[15] Xây dựng bộ phận phần mềm lớn nhất thế giới

Nếu chúng tôi đúng về sự kết thúc một kỷ nguyên máy tính và sự ra đời của thế hệ máy tính tiếp theo, chúng tôi cần câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng: Giá trị sẽ di chuyển đến vị trí nào trong môi trường mới đó? Nền tảng cho các chiến lược sẽ nằm ở đâu? Điều gì chi phối sự chú ý (và chi tiêu) của khách hàng đối với PC trong thời kỳ trước đó?

Chắc chắn là sự vận hành hệ thống mạng lưới, với mục tiêu giúp vô vàn nội dung số vận hành với tốc độ cao và băng thông rộng, sẽ có mức cầu cao. Để giải quyết sự quá tải các giao dịch, khách hàng cần tăng công suất lưu trữ và máy chủ. Để thiết kế và thực hiện các giải pháp mạng lưới, họ sẽ cần hàng loạt các dịch vụ.

Nhưng vấn đề cốt lõi dường như vẫn là phần mềm. Tôi không đề cập đến phần mềm của thời kỳ trước đó - hệ thống vận hành máy tính để bàn và các ứng dụng tăng năng suất được bán trong những chiếc hộp. Phần mềm trong tương lai sẽ có những đặc tính hoàn toàn khác.

Đối với những người mới bắt đầu, họ sẽ phải dựa trên những chuẩn mực mở mà mọi đối thủ cạnh tranh đều có thể sử dụng và dựng lên. Tại sao? Bởi vì thế giới kết nối mạng sẽ phải kết nối hàng trăm triệu, thậm chí hàng tỷ các thiết bị và hệ thống. Khách hàng sẽ không bao giờ cho phép công nghệ của một công ty kiểm soát tất cả các yếu tố kết nối, ngay cả khi công nghệ cho phép làm được điều đó.

Tôi không phải là chuyên gia công nghệ, do vậy tôi sẽ không cố gắng giải thích những kiến thức cơ bản của Internet. Nhưng tôi biết rằng Internet được xây dựng trên hàng loạt các chi tiết kỹ thuật mở được gọi là giao thức. Khi hệ thống máy tính gắn chặt với những chi tiết đó, chúng có thể kết nối và trở thành một bộ phận của Net.

Về cơ bản, đây là một sự hứa hẹn không tưởng của máy tính khách/máy chủ - kết nối không dây. Tất nhiên, khi đó điều đó không trở thành hiện thực và bây giờ, Internet đã thực hiện được lời hứa đó, và với quy mô toàn cầu.

Kim cương trong mỏ thô

Năm 1993, chỉ có một vài người - ngay cả các nhà lãnh đạo uyên thâm - có thể đưa ra những câu trả lời chính xác cho câu hỏi dưới đây: “Công ty phần mềm lớn nhất thế giới là công ty nào?” Tôi nghi ngờ rằng hầu hết tất cả các câu trả lời đều là “Microsoft”. Thực tế, tại thời điểm năm 1993, IBM là công ty bán nhiều phần mềm hơn bất kỳ một hãng nào khác.

Tại sao lại có nhận thức sai lầm đó? Bởi vì thực tế, IBM không bao giờ tự coi mình là một công ty phần mềm, không nói nhiều về bản thân với tư cách là một công ty phần mềm, không có chiến lược về phần mềm, và thậm chí không có một tổ chức phần mềm hợp nhất.

Phần mềm, với IBM, đơn giản chỉ là một phần dịch vụ đi kèm phần cứng. Bởi vì mọi máy tính đều cần một hệ điều hành, và hầu hết đều cần các cơ sở dữ liệu và khả năng xử lý các giao dịch, IBM xây dựng nhiều phần mềm này nhưng chưa bao giờ nhìn nhận chúng là bộ phận hoạt động độc lập. Đúng hơn là, chúng đang bị gắn vào phần cứng của IBM hay được bán như là một bộ phận hỗ trợ. Và quan trọng là, phần mềm này không thể tương thích với máy tính của bất kỳ nhà sản xuất nào ngoài IBM.

Do vậy, vấn đề hàng đầu là: Chúng tôi không có chủ đích chú trọng vào phần mềm, ít hơn nhiều so với một công ty cung cấp phần mềm thật sự. Vấn đề thứ hai: Hầu hết những phần mềm chúng tôi tạo ra đều được xây dựng cho thế giới máy chủ. Vấn đề thứ ba: OS/2.

Nền tảng hàng tiêu dùng được đóng gói đã giúp tôi hiểu được những gắn kết cảm xúc đi kèm trong những sản phẩm mà họ sản xuất. Nhưng đối với ngành IT, điều này hoàn toàn khác và còn dữ dội hơn. Tôi không hiểu hết được điều này khi tôi tới IBM, nhưng tôi cũng nhanh chóng hiểu được điều này khi tôi bị đẩy tới “cuộc chiến tôn giáo” của chính mình - cuộc chiến vì tính ưu việt của máy tính để bàn, đưa hệ điều hành OS/2 của IBM chống lại hệ điều hành Windows của Microsoft. Điều này đã làm hao tổn của chúng tôi hàng chục triệu đô-la, rất nhiều thời gian của nhóm lãnh đạo cấp cao, và chế nhạo hình ảnh của chúng tôi.

IBM vẫn luôn tự thiết kế các phần mềm điều hành để chạy trên các phần cứng của chính mình. Tuy nhiên, khi PC xuất hiện, IBM thiếu sự tận tâm với thị trường và dẫn đến kết quả là đã phải đề nghị Microsoft cung cấp hệ thống điều hành cho Chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của IBM. Microsoft đã chộp lấy nước đi sai lầm này của IBM và khéo léo tạo dựng lên một sản phẩm có sức mạnh nhất trong lĩnh vực máy tính.

Các nhà quản trị cấp cao nhất của IBM hầu như đều bị ám ảnh bởi nỗ lực cởi bỏ quyết định của những năm 1980 và quay trở lại kiểm soát hệ thống điều hành từ Microsoft (và, đến một mức độ nhỏ hơn, kiểm soát bộ vi xử lý từ Intel). Theo quan điểm của tôi, đó là nước đi kỳ lạ nhất của công ty trong thời điểm tình hình tài chính yếu kém.

Những ý kiến ủng hộ OS/2 là đều dựa trên tính ưu việt về kỹ thuật. Tôi có thể nói một cách công bằng rằng nhiều người bên ngoài IBM tin rằng OS/2 là sản phẩm tốt hơn. Những người phản đối ý kiến cho rằng Windows là chiếc máy huyền thoại của Microsoft đang sử dụng những kỹ thuật marketing khôn khéo và PR mưu mẹo để gian lận lồng sản phẩm kém chất lượng vào để bán cho người tiêu dùng, nhằm nắm quyền kiểm soát cao hơn trong ngành, và trong quy trình, để phá hủy IBM.

Điều các đồng nghiệp của tôi dường như không hài lòng và không thể chấp nhận thực tế là cuộc chiến tranh đã kết thúc và kéo theo một thất bại lớn đối với IBM - 90% thị phần thuộc về Windows và 5% hay 6% thuộc về OS/2.

Chúng tôi đang không chỉ phải nỗ lực sửa sai, mà tôi còn phải tìm hiểu xem liệu có ai quan tâm đến định hướng chiến lược mà chúng tôi đang hướng tới hay không. Nếu chúng tôi thật sự tin rằng thời đại của PC đã chấm dứt, tại sao chúng tôi lại đổ quá nhiều năng lượng, nguồn lực và hình ảnh của mình vào đó? Dẫn đầu trong dòng sản phẩm máy tính để bàn có lẽ thật tuyệt vời, nhưng nó không còn là một chiến lược có thể duy trì được nữa. Tiếp tục theo đuổi điều đó thật sự là một sự hoang phí, đó là chưa kể đến tình trạng căng thẳng với khách hàng. Điều đó trái ngược với quan điểm của chúng tôi về điều sẽ dẫn đầu thế giới.

Sự khát khao cuối cùng là giới thiệu sản phẩm mang tên OS/2 Warp vào năm 1994, nhưng trong tâm trí tôi, chiến lược rút lui là một kết quả có thể dự đoán trước được. Tất cả vấn đề còn lại là chỉ ra cách rút lui như thế nào. Tôi đã yêu cầu nhân viên đưa những đề xuất thay thế và nhận được ba đề xuất. Hai ý kiến ban đầu là bất ngờ chấm dứt dòng sản phẩm này. Ý kiến thứ ba là quá trình làm chậm lại sự rút lui đó khoảng năm đến sáu năm sẽ khiến chúng ta tổn thất hàng trăm triệu đô-la nhưng sẽ mang đến cho chúng ta những sự hỗ trợ cho phép khách hàng sử dụng OS/2 chuyển sang hệ thống dựa trên Windows hay UNIX trong một mô hình dễ quản lý hơn. Tôi nghĩ bạn biết rõ quyết định của người tiền nhiệm tôi, và IBM ngày nay đang hỗ trợ khách hàng - những người vẫn còn phụ thuộc vào OS/2.

Quyết định liên quan đến OS/2 đã tạo ra sự căng thẳng lớn về cảm xúc trong công ty. Hàng nghìn nhân viên IBM thuộc mọi bộ phận - kỹ thuật, marketing và chiến lược - đã tham gia cuộc chiến đấu này. Họ tin tưởng vào sản phẩm của mình và đó là nguyên nhân khiến họ chiến đấu. Viễn cảnh khủng khiếp khi IBM mất đi vai trò của mình trong ngành vì không tạo dựng được hệ thống điều hành PC có tác động lớn đến cảm xúc của nhân viên IBM, nhưng tôi vẫn nhận được những lá thư từ một số ít những kẻ ngoan cố với sản phẩm OS/2.

Tương lai sau cuộc chiến tranh

Cuộc chiến ngày hôm qua đã qua đi, việc lập kế hoạch cho tương lai sẽ trở nên dễ dàng hơn. Khi tôi xem xét lại những nhân tố đang tồn đọng trong IBM, đó là một bức tranh pha trộn: bộ phận phần mềm hoạt động mạnh nhưng là những mảng vỡ không thể quản lý được; một danh mục phần mềm bị khép kín trong một thế giới mở; phần mềm được xây dựng phục vụ máy chủ, chứ không phải cho các hệ thống nhỏ hơn và các hệ thống phân tán; và một lĩnh vực, bên cạnh các hệ thống điều hành gắn liền với phần cứng, đang làm tiêu hao của công ty một lượng tiền lớn.

Chúng tôi cần tập trung hơn nữa. Khoảng cuối năm 1994, tôi quyết định tập hợp tất cả các tài sản phần mềm của IBM và đặt nó dưới sự quản lý và điều hành của một vị lãnh đạo duy nhất và đề nghị anh ấy thiết lập một bộ phận cung cấp phần mềm độc lập và riêng biệt. John Thompson đã thu hút sự chú ý của tôi ngay trong những ngày đầu về hình ảnh một trong những nhà quản lý có năng lực nhất tại IBM. Anh ấy hiểu rất rõ về công nghệ, một trí tuệ uyên thâm và, có lẽ là điều quan trọng nhất với tôi, anh ấy có khả năng chuyển tải những thuật ngữ công nghệ khó hiểu thành các thuật ngữ kinh doanh.

Vào thời điểm đó, John đang điều hành Server Group - trái tim của công ty. Chúng tôi đang quản lý một thời kỳ chuyển giao công nghệ quan trọng, và anh ấy đã nắm giữ vị trí này chỉ trong 14 tháng, do vậy anh ấy rất kinh ngạc khi tôi đề nghị anh đảm nhiệm vai trò thiết lập một bộ phận mới trong mớ hỗn độn đó. Nhưng giống như nhiều lần khác trong thời gian tôi đảm nhiệm vai trò CEO ở đây, anh ấy chấp nhận thách thức và toàn tâm cống hiến để hoàn thành nhanh chóng và hiệu quả nhiệm vụ được giao.

Thật khó có thể nói hết sự khó khăn của vấn đề mà John phải đối mặt vào thời điểm năm 1995. IBM có 4.000 sản phẩm phần mềm, mỗi sản phẩm có một cái tên khác nhau (đa số các tên này đều rất khó nhớ). Chúng được ra đời tại hơn 30 phòng thí nghiệm khác nhau trên toàn thế giới. Không có hệ thống quản lý, không có mô hình hoạt động dành cho một công ty phần mềm, và không có kỹ năng bán phần mềm với tư cách là một sản phẩm riêng biệt.

Hai năm sau, John và đồng nghiệp của mình đã tuyển dụng và đào tạo 5.000 chuyên gia bán hàng phần mềm; họ trở thành xương sống của một chức năng bán hàng kiểu mới tại IBM mà cuối cùng con số này đã lên tới 10.000 vào năm 2000.

John đã giảm 30 phòng thí nghiệm xuống còn tám và hợp nhất 60 nhãn hiệu thành sáu. Anh ấy lập lên một nhóm quản lý, phát triển chiến lược và xây dựng các chương trình marketing. Nhóm của anh đã chuyển hàng trăm triệu đô-la chi phí nghiên cứu thành những khoản tiền lớn dành cho các nhiệm vụ marketing và bán hàng mới. Các nhân viên bán hàng IBM rất thích bán phần cứng, và tại sao lại không? Đó là cách giúp họ hoàn thành chỉ tiêu và thu được tiền. Họ không có hay có rất ít kỹ năng như các nhân viên bán hàng của Oracle hay Hiệp hội Máy tính vốn được đào tạo duy nhất kỹ năng bán phần mềm.

Những điều còn lại là tìm kiếm một hướng đi, một sự tập trung, một vị trí lãnh đạo sẽ gửi đi thông điệp rằng IBM rất chú trọng vào phần mềm. John nghĩ anh ấy đã có câu trả lời.

Để có thể thiết lập được hệ thống phần mềm như kế hoạch, hãy nghĩ về hệ thống điều hành của phần mềm theo ba cấp độ:

• Ở mức cơ bản, hệ điều hành định hướng hoạt động của phần cứng.

• Ở mức cao nhất, là các ứng dụng của phần mềm như bảng tính, chương trình tính toán thuế thu nhập, hay một chương trình thiết kế đồ họa. Đây là điều mà những người sử dụng có thể thấy trên màn hình.

• Ở cấp độ giữa, hệ thống sẽ có một tập hợp các sản phẩm phần mềm kết nối hai cấp độ trên.

Ở cấp độ cơ bản: Microsoft sở hữu hệ điều hành không kể đến số phận của OS/2, chúng tôi tin rằng sẽ ngày càng thống trị trong thế giới các chuẩn mực mở.

Ở mức cao nhất: Các công ty như SAP, PeopleSoft và JD Edwards chi phối các ứng dụng phần mềm trên thị trường, trong khi chúng tôi là một công ty không có tầm ảnh hưởng.

Ở cấp độ giữa: Các sản phẩm như cơ sở dữ liệu, phần mềm quản lý hệ thống, và các chương trình quản lý giao dịch. Đó là tầng không thể nhìn thấy được, rất phức tạp (được khéo léo đặt tên là “middleware[1]”) mà chỉ những chuyên gia tâm huyết nhất mới quan tâm.

Nhưng chúng ta càng cân nhắc những vấn đề sẽ xảy ra nếu hệ thống máy khách/chủ nhường đường cho hệ thống mạng lưới, thì middleware sẽ không còn bị coi là một “điểm trũng” nữa và sẽ càng được đánh giá là một chiến lược trọng tâm. Chúng tôi không thể nhìn thấy bức tranh toàn cảnh vào thời điểm đó, nhưng vẫn có được những thông tin cơ bản. Lượng người sử dụng tăng lên. Số lượng thiết bị tăng lên. Các giao dịch cũng vậy. Và càng có nhiều nhu cầu hơn về các phương thức tích hợp ứng dụng, hệ thống xử lý, người sử dụng và các tổ chức. Không có hệ thống điều hành nào có thể liên kết tất cả các bộ phận trên với nhau. Và middleware sẽ tồn tại để thực hiện chức năng đó.

Tuy nhiên, để có thể cung cấp mô hình tích hợp này, middleware sẽ phải hoạt động trên tất cả các hệ thống máy tính của các nhà cung cấp chính và sẽ được liên kết với nhau dựa trên các mạng lưới mới rộng khắp. Trong thuật ngữ riêng của ngành, middleware mới sẽ phải thực hiện được nhiệm vụ “cross-platform[2]”, và điều này cũng chính là trở ngại mà chúng tôi phải vượt qua. Cho tới thời điểm năm 1995, tất cả các phần mềm của IBM đều độc quyền và chỉ tương thích với phần cứng và phần mềm khác của IBM.

Do vậy, chúng tôi đã nỗ lực rất lớn trong nhiều năm để viết lại các phần mềm quan trọng, không chỉ có khả năng kết nối, mà còn phải chạy được trên Sun, HP, Microsoft, và các hãng khác. Đó là một dự án tốn kém và phức tạp và tạo ra nhiều căng thẳng nội bộ giống như những căng thẳng bắt nguồn từ chiến lược dịch vụ của chúng tôi. Lại một lần nữa chúng tôi phải cộng tác với kẻ thù!

Mua lại tập đoàn Lotus

Đầu năm 1995, John gặp tôi với một ý tưởng rất táo bạo nhằm đạt được hai mục tiêu: lấp khoảng trống trong danh mục middleware của chúng tôi, và giương cao lá cờ hợp tác với thế giới, chứ không phải là hệ thống độc lập. Ý tưởng của anh ấy là mua lại Tập đoàn Phát triển Lotus (LDC). Anh ấy nói rằng anh cũng rất bối rối khi đưa ra ý tưởng đó, bởi vì nó vượt ra ngoài “tích cách” của IBM. Bên cạnh đó, John và tôi thật sự không biết nhiều về nhau, và anh đã yêu cầu tôi ký một tấm séc lớn cho dự án đó.

Lotus nổi tiếng với phần mềm bảng tính 1-2-3. Nhưng điều chúng tôi mong muốn nhất, một món quà đáng quý, là một sản phẩm tao nhã có tên Notes - phần mềm tiên phong, hỗ trợ sự hợp tác trong số lượng lớn những người sử dụng máy tính.

Vào tháng Năm, John đã thuyết phục tôi rằng IBM nên mua Lotus. Do vậy, một cuộc mua bán phần mềm lớn nhất trong lịch sử của ngành bắt đầu. John đã gặp CEO Jim Manzi của Lotus một vài lần bàn về thỏa thuận này, nhưng đều bị từ chối. Chúng tôi quyết định đưa ra một sự trả giá tự nguyện. Tôi gọi Manzi vào ngày 5 tháng 6 thông báo với anh ta rằng chúng tôi đang khởi xướng việc tiếp quản công ty của anh ta. Tôi không chắc chắn, nhưng tôi không tin rằng anh ấy ngạc nhiên. Phản ứng của anh ấy rất lạnh lùng nhưng lịch sự và rất ngắn gọn.

Bất kỳ ai cũng có thể nói với bạn rằng vụ mua bán phần mềm này chứa rủi ro. Tài sản mà các bạn đang mua là con người. Nếu những nhân lực quan trọng quyết định ra đi (và nhiều người trong số họ chắc chắn có đủ tiềm lực tài chính để làm được điều đó một khi vụ mua bán này kết thúc), sau đó bạn sẽ phải chi rất nhiều tiền cho văn phòng, thiết bị văn phòng, và tiếp cận các cơ sở dữ liệu khách hàng.

Những vấn đề đó không làm tôi sợ hãi. Tại American Express, chúng tôi đã mua First Data Resources (FDR), một công ty với một nền văn hóa riêng biệt, được sở hữu bởi một cá nhân, và không muốn bị đồng hóa vào một công ty lớn. Tôi biết điều đó có thể giải quyết được. Nhưng trong trường hợp một công ty phần mềm thiếu những quy tắc tổ chức, tôi có cảm giác rằng việc có được niềm tin của nguồn nhân lực nơi đây là một cuộc chiến mà trong đó, công ty phải giành chiến thắng trước khi phát súng đầu tiên nổ ra. Chúng tôi hiểu rằng mọi động thái của mình đều được các nhân viên Lotus xem xét kỹ lưỡng, chúng tôi cần niềm tin của họ và điều đó mới có thể giúp chúng tôi chiến thắng.

Chúng tôi biết rằng nguồn nhân lực của Lotus - lớn hơn so với IBM vào thời điểm đó - thuộc về một nền văn hóa trong đó Internet giữ vai trò chủ đạo. Chúng tôi kết hợp Internet và trang chủ IBM để truyền tải nhanh chóng ý nghĩa và vị thế của chúng tôi tới các nhân viên của Lotus và cổ đông. Một phút sau khi tôi kết thúc cuộc gọi cho Manzi, thông điệp của chúng tôi, bao gồm cả các bức thư chúng tôi fax cho Lotus, được tải lên Net. Giống như mong đợi, nhân viên của Lotus biết họ cần tìm kiếm những thông tin đó ở đâu. Họ đến và đọc mọi thông tin. Chúng tôi đã vượt qua hàng rào đầu tiên thông qua sự kết hợp hai nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn trái ngược nhau.

Chúng tôi vẫn e ngại rằng vụ mua bán này sẽ khiến chúng tôi mất nhiều thời gian. Những vụ tiếp quản đầy thù địch này thường xuyên chứa đầy các yếu tố kịch tính, thường kết thúc bằng các cuộc chiến tại tòa án và những hợp đồng hứa hẹn về quyền lợi. Nhưng đề nghị của chúng tôi mang ý nghĩa chiến lược lớn và tôi nghĩ chúng tôi cần phải có những biện pháp phòng ngừa. Vào ngày thứ Ba, Manzi gọi điện cho tôi và chúng tôi cùng đi ăn tối, nói chuyện tại Manhattan. Hai công ty chúng tôi sẽ gặp mặt trong hai ngày sau đó để nói chuyện về văn hóa, các vấn đề pháp lý, nhân viên và định giá cho cuộc mua bán. Trong một văn phòng luật vào tối thứ Sáu, chúng tôi đi đến một thỏa thuận cuối cùng về mức giá: 3,2 tỷ đô-la. Ngày Chủ nhật, Hội đồng quản trị của cả hai bên đã chấp thuận hợp đồng mua bán này. Trong vòng một tuần, chúng tôi đã hoàn tất hợp đồng phần mềm lớn nhất trong lịch sử.

Đây là vụ tiếp quản không do đối tác tự nguyện đầu tiên của IBM. Tờ New York Times phát biểu: “Có lẽ nét nổi bật nhất trong vụ mua bán này của IBM, và là điều mọi người bàn tán nhiều nhất trong thời gian gần đây, là nó đã vượt qua mọi khó khăn để giành được một công ty mà giá trị căn bản của nó không phải nằm ở máy móc hay bất động sản mà nằm trong khối tài sản có tính biến động nhất, con người.” Thật may mắn, chúng tôi có thể giữ lại các nhân lực chủ chốt, trong đó có Ray Ozzie, một thiên tài về nghiên cứu, phát minh. (Jim Manzi vẫn ở lại công ty trong một vài tháng, nhưng ông ấy không phải là người thích hợp với một doanh nghiệp lớn và phức tạp.)

Có xấp xỉ hai triệu “vị trí” Notes trong các các cơ sở của khách hàng khi hợp đồng này chấm dứt, vào tháng 7 năm 1995. Con số đó tăng lên đến 90 triệu vào cuối năm 2001. Và trong khi Internet sau đó đã xóa bỏ phần lớn nhu cầu sử dụng bộ phần mềm cộng tác (collaborative software)[3] cơ bản, Lotus vẫn là điểm trung tâm trong thế giới quản lý kiến thức và hợp tác.

Cuối cùng, chúng tôi đã đạt được nhiều thứ hơn ngoài một công ty phần mềm. Xét về mặt văn hóa, chúng tôi đã chứng minh được rằng chúng tôi có thể duy trì các khoảng cách về tổ chức và cho phép phát triển thêm các nhóm ứng phó nhanh. Có lẽ điều quan trọng nhất, vụ mua bán gặp nhiều đối kháng này đã gửi đi một thông điệp rõ ràng tới cả bên trong và lẫn bên ngoài IBM rằng chúng tôi sẽ thoát ra khỏi tình trạng “duy trì sự tồn tại” và hướng tới một vị thế có tầm ảnh hưởng trong ngành.

Khoảng chín tháng sau đó, và một lần nữa trước sự thuyết phục của John Thompson, chúng tôi thực hiện một hợp đồng mua bán phần mềm lớn khác nữa - Hệ thống Tivoli - mà đã giúp chúng tôi nhanh chóng gia nhập thị trường các sản phẩm quản lý hệ thống được phân phối (phức tạp hơn, nhưng rất quan trọng, middleware). Công ty Tivoli có trị giá 50 triệu đô-la vào thời điểm chúng tôi mua nó. Doanh thu của nó, được tăng thêm nhờ IBM chuyển một số lĩnh vực từ công ty chính sang, bây giờ doanh thu đã tăng lên con số 1 tỷ đô-la.

Khi tôi viết cuốn sách này, Nhóm Phần Mềm IBM đang là một trong những công ty phần mềm hùng mạnh nhất thế giới và được đánh giá là công ty phần mềm hàng đầu trong lĩnh vực máy tính kết nối. Với doanh thu 13 tỷ đô-la trong năm 2001 (đứng thứ hai, sau Microsoft) và lợi nhuận khoảng 3 tỷ đô-la, chúng tôi luôn giữ vị trí số một hoặc số hai trong tất cả các phân khúc thị trường mà chúng tôi tham gia.

Câu chuyện về phần mềm IBM là một hình ảnh thu nhỏ tuyệt vời về toàn bộ những biến đổi diễn ra tại công ty trong thập niên vừa qua. Những nguồn lực kỹ thuật tuyệt vời được phân bổ ra toàn ngành. Chất xúc tác thúc đẩy quá trình biến đổi này là một yếu tố bên ngoài - sự xuất hiện của Internet. Dựa vào cơ hội này, chúng tôi nhanh chóng cơ cấu lại tài sản, tổ chức và rót nguồn lực vào các chiến lược mua bán và phát triển.

[16] Xây dựng đơn vị kinh doanh chính của công ty

Cho đến nay, sự logic trong các phương án chiến lược lớn của chúng tôi vẫn được đánh giá là khá rõ ràng. Nếu bạn có ý định thành lập một công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, xây dựng và chuyển giao các giải pháp công nghệ tích hợp thì công ty bạn cần phải có khả năng cung cấp dịch vụ. Nếu công ty bạn đã phát triển và bán nhiều phần mềm hơn bất cứ công ty nào khác và nếu bạn tin rằng phần mềm là cơ sở liên kết của thế giới mạng thì bạn nên coi việc kinh doanh phần mềm là lĩnh vực kinh doanh chính.

Nhưng việc quyết định bán các công nghệ mũi nhọn của bạn cho các đối thủ cạnh tranh thì sao? Hãy tưởng tượng cuộc đối thoại sau:

Bạn chuẩn bị có cuộc trao đổi với các giám đốc công nghệ hàng đầu của IBM. Họ không chỉ nổi tiếng ở IBM mà còn trong toàn ngành công nghệ. Rất nhiều người trong số họ từng làm việc cho các viện cũng như các tổ chức kỹ thuật và khoa học danh tiếng nhất. Hầu hết những người này đều đã hy sinh cả sự nghiệp để tạo ra những bước đột phá trong sản phẩm của IBM. Bây giờ, hãy nói với họ về việc bạn sẽ bán thành quả lao động trí óc của họ cho những đối thủ cạnh tranh lớn, có khả năng đánh bại IBM.

Hãy tưởng tượng rằng bạn có một cuộc trao đổi tương tự với đội ngũ kinh doanh, những người hàng ngày phải đối mặt với bộ phận kinh doanh của Dell, Sun, HP hoặc EMC - những công ty có khả năng trở thành những “đại gia” trong ngành công nghệ đó.

Bạn có thể khuyến khích những tranh luận nội bộ về vấn đề xây dựng một đơn vị kinh doanh dựa trên việc bán các thành phần công nghệ của mình. Việc đó cũng khó khăn như khi bạn quyết định cung cấp dịch vụ cho những thiết bị không phải do IBM sản xuất và cố gắng làm cho phần mềm của IBM tích hợp được với phần cứng của các đối thủ cạnh tranh. Những tranh luận kiểu như thế không chỉ diễn ra ở IBM.

Bây giờ hãy hình dung đến một cuộc đối thoại khác. Lần này, bạn sẽ trao đổi với các nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty như Dell, HP và Sun. Một mặt, bạn đề nghị họ mua công nghệ của bạn, nghĩa là họ sẽ tham gia vào mối quan hệ kinh doanh có thể mang lại lợi nhuận cho bạn - số lợi nhuận mà bạn có thể đặt vào quỹ phòng ngừa rủi ro và sử dụng chúng để cạnh tranh lại với các công ty đó trên thị trường.

Mặt khác, bạn sẽ đề nghị họ cho phép bạn cung cấp các bộ phận quan trọng cần thiết cho các sản phẩm của họ. Bạn đảm bảo với họ rằng nếu việc hợp tác cung cấp các bộ phận quan trọng đó được tiến hành chặt chẽ, nghiêm túc thì họ sẽ không bị rơi vào tình cảnh khó khăn. Thật dễ để hiểu được cảm giác và những nghi ngờ của hai bên trong mối quan hệ kinh doanh này.

Lời tuyên bố vào tháng 4 năm 1994 rằng chúng tôi sẽ thúc đẩy việc bán công nghệ trên thị trường thương mại thể hiện tư tưởng kinh doanh thực dụng và một hình thức đặt cược chúng tôi có thể thành công trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới lạ, ví dụ như các dịch vụ công nghệ thông tin. Bán các bộ phận cấu thành là một hình thức kinh doanh hoàn toàn khác so với việc bán các hệ thống đã hoàn thiện. Đối thủ cạnh tranh và đối tượng khách hàng trong dòng sản phẩm này cũng hoàn toàn khác. Yếu tố kinh tế cũng khác. Chúng tôi phải xây dựng một tổ chức vững chắc ngay từ những nền tảng cơ bản. Tuy nhiên, cấu trúc cơ bản vẫn không có gì thay đổi.

• Bộ phận Nghiên cứu của IBM tích cực và sáng tạo hơn khả năng của chúng tôi trong việc thương mại hóa tất cả các phát minh của họ. Chúng tôi đã sử dụng không hiệu quả một tài sản lớn.

• Việc quảng bá rộng rãi công nghệ có thể giúp chúng tôi nâng cao khả năng gây ảnh hưởng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn và quy tắc làm cơ sở cho sự phát triển trong tương lai của ngành công nghiệp này.

• Việc bán công nghệ có thể giúp chúng tôi thu lại một số chi phí đáng kể cho việc nghiên cứu và phát triển, đồng thời mở ra một dòng doanh thu mới.

• Trong thế giới công nghệ thông tin, nhu cầu mua các bộ phận để điều hành các thiết bị kỹ thuật số mới được phát triển để truy cập mạng là rất lớn.

Nghiên cứu của IBM

Như tôi đã nói, trong gần một nửa thế kỷ, mọi người đều biết rằng IBM là một trong số các tổ chức thí nghiệm khoa học quan trọng và hiệu quả nhất thế giới. IBM đã giành rất nhiều giải Nobel, giải thưởng khoa học trên thế giới và là nơi khởi nguồn của ngành công nghệ thông tin.

Tuy nhiên, Bộ phận Nghiên cứu của IBM đầu những năm 1990 là một nơi có rất nhiều rắc rối. Các đồng nghiệp của tôi ở đó đã chứng kiến công ty bị chia tách thành nhiều bộ phận và băn khoăn không biết một tổ chức nghiên cứu được đầu tư đúng đắn có phù hợp với IBM đã bị chia nhỏ hay không. Khi họ biết đến quyết định sáp nhập công ty của tôi, tôi đã nhận thấy rất nhiều tiếng thở phào nhẹ nhõm từ Yorktown Heights, New York (trụ sở của trung tâm Nghiên cứu của chúng tôi).

Một trong những nguyên rõ ràng về tình trạng đi xuống của IBM là do họ không đủ khả năng đưa các phát minh khoa học của mình vào thị trường một cách hiệu quả. Các dữ liệu có liên quan, phần cứng mạng, phần mềm mạng, các bộ xử lý UNIX và nhiều thành phần khác đều được phát minh trong các phòng thí nghiệm của IBM nhưng lại được khai thác hiệu quả hơn ở một số công ty như Oracle, Sun, Seagate, EMC và Cisco.

Trong suốt năm đầu tiên của mình ở IBM, tôi luôn băn khoăn không hiểu vì sao việc đưa các phát minh công nghệ vào thị trường lại thất bại đến vậy. Liệu có phải do các nhà nghiên cứu của IBM không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và các sản phẩm thương mại hay không? Không cần mất nhiều thời gian để nhận ra rằng câu trả lời không phải là như vậy.

Lý do lớn nhất là do sản phẩm. IBM đã không đưa các phát minh mới cũng như công nghệ mới vào sản phẩm và không thương mại hoá chúng. Tại sao lại như vậy? Vì trong suốt những năm 1970 và 1980, IBM vẫn tái sử dụng các sản phẩm có sẵn của mình, đặc biệt là sản phẩm máy chủ, hoặc chỉ kết hợp với các nhà cung cấp khác để thương mại hóa những công nghệ mới.

Ví dụ, UNIX là nền tảng của hầu hết các ứng dụng cơ sở dữ liệu trong những năm 1980. IBM đã phát triển các cơ sở dữ liệu liên quan nhưng các sản phẩm của chúng tôi không phù hợp với những phân khúc thị trường tăng trưởng nhanh. Chính vì thế, cơ sở dữ liệu đó vẫn chỉ dành riêng cho các hệ thống của IBM.

Khởi động

Bước đơn giản nhất trong quá trình khởi động mà chúng tôi có thể thực hiện là cấp bản quyền công nghệ cho các bên thứ ba. Quá trình này không đòi hỏi phải bán các bộ phận của phần cứng và phần mềm nhưng vẫn cho phép các công ty khác được kết nối với các danh mục có bằng sáng chế độc quyền hoặc công nghệ sản xuất của chúng tôi. (“Công nghệ sản xuất” là công nghệ cần thiết cho các quy trình sản xuất của ngành công nghệ thông tin - các kỹ năng và phương pháp để xây dựng các bộ phận lưu trữ và bán dẫn mũi nhọn). Những nỗ lực trong việc cấp bằng, bản quyền sáng chế và bán tài sản trí tuệ là một thành công lớn đối với chúng tôi. Doanh thu từ nguồn này tăng từ 500 triệu đô-la năm 1994 lên 1,5 tỷ đô-la năm 2001. Nếu nhóm công nghệ của chúng tôi là một đơn vị kinh doanh độc lập thì mức lợi nhuận này có thể thể hiện rằng đây là một trong số các công ty có lợi nhuận cao nhất và lớn nhất trong ngành.

Tuy nhiên, đây chỉ là bước đầu tiên trong quá trình mở cửa hàng bán sản phẩm của công ty.

Chúng tôi chuyển từ việc đơn giản là chỉ cấp giấy phép sang bán các bộ phận công nghệ cho các công ty khác. Ban đầu, chúng tôi chỉ bán các sản phẩm chuẩn mà đang được cung cấp trên thị trường nhưng đó là những sản phẩm mà IBM chọn để tự sản xuất cho chính các sản phẩm khác của mình. Ở đây, chúng tôi đang cạnh tranh với rất nhiều nhà cung cấp sản phẩm công nghệ khác như Motorola, Toshiba và các công ty sản xuất thiết bị bán dẫn của Hàn Quốc. Sản phẩm chính mà chúng tôi cung cấp trên thị trường là những con Chip bộ nhớ đơn giản được gọi là DRAMs (hay D-RAMs).

Việc bán hàng các bộ phận công nghệ thương mại hóa là một lĩnh vực kinh doanh mang tính sống còn, hoặc thịnh vượng hoặc sụp đổ hoàn toàn, phụ thuộc vào các quyết định quan trọng của các nhà cung cấp chứ không phải nhu cầu của khách hàng. Việc kinh doanh DRAM của chúng tôi đã mang lại 300 triệu đô-la lợi nhuận năm 1995 (thịnh vượng), nhưng sau đó đã thua lỗ 600 triệu đô-la trong ba năm sau đó (sụp đổ).

Chúng tôi không phải là những người không hiểu biết gì về bản chất của hình thức kinh doanh này, tất cả chu trình kinh doanh sản phẩm này đã được lập thành văn bản. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng tình trạng suy yếu vào năm 1998 được xem là tồi tệ nhất trong lịch sử của ngành công nghiệp này.

Tại sao chúng tôi lại kinh doanh DRAM? Thực tế là khi đó chúng tôi không còn lựa chọn nào khác. Chúng tôi phải chứng tỏ với cả thế giới rằng chúng tôi thật sự nghiêm túc trong việc quyết định bán các thiết bị công nghệ. Hầu hết các khách hàng tiềm năng của chúng tôi đều lo lắng (khá chính đáng) rằng họ có thể sẽ bắt đầu phải phụ thuộc vào chúng tôi và lo sợ rằng một ngày nào đó chúng tôi lại quyết định chỉ sản xuất các sản phẩm đồng bộ như trước đây.

Do đó, việc dẫn đầu làn sóng DRAM đã giúp thương hiệu của chúng tôi được thừa nhận trên thị trường thiết bị công nghệ. Lẽ ra chúng tôi đã buộc phải rút khỏi thị trường DRAM năm 1999 nhưng sau đó, DRAMs đã mang lại cho chúng tôi một cơ hội mới. Bây giờ, các khách hàng tiềm năng không còn lo lắng về mức độ đáng tin cậy của chúng tôi trong vai trò là nhà cung cấp hoặc việc liệu chúng tôi có cam kết phát triển lĩnh vực kinh doanh này hay không.

Chúng tôi đã sẵn sàng nắm bắt cơ hội hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị công nghệ: sự thay đổi trong lĩnh vực máy tính mà chúng tôi đang nói tới đã tạo sự chuyển dịch nền tảng trong chiến lược của ngành công nghiệp sản xuất và kinh doanh chip điện tử.

Như tôi vừa nói, hành động đó xuất phát từ sự gia tăng của các thiết bị truy cập Internet, bùng nổ dữ liệu và khối lượng giao dịch, sự mở rộng liên tục của cơ sở hạ tầng truyền thông. Tất cả các lý do đó đã khiến nhu cầu về chip điện tử tăng nhanh và niềm vui lớn nhất đối với chúng tôi là những con Chip đó có các đặc điểm hoàn toàn khác biệt với các bộ vi xử lý tương tự được sử dụng trong các máy tính cá nhân.

Trong mô hình mới này, giá trị sẽ được chuyển sang các con Chip trong các bộ vi xử lý lớn. Nhu cầu lớn nhất của thị trường đó là với những con chip được thiết kế đặc biệt có thể được sử dụng ở hàng triệu, nếu không nói là hàng tỷ, các thiết bị truy cập và ứng dụng kỹ thuật số. Và nhu cầu lớn thứ hai là những con chip được sử dụng trong thiết bị mạng và truyền thông.

Đây là một hoạt động phát triển phức tạp không chỉ giúp các công ty công nghệ lớn phát triển mà còn tạo ra lợi nhuận nhằm hỗ trợ cho các khoản cần đầu tư cần thiết để có thể trở thành đơn vị đi đầu. Trong vòng bốn năm sau đó, Tập đoàn Công nghệ IBM từ chỗ không có tên tuổi trở thành công ty số một trong lĩnh vực thiết kế các thiết bị vi điện tử tùy chỉnh. Tôi rất vui khi nói rằng PowerPC đã tự phục hồi từ hoạt động này, tăng trưởng trở lại với thiết bị vi xử lý đơn giản hơn, rẻ hơn và hiệu quả hơn được sử dụng trong hàng loạt các ứng dụng tùy biến bao gồm cả các bảng điều khiển trò chơi. Hãy nhớ rằng các hợp đồng của IBM với Sony và Nintendo năm 2001 đã tạo tiềm năng trong việc sản xuất ra các thiết bị thông minh hơn tất cả những thiết bị mà toàn bộ ngành công nghiệp máy tính đã sản xuất trong năm 2000.

Kết quả là, lần đầu tiên trong lịch sử IBM có thể thu được lợi nhuận từ việc phát triển các lĩnh vực kinh doanh không thuộc ngành công nghiệp máy tính - đây là một điểm rất quan trọng. Sự đa dạng hóa này không khiến chúng tôi xa rời các kỹ năng cốt lõi của mình mà chỉ đơn giản là chúng tôi mở rộng các kỹ năng đó sang các thị trường hoàn toàn mới.

Nhóm Công Nghệ của chúng tôi vẫn còn rất trẻ và đang phát triển. Chúng tôi chưa thể tuyên bố rằng mình chiến thắng trong lĩnh vực này, đây là chiến lược thứ 3 trong các chiến lược phát triển của chúng tôi. Đó là một phần trong lĩnh vực kinh doanh chưa hoàn thiện mà tôi để lại cho người kế nhiệm của mình.

Tuy nhiên, mặc dù lợi nhuận kinh tế trong chiến lược Nhóm Công Nghệ của chúng tôi không phải lúc nào cũng đều đặn nhưng nó vẫn tạo sức mạnh và triển vọng lớn cho IBM. Trước hết, nếu IBM tin rằng chiến lược xây dựng các tổ chức lớn dựa trên khả năng cơ bản và thế mạnh riêng có thể mang lại nhiều lợi ích, thì việc khai thác các phát minh công nghệ quý báu của IBM chính là một cơ hội tuyệt vời đối với công ty.

Thứ hai, hiện nay chúng ta vẫn thấy rằng: hai công ty được đánh giá cao nhất trong thị trường công nghệ thông tin trong gần một thập kỷ qua là Intel và Microsoft đều là những công ty sản xuất thiết bị công nghệ. Chắc chắn rằng một trong hai công ty đó sẽ thu được lợi nhuận khổng lồ nhờ vị trí gần như là độc quyền của mình. Nhưng rõ ràng, chiến lược cung cấp các cấu trúc xây dựng cơ bản cho cơ sở hạ tầng máy tính đã được xem là mang lại thành công rất lớn trong lĩnh vực này.