khách hàng và tôn trọng lẫn nhau.

Nhân viên ngân hàng thống nhất và cô được tiến cử làm tổng giám đốc mới của ngân hàng. Tháng 9 năm 1990, cô một lần nữa đóng vai trò tạm thời trong tiếng nhạc “Hail to the Chief” với bóng bay và hàng trăm khuôn mặt mỉm cười. Nhiều người trong số họ cô đã biết qua gần nửa cuộc đời mình và 22 năm tại Fidelity. Cô nói với họ rằng họ đã giúp cô có được vị trí mới này. Cô cũng thấy rằng cô đã dạy họ tất cả các bài học mà mình có thể. Sáu tháng sau, cô trở thành chủ tịch kiêm tổng giám đốc của một ngân hàng ở thành phố khác. “Điều đầu tiên tôi làm là mua cho mình một cuốn sổ. Và tôi lại bắt đầu”.

HƯỚNG ĐẾN MỘT TỔ CHỨC LUÔN HỌC HỎI

Học hỏi để lãnh đạo là một công việc diễn ra thường xuyên chứ không phải chỉ để thành thạo một vài kỹ thuật hay các năng khiếu bẩm sinh. Greco và các nhà lãnh đạo khác cũng phải học hỏi. Để trở nên đáng tin, họ phải lãnh đạo bằng cách làm gương để phát triển con người và doanh nghiệp. Họ yêu cầu, hỗ trợ và khuyến khích nhân viên hoàn thiện để mọi người cũng chấp nhận rủi ro và học tập.

Mối liên hệ giữa việc học hỏi và kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng rõ rệt. Theo truyền thống, thế giới hành động và kiến thức luôn đối ngược nhau. Giáo dục và đào tạo nghề được tiến hành trong lớp học và trong các buổi hội thảo xa rời hoạt động thực tế của các cuộc họp và nhà xưởng. Hiện nay, nhu cầu đáp ứng với các thay đổi về công nghệ và thị trường, cũng như nhu cầu cải tiến không ngừng ngày càng cao và rõ ràng đến mức mà nhiều lãnh đạo và nhân viên đều muốn trở thành các tổ chức luôn học hỏi.

Không chỉ biết được các ý tưởng, “các tổ chức luôn học hỏi” áp dụng ý tưởng vào hành động để cải thiện kết quả công việc. Họ đào sâu phân tích các vấn đề và thu thập các dữ liệu có giá trị, tạo ra giải pháp, ứng dụng giải pháp chất lượng cao, tập hợp thông tin về hiệu ứng của nó, chỉnh sửa và tái ứng dụng. Họ vượt ra ngoài các giới hạn để hình thành tiêu chuẩn về cách mà các doanh nghiệp thành công hoàn thành mục tiêu của mình, đồng thời xác định cách các doanh nghiệp này có thể phát triển các quy trình hiệu quả hơn nữa.

Các doanh nghiệp học hỏi luôn biết tận dụng những sai lầm của mình. Boeing đã chỉ định một nhóm nhân viên cấp cao, gọi là Project Homework (Trách nhiệm Dự án), để so sánh sự phát triển của hai dòng máy bay rắc rối là 737 và 747 với hai dòng thành công hơn là 707 và 727. Những bài học này đã đem đến sự phát triển của hai dòng máy bay 757 và 767 - hai dòng thành công nhất, không hề mắc lỗi khi cất cánh trong lịch sử máy bay Boeing.

VIỆC HỌC HỎI TRONG DOANH NGHIỆP TINH GỌN

Để cạnh tranh trong môi trường ngày nay, toàn doanh nghiệp, không chỉ là một công ty đơn lẻ hay một phòng ban sản xuất nào, bắt buộc phải tiết kiệm và làm việc hiệu quả. Yếu tố quyết định việc cải thiện giá trị khách hàng trong khi cắt giảm chi phí là tinh thần làm việc nhóm, không chỉ ở nhà xưởng mà còn giữa bộ phận sản xuất, nhà cung cấp và nhà phân phối tiếp thị. Khi đó, yếu tố quyết định việc hợp tác hiệu quả này là phải học hỏi cùng nhau.

Trong doanh nghiệp tinh gọn, các nhóm, các bộ phận, và những công ty tách bạch về mặt pháp lý nhưng lại phụ thuộc lẫn nhau về mặt hoạt động, cùng nhau phân tích sự chuyển động của giá trị và hợp tác cùng nhau để đảm bảo đem đến giá trị tối đa cho khách hàng. Nhưng quá nhiều nhà quản lý tập trung quá mức vào lĩnh vực riêng của mình mà quên để ý đến dòng giá trị và nhu cầu làm việc cùng với các bộ phận khác. Để có thể sản xuất ra một chiếc xe hơi sang trọng gần giống nhau, nếu Toyota chỉ mất một giờ thì Mercedez-Benz phải mất đến ba giờ, nguyên nhân chủ yếu là do bộ phận kỹ sư không trao đổi với nhau. Hậu quả là cần quá nhiều lao động trong khâu phát triển và ít tập trung đến khả năng sản xuất trong giai đoạn thiết kế và phát triển.

Doanh nghiệp tinh gọn cũng bị cản trở bởi nhiều công ty đối phó với sự suy giảm của thị trường bằng cách tự bảo vệ mình thay vì phát triển toàn doanh nghiệp. Nissan ở Anh đã phải gặp rất nhiều rắc rối khi giới thiệu chiếc Primera của mình bởi các nhà cung cấp chính không đồng ý phân phối. Thay vì trừng phạt những nhà cung cấp này, Nissan lại mượn một vài kỹ sư giỏi nhất để cải tiến quy trình của mình. Hai năm sau, những nhà cung cấp này trở thành những đối tác tốt nhất, hiệu quả nhất của công ty khi ra mắt chiếc Micra.

Unipart Group của Anh, một công ty con tách ra từ Rover vào năm 1987, đã thành lập Đại học Unipart để các bộ phận và phòng ban của công ty hướng dẫn cho nhau những biện pháp tốt nhất. Bộ phận sản xuất các phụ từng ôtô đã dạy cho các bộ phận khác các nguyên tắc sản xuất tinh gọn. Khoa công nghệ thông tin - một phần của công ty hệ thống thông tin - đã nâng cấp các kỹ năng về thông tin thông qua Unipart. Các trưởng khoa trở thành giám đốc kinh doanh. John Neil, tổng giám đốc, cho rằng “Tầm nhìn của chúng tôi là xây dựng một doanh nghiệp tinh gọn tốt nhất thế giới. Điều đó có nghĩa là không ngừng hòa nhập... học hỏi, thành các hệ thống ra quyết định của công ty”.

Tinh thần làm việc tập thể là nền tảng

Việc học hỏi các khả năng và sự nhạy cảm về tâm lý học để làm việc chung nhóm là nền tảng để trở thành một doanh nghiệp tinh gọn. Các nhóm giúp phản ánh dựa trên các sai sót và học hỏi từ kinh nghiệm. Các nhóm giúp nhau cảm thấy tự tin rằng mình có thể giải quyết các xung đột của bản thân. Các thành viên trong nhóm Project Homework của Boeing phải thu thập và phân tích những thông tin phức tạp, đồng thời tranh luận và kết hợp nhiều quan điểm để đưa ra đề xuất của mình. Sau đó, họ phải thông báo và thuyết phục các kỹ sư ứng dụng các đề xuất của mình.

Delta Dental Plan (đề cập ở Chương 8) và nhiều doanh nghiệp khác đặt ra tiêu chuẩn để học hỏi từ những công ty có biện pháp ứng dụng tốt nhất. Họ xác định các công ty đã phát triển được các quy trình thành công ngay cả khi hoạt động ở các ngành khác nhau, đồng thời phỏng vấn và quan sát họ làm việc. Nhưng việc đặt ra tiêu chuẩn đòi hỏi phải có tinh thần làm việc tập thể. Phải cần nhiều người để xác định được những công ty thành công, thấu hiểu quy trình của họ, và cải tiến những quy trình đó cho phù hợp tình huống của riêng mình. Sau đó, các phòng ban và các nhóm phải sẵn sàng nhận thức và ứng dụng các quy trình mới.

Các nhân viên tiếp thị học về sản xuất và các chuyên gia sản xuất học hỏi về tiếp thị thông qua việc thảo luận các vấn đề và cùng giải quyết các rắc rối. Các nhà quản lý trẻ phải sẵn sàng lắng nghe và quan sát nếu họ có lợi từ chuyên môn của những người có kinh nghiệm hơn. Các mục tiêu hợp tác, quyền lực của nhau, sự giao tiếp hai chiều, quản lý cảm xúc và xung đột và việc sử dụng các tranh luận mang tính xây dựng đều là những thứ cần thiết để truyền sức mạnh cho những người làm việc cùng nhau nhằm hỗ trợ cho doanh nghiệp thích nghi và học hỏi.

Bằng cách giúp đỡ mọi người học cách làm việc cùng nhau, nhà lãnh đạo sẽ có được sức ảnh hưởng mạnh mẽ và lâu dài. Với những mối quan hệ nhóm mạnh mẽ, nhân viên sẽ có nhiều cơ hội để học hỏi các ý tưởng, ứng dụng các chương trình mới, và học hỏi chuyên môn lẫn nhau. Họ cùng tham gia vào mô hình học tập và cải tiến không ngừng.

Học hỏi để trở thành nhà điều hành

Có quá nhiều thứ phải học để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Trong các nghiên cứu với sáu tập đoàn lớn, 191 nhà điều hành thành công được hỏi về những sự kiện lớn đã tạo sự khác biệt trong cách quản lý của họ. Họ đã đưa ra tổng cộng 616 sự kiện và 1.547 bài học. Các khả năng tâm lý về sự tự tin và hợp tác với người khác là những yếu tố quyết định đối với sự phát triển của họ; họ học được những khả năng này thông qua kinh nghiệm phong phú và nhiều năm suy ngẫm của bản thân.

Trong cuộc hành trình để trở thành nhà điều hành thành công, những người được phỏng vấn nói rằng họ đã học một bài học đắt giá là khó có thể tự mình quản lý mọi thứ. Họ phải từ bỏ tư tưởng rằng mình có thể thành thạo mọi lĩnh vực và trở thành một thuyên gia, đồng thời cũng nhận ra rằng họ có thể gây ảnh hưởng lớn hơn bằng cách giúp người khác hoàn thành nhiệm vụ.

Vì biết rằng mình không có chuyên môn, và thường không có quyền để chỉ bảo mọi người phải làm gì, họ rèn luyện khả năng hiểu về quan điểm của người khác - một khả năng cho phép họ khuyến khích và hướng dẫn nhân viên của mình. Họ đã biết cách thương lượng xung đột và đối mặt với nhân viên. Do nhu cầu thúc ép, họ nhận ra rằng họ cần phải truyền sức mạnh cho nhân viên và phát triển nhân viên nếu muốn vượt qua các thử thách.

Họ đã học cách thấu hiểu quan điểm của nhà điều hành - người hiểu rõ về doanh nghiệp và có tư duy chiến lược. Họ mở rộng tầm hiểu biết của mình rằng một doanh nghiệp phải có phản ứng với khách hàng, các đối thủ, các quy định của chính phủ, và các cổ đông để trở thành một doanh nghiệp thành công. Các kinh nghiệm sẽ giúp họ củng cố kỹ năng chuyên nghiệp của bản thân, xây dựng và sử dụng các hệ thống tổ chức và hệ thống kiểm soát, và tìm kiếm các phương pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề. Họ phải đối mặt với sự mơ hồ của việc quản lý, đặc biệt trong bối cảnh công việc chung tại trụ sở doanh nghiệp mà không có mục tiêu rõ ràng.

Việc tự trang bị kiến thức và sự tự tin là những bài học được đánh giá cao. Vị trí tiên phong khiến cho các nhà điều hành này phải để ý đến lý do tại sao họ lại hào hứng về công việc của mình. Họ không chỉ đảm trách một công việc, mà còn tin vào những gì mình đang thực hiện. Việc vượt qua được các tình huống thù địch khiến họ tin rằng họ có thể tồn tại và trở nên mạnh mẽ, cứng rắn khi cần thiết. Họ có thể đương đầu với những tình huống nhập nhằng, nhanh chóng tăng tốc để đối phó với những vấn đề mới trong các nhiệm vụ mới, và xử lý các tình huống ngoài tầm kiểm soát của mình. Họ kiên nhẫn vượt qua khó khăn và tự chịu trình nhiệm về sự nghiệp của mình.

Tuy nhiên, sự tự tin của họ không được phép trở thành bản tính kiêu ngạo; họ đã biết rằng phải luôn ghi nhớ giới hạn của mình và những điều mình chưa biết. Cho dù khắt khe, họ cũng phải học cách để trở thành người tình cảm, tránh biến người khác thành công cụ cho mục đích của riêng mình.

Học qua công việc

Những thách thức trong công việc khiến những người được phỏng vấn phải vận dụng các nguồn lực bên trong, đạt được sự thấu hiểu và thử nghiệm các phương pháp lãnh đạo mới. Việc đảm nhiệm một nhiệm vụ đặc biệt với ngân sách và thời gian hạn hẹp là cách hữu ích giúp các nhà điều hành phải suy nghĩ như các nhà lãnh đạo - những người thành lập và khuyến khích một nhóm để thực hiện những điều phi thường. Việc chuyển từ dây chuyền sản xuất sang vị trí cố vấn cũng giúp họ thoát khỏi vị trí của những người chỉ làm những công việc kỹ thuật hữu hình.

Việc bắt đầu từ hai bàn tay trắng đòi hỏi họ phải xây dựng được điều gì đó từ con số không. Các nhà điều hành phải tìm hiểu về các doanh nghiệp bằng cách tự lập nên những gì của riêng mình, bao gồm việc tự tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Việc xử lý một doanh nghiệp đang gặp rắc rối thực sự là một trải nghiệm phát triển quan trọng. Các nhà quản lý phải tỏ ra nghiêm khắc và có kỷ luật để tấn công vào các vấn đề đang đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Họ phải gầy dựng lại.

Họ đã học được cách làm việc với sếp và những người khác. Có nhiều thứ đáng để học từ việc quan sát cận cảnh một nhà lãnh đạo thành thạo trong việc phát triển một nhóm để hoàn thành công việc. Nhưng việc đương đầu với một vị sếp khó khăn, quá quắt khiến các nhà điều hành này trở nên đáng mến và đáng kính trọng hơn khi làm việc với cấp dưới. Ngay cả việc thua trận trong cuộc chiến quyền lực cũng giúp các nhà điều hành này nhận ra giới hạn của bản thân và tự thu hẹp những mơ ước viễn vông về sự nghiệp và sự thăng tiến.

Việc suy ngẫm về những sai lầm và tai họa có thể rất có ích, đặc biệt khi mọi người có thể hiểu được những lý do tiềm ẩn bên trong. Ví dụ, họ trở nên đề cao tính hủy hoại của việc đối xử bất công với người khác bởi vì họ muốn giấu thông tin và muốn người khác thất bại. Họ nhận ra giới hạn của bản thân mình, và do nhu cầu phải phụ thuộc vào người khác, họ phải phát triển các mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau.

Rào cản đối với việc học hỏi

Bất kể việc nhấn mạnh đến một tổ chức luôn học hỏi, nhưng nhiều nhà quản lý và nhân viên vẫn tiếp tục tập trung và hoàn thành công việc mà không cần biết về nhu cầu xây dựng và duy trì các mối quan hệ cần thiết cho sự tiến bộ không ngừng. Họ nhận ra việc chia sẻ thông tin và giải quyết những rắc rối trong công việc là điều hết sức chính đáng và hữu ích; trình độ học vấn và kinh nghiệm của họ đã mang lại khả năng và sự tự tin trong công việc. Tuy nhiên, họ nhận ra việc chia sẻ cảm xúc về cách mọi người đang làm việc cùng nhau là việc làm khó khăn và bị cản trở.

Việc nhấn mạnh đến cách quản lý khó khăn mang tính ngắn hạn này sẽ càng làm tăng sự chểnh mảng đối với các mối quan hệ. Các nhà quản lý và nhân viên thường cảm thấy như bị ai đó gí súng vào đầu bắt nặn ra chữ trước 5 giờ, phải hoàn thành dự án vào thứ sáu và phải có lợi nhuận vào cuối quý này. Áp lực cạnh tranh trên thương trường cùng với áp lực của nhà đầu tư về cổ phiếu có thể khiến cho các định hướng ngắn hạn này càng trở nên quan trọng hơn trong thời đại thời nay. Từ quan điểm này, việc dành thời gian để mọi người bày tỏ cảm giác với nhau và phàn nàn về những xung đột của họ dường như thừa thãi, và có lẽ hơi điên khùng. Tuy nhiên, về lâu dài, việc thảo luận về cách thức để mọi người có thể tăng cường giao tiếp và tinh thần làm việc tập thể ngày càng hiệu quả là một sự đầu tư khôn ngoan.

Christ Argyris cho rằng trình độ chuyên môn sẽ củng cố các giá trị và niềm tin cho rằng các vấn đề giữa các cá nhân với nhau là “không thể thảo luận được”. Mặc dù đã cam kết cởi mở và hợp tác, nhưng các nhà quản lý lại hành động để thực thi sự kiểm soát đơn phương, để chiến thắng, và để che giấu các cảm xúc. Sự khác biệt giữa hành động và ý tưởng là một thông điệp hai mặt trói buộc cả nhà quản lý lẫn nhân viên. Nhân viên âm mưu để cho các nhà quản lý duy trì ảo tưởng về sự tham gia và hợp tác. Việc phản ảnh rộng rãi và nói về các cảm xúc sẽ giúp phơi bày sự ganh tị và mục đích kiểm soát của các nhà quản lý, phơi bày ra những hành động lừa dối của nhân viên, và làm cho tất cả mọi người đều xấu mặt. Quản lý và nhân viên đều có sự giả dối nghiêm trọng giữa lý tưởng và thực tiễn, nhưng chính sự khác biệt đó đã khiến họ không tiến hành được các cuộc thảo luận nhằm giảm thiểu điều này.

Sự định hướng mang tầm ngắn hạn cùng với nỗi lo sợ xúc phạm người khác và bị xúc phạm sẽ tạo ra phương pháp tiếp cận theo kiểu “nếu nó không vỡ, đừng sửa nó” đối với các vấn đề giữa cá nhân với nhau: Hãy hy vọng rằng mọi người sẽ làm việc cùng nhau và rằng mọi vấn đề sẽ tự phân loại chính nó. Nếu các mối quan hệ bùng nổ và công việc không được hoàn thành chúng ta sẽ cố gắng nhặt nhạnh những mảnh vỡ, thuê một cố vấn, và dành trọn ngày cuối tuần cho công tác xây dựng nhóm. Nhưng khi đó, sự nghi ngờ và tức giận có thể cao độ đến mức việc tìm hiểu và giải quyết các vấn đề bên trong sẽ chỉ gây mệt mỏi và tốn thời gian. Nhóm đó có thể sa lầy vì không có các phương tiện thực tế để tự định hướng chính mình.

Nhân viên đôi khi phát triển các mối quan hệ có tính hợp tác và học hỏi cao. Các yêu cầu đặt ra của một nhiệm vụ khẩn cấp cùng với sự đồng cảm giữa mọi người được cho là đủ. Tuy nhiên, trong thế giới chia rẽ và đầy nghi ngờ này, ngày càng cần đến các nhà lãnh đạo để giúp mọi người học cách làm việc hiệp lực cùng nhau.

Sự không hiệu quả về mặt tâm lý và lãnh đạo sai đường

Những thách thức trong công việc và việc phản ánh có thể giúp các nhà quản lý trở thành lãnh đạo. Thất bại trong việc sử dụng kinh nghiệm để phát triển các kỹ năng cộng tác với đồng nghiệp, các cấp trên và cấp dưới có thể là một tai họa. Các nguyên nhân chính khiến lãnh đạo thất bại và không đạt được tiềm năng của mình bao gồm:

1. Không nhạy cảm về người khác.

2. Lạnh lùng, xa rời và kiêu ngạo.

3. Không đáng tin.

4. Đam mê quyền lực và mạnh tay để phát triển bản thân mình.

5. Không thừa nhận khó khăn.

6. Không phân quyền và xây dựng đội nhóm.

7. Không có khả năng tuyển dụng và phát triển nhân viên.

8. Không có khả năng suy nghĩ rộng và mang tính chiến lược.

9. Không thể thích nghi với cấp trên theo phong cách khác.

10. Quá phụ thuộc vào cấp trên hoặc người hướng dẫn.