PHẦN 1: TÌM RA BƯỚC ĐỘT PHÁ TẬP TRUNG VÀO ĐIỂM ĐỐI THỦ LƠ LÀ

Khi tôi năm tuổi, cha tôi mua cho tôi một chiếc gậy bóng chày trẻ em và bắt đầu dạy tôi chơi môn thể thao vĩ đại này. Trong lúc ném bóng, ông khuyên tôi:

“Khụy gối xuống. Co tay lại. Nhìn theo quả bóng. Chuẩn bị vào cuộc. Chạy theo nó.” Nhưng điều khắc sâu vào tâm khảm tôi cho đến ngày hôm nay là lời khuyên của cha khi tôi hỏi ông làm thế nào có thể nâng cao khả năng đánh bóng của mình. Ông đã nói: “Đánh bóng vào những điểm đối thủ không chú ý”.

Cha tôi đã học theo cách nói của Wee Willie Keeler, cầu thủ nhỏ bé nhất trong lịch sử môn bóng chày. Với chiều cao khoảng 1m50 và nặng 63 kg, Keeler đã ghi được 200 cú đánh bóng thành công trong suốt những mùa bóng kéo dài từ năm 1894 đến 1902, và sau 19 năm thi đấu trong giải đấu chuyên nghiệp, anh giải nghệ với tỷ lệ đánh trúng bóng trung bình cao kỷ lục. Hơn thế nữa, anh đã làm được điều đó với một chiếc gậy không lớn hơn chiếc gậy của tôi là mấy. Vậy anh đã làm như thế nào? Anh sử dụng trí tuệ thay vì cơ bắp. Anh đã học cách tìm ra khoảng trống giữa các cầu thủ chặn bóng.

TÍNH LINH ĐỘNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VÀ TỐT

Đối với hầu hết các công ty, vấn đề đối với sự khác biệt hoàn toàn đó là phần “hoàn toàn”. Nếu chưa có ai thực hiện một điều gì đó, bạn sẽ đam mê thực hiện điều đó, đúng không? Không. Trên thực tế, nếu bạn muốn trở thành người dẫn đầu trong một thị trường mới, nguyên tắc là phải làm ngược lại điều đó. Nếu CÓ AI ĐÓ đang làm việc đó, bạn cũng phải đam mê thực hiện nó. Bạn không thể trở thành người dẫn đầu bằng cách theo sau người dẫn đầu. Thay vào đó, bạn phải tìm ra khoảng không gian giữa những người đang ngăn cản bạn. Bạn phải tìm ra sự đột phá.

Điều khiến các công ty không dám thay đổi hay đột phá đó là đám mây nghi ngại theo sau các công cuộc cải tiến. Trong nỗ lực dẹp bỏ những đám mây đó, các nhà phân tích thị trường phân chia khách hàng thành bốn nhóm trọng điểm, điều mà có thể mang lại hiệu quả trong một số trường hợp nhất định nào đó, nhưng hoàn toàn thật sự không thể hữu ích đối với việc thúc đẩy sự cải tiến. Đó là vì sự khác biệt hoàn toàn không thể được kiểm tra hiệu quả trong các nhóm. Khi bạn hỏi mọi người rằng họ muốn gì, họ sẽ luôn luôn trả lời rằng họ muốn nhiều hơn, các đặc tính tốt hơn, giá cả thấp hơn hoặc cả hai. Tuy nhiên, đây không phải là “công thức” cho sự khác biệt hoàn toàn. Đây là công thức cho những sản phẩm “như nhau” với mức lợi nhuận tiềm năng rất nhỏ.

Cách tốt hơn để đánh giá một sản phẩm mới đó là vạch ra những phản hồi của khách hàng đối với một mẫu sản phẩm thành công. Khi bạn vẽ một biểu đồ với hai mũi tên, một cho “tốt” và một cho “khác biệt”, bạn có thể nhìn thấy mẫu ý tưởng của công ty bạn so với những công ty đột phá thành công như thế nào. Và bạn cũng sẽ thấy được tại sao một số công ty bị đánh lừa bởi những nhóm trọng tâm.

Trên biểu đồ, mũi tên “tốt” có thể bao gồm tất cả những đánh giá mà khách hàng đưa ra: công nhân lành nghề, thẩm mỹ tốt, giá cả thấp, chức năng cao, dễ sử dụng, tốc độ nhanh, mạnh, phong cách, v.v... Đây là những phẩm chất mà hầu hết các sản phẩm đều phải cạnh tranh. Mũi tên “khác biệt” là dành cho bất kỳ đóng góp nào có thể tạo thành một sản phẩm tốt - khác biệt. Chúng có thể bao gồm những đóng góp của khách hàng có thể được miêu tả như tính cách của con người như: làm sửng sốt, kỳ lạ, xấu xí, sạch, điên rồ...

Với những biểu đồ kiểu này, vị trí tốt nhất là ô trên cao, bên phải - trong trường hợp này, là khi “tốt” và “khác biệt” kết hợp với nhau, chúng sẽ tạo ra một bước đột phá thành công. Những ví dụ điển hình cho sự kết hợp này là Aeron chair, Citibank, Toyota Prius, Charles Schwab và Cirque du Soleil. Tuy nhiên, những sản phẩm đột phá thành công thường chỉ kiểm tra sơ sài với khách hàng trước khi được đưa ra thị trường. Chúng thể hiện khá tốt trên mũi tên “tốt”, nhưng sau đó sẽ nhận được rất nhiều những lời bình luận tiêu cực trên mũi tên “khác biệt” - điều khiến các công ty sản xuất ra chúng lo lắng và phủ nhận.

Không có gì ngạc nhiên khi vị trí mà các công ty cảm thấy nhận được nhiều sự động viên, khuyến khích nhất chính là ô phía trên, góc bên trái. Những sản phẩm ở đây thường thể hiện rất tốt trong các lần kiểm tra, và những lời bình luận ở phần “tốt” hiếm khi là những từ như “khác thường”, “xấu xí” hoặc “điên rồ”. Nhưng lý do khiến khách hàng không đưa ra những lời bình luận như vậy trong ô này là vì những sản phẩm này không có gì mới hoặc đặc biệt để có thể khiến họ không thích. Vì thế, mặc dù những lời bình luận trong ô này có vẻ rất tốt, nhưng cơ hội để chúng trở nên khác biệt hoàn toàn là rất ít.

Trong ô phía dưới góc bên trái, nơi “không tốt” gặp “không khác biệt”, sự kiểm tra với khách hàng khá tốt, vì không có gì để họ cảm thấy không thích hay khó hiểu về các sản phẩm này. Mặc dù điều này có thể thúc đẩy các công ty tiến lên, nhưng cuối cùng, những sản phẩm này lại thất bại vì khách hàng có quá ít nhu cầu đối với chúng hoặc có quá nhiều mặt hàng cạnh tranh trong thị trường.

Những sản phẩm trong ô góc phía dưới bên phải thường không có khởi đầu tốt vì ban đầu chúng thường được xem là những sản phẩm “theo sau”.

Khi BMW quyết định tung ra thị trường dòng xe hơi Mini Cooper, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng người Mỹ thật sự không có sở thích đối với dòng xe hơi nhỏ và chỉ muốn nhiều xe ô tô to, sang trọng hơn. Bất chấp sự thật này, những nhà thực hiện đột phá của BMW vẫn tiếp tục thực hiện thay vì dừng lại và sau đó tiến vào thị trường, thu nhiều lợi nhuận mới.

Những con người dũng cảm của BMW có chung rất nhiều quan điểm với nhà vật lý Neils Bohr. Cách đó rất lâu, một đồng nghiệp của ông được mời tới để phân phát một bản tranh luận đến một nhóm các nhà vật lý, trong đó có Bohr. Ngay sau khi người đồng nghiệp đó hỏi Bohr rằng làm thế nào để các tờ giấy được các nhà vật lý đón nhận, ông đã trả lời rằng: “Tất cả chúng ta đều đồng ý rằng ý kiến của anh thật là điên rồ. Nhưng điều khác nhau giữa chúng ta đó là liệu điên rồ như thế nào là đủ”. Những người sản xuất Mini cũng là những người điên rồ. Giống như một con cáo tinh khôn.

TÍNH LINH ĐỘNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VÀ TỐT

Đối với hầu hết các công ty, vấn đề đối với sự khác biệt hoàn toàn đó là phần “hoàn toàn”. Nếu chưa có ai thực hiện một điều gì đó, bạn sẽ đam mê thực hiện điều đó, đúng không? Không. Trên thực tế, nếu bạn muốn trở thành người dẫn đầu trong một thị trường mới, nguyên tắc là phải làm ngược lại điều đó. Nếu CÓ AI ĐÓ đang làm việc đó, bạn cũng phải đam mê thực hiện nó. Bạn không thể trở thành người dẫn đầu bằng cách theo sau người dẫn đầu. Thay vào đó, bạn phải tìm ra khoảng không gian giữa những người đang ngăn cản bạn. Bạn phải tìm ra sự đột phá.

Điều khiến các công ty không dám thay đổi hay đột phá đó là đám mây nghi ngại theo sau các công cuộc cải tiến. Trong nỗ lực dẹp bỏ những đám mây đó, các nhà phân tích thị trường phân chia khách hàng thành bốn nhóm trọng điểm, điều mà có thể mang lại hiệu quả trong một số trường hợp nhất định nào đó, nhưng hoàn toàn thật sự không thể hữu ích đối với việc thúc đẩy sự cải tiến. Đó là vì sự khác biệt hoàn toàn không thể được kiểm tra hiệu quả trong các nhóm. Khi bạn hỏi mọi người rằng họ muốn gì, họ sẽ luôn luôn trả lời rằng họ muốn nhiều hơn, các đặc tính tốt hơn, giá cả thấp hơn hoặc cả hai. Tuy nhiên, đây không phải là “công thức” cho sự khác biệt hoàn toàn. Đây là công thức cho những sản phẩm “như nhau” với mức lợi nhuận tiềm năng rất nhỏ.

Cách tốt hơn để đánh giá một sản phẩm mới đó là vạch ra những phản hồi của khách hàng đối với một mẫu sản phẩm thành công. Khi bạn vẽ một biểu đồ với hai mũi tên, một cho “tốt” và một cho “khác biệt”, bạn có thể nhìn thấy mẫu ý tưởng của công ty bạn so với những công ty đột phá thành công như thế nào. Và bạn cũng sẽ thấy được tại sao một số công ty bị đánh lừa bởi những nhóm trọng tâm.

Trên biểu đồ, mũi tên “tốt” có thể bao gồm tất cả những đánh giá mà khách hàng đưa ra: công nhân lành nghề, thẩm mỹ tốt, giá cả thấp, chức năng cao, dễ sử dụng, tốc độ nhanh, mạnh, phong cách, v.v... Đây là những phẩm chất mà hầu hết các sản phẩm đều phải cạnh tranh. Mũi tên “khác biệt” là dành cho bất kỳ đóng góp nào có thể tạo thành một sản phẩm tốt - khác biệt. Chúng có thể bao gồm những đóng góp của khách hàng có thể được miêu tả như tính cách của con người như: làm sửng sốt, kỳ lạ, xấu xí, sạch, điên rồ...

Với những biểu đồ kiểu này, vị trí tốt nhất là ô trên cao, bên phải - trong trường hợp này, là khi “tốt” và “khác biệt” kết hợp với nhau, chúng sẽ tạo ra một bước đột phá thành công. Những ví dụ điển hình cho sự kết hợp này là Aeron chair, Citibank, Toyota Prius, Charles Schwab và Cirque du Soleil. Tuy nhiên, những sản phẩm đột phá thành công thường chỉ kiểm tra sơ sài với khách hàng trước khi được đưa ra thị trường. Chúng thể hiện khá tốt trên mũi tên “tốt”, nhưng sau đó sẽ nhận được rất nhiều những lời bình luận tiêu cực trên mũi tên “khác biệt” - điều khiến các công ty sản xuất ra chúng lo lắng và phủ nhận.

Không có gì ngạc nhiên khi vị trí mà các công ty cảm thấy nhận được nhiều sự động viên, khuyến khích nhất chính là ô phía trên, góc bên trái. Những sản phẩm ở đây thường thể hiện rất tốt trong các lần kiểm tra, và những lời bình luận ở phần “tốt” hiếm khi là những từ như “khác thường”, “xấu xí” hoặc “điên rồ”. Nhưng lý do khiến khách hàng không đưa ra những lời bình luận như vậy trong ô này là vì những sản phẩm này không có gì mới hoặc đặc biệt để có thể khiến họ không thích. Vì thế, mặc dù những lời bình luận trong ô này có vẻ rất tốt, nhưng cơ hội để chúng trở nên khác biệt hoàn toàn là rất ít.

Trong ô phía dưới góc bên trái, nơi “không tốt” gặp “không khác biệt”, sự kiểm tra với khách hàng khá tốt, vì không có gì để họ cảm thấy không thích hay khó hiểu về các sản phẩm này. Mặc dù điều này có thể thúc đẩy các công ty tiến lên, nhưng cuối cùng, những sản phẩm này lại thất bại vì khách hàng có quá ít nhu cầu đối với chúng hoặc có quá nhiều mặt hàng cạnh tranh trong thị trường.

Những sản phẩm trong ô góc phía dưới bên phải thường không có khởi đầu tốt vì ban đầu chúng thường được xem là những sản phẩm “theo sau”.

Khi BMW quyết định tung ra thị trường dòng xe hơi Mini Cooper, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng người Mỹ thật sự không có sở thích đối với dòng xe hơi nhỏ và chỉ muốn nhiều xe ô tô to, sang trọng hơn. Bất chấp sự thật này, những nhà thực hiện đột phá của BMW vẫn tiếp tục thực hiện thay vì dừng lại và sau đó tiến vào thị trường, thu nhiều lợi nhuận mới.

Những con người dũng cảm của BMW có chung rất nhiều quan điểm với nhà vật lý Neils Bohr. Cách đó rất lâu, một đồng nghiệp của ông được mời tới để phân phát một bản tranh luận đến một nhóm các nhà vật lý, trong đó có Bohr. Ngay sau khi người đồng nghiệp đó hỏi Bohr rằng làm thế nào để các tờ giấy được các nhà vật lý đón nhận, ông đã trả lời rằng: “Tất cả chúng ta đều đồng ý rằng ý kiến của anh thật là điên rồ. Nhưng điều khác nhau giữa chúng ta đó là liệu điên rồ như thế nào là đủ”. Những người sản xuất Mini cũng là những người điên rồ. Giống như một con cáo tinh khôn.

TÌM KIẾM THỊ TRƯỜNG TRỐNG

Tìm kiếm một thị trường mở là khả năng tính toán thiên bẩm, hoàn toàn thuộc về trực giác của một người. Hệ thống tri giác của con người chỉ được lập trình để nhận ra những gì hiển hiện. Trong thuyết tri giác, sự khác nhau giữa HIỂN HIỆN và KHÔNG HIỂN HIỆN là ở bề mặt và dáng vẻ, hoặc không gian dương và không gian âm (negative space: trong hội họa, là khoảng trống xung quanh hoặc bên trong vật thể của một bức tranh). Các họa sỹ được đào tạo để có thể hiểu và cảm thụ cả hai. Điều đó giải thích lý do tại sao đôi khi họ nhận thấy được những điều mà người khác không thấy. Các công ty cần tư duy như các họa sỹ khi tìm kiếm một thị trường mới, bởi không gian thị trường mới, hay “không gian trắng”, là bí mật để đột phá.

Những thị trường thành công là những không gian trắng bao gồm nhiều mặt hàng, dịch vụ như giấy nhớ (Post - Its), âm nhạc (Muzak), DVD bằng mail (Netflix), xe ô tô phong cách quân đội (Hummer), thiết kế nhà (tạp chí Dwell), máy tính tới tận tay khách hàng (Dell) và hàng không bay thẳng (không cần phải qua các sân bay chuyển tiếp để đến các địa điểm cần đến) (Southwest).

MỞ RA MỘT PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG MỚI

Một kỹ thuật tìm kiếm không gian trắng hiệu quả là làm theo lời khuyên của Clayton Christensen và Michael Raynor trong cuốn sách The Innovator’s Solution: Tìm một công việc mà người ta đang cố gắng hoàn thành, sau đó giúp họ hoàn thành nó. Sự cải tiến dựa trên hiệu quả công việc, hoàn toàn trái ngược với sự đổi mới dựa trên sản phẩm, giúp bạn vượt qua sự khó khăn của việc thử nghiệm một sản phẩm đã được thương mại hóa.

Một ví dụ điển hình của sự cải tiến dựa trên hiệu quả công việc đó là một chiếc kính đọc sách trị giá 10 đô-la mà bạn tìm thấy trong một hiệu thuốc. Loại kính đọc sách rẻ tiền này là thị trường hoàn toàn trống trước khi một ai đó tìm ra nó: Mọi người không sử dụng kính vì họ không muốn bỏ ra hàng trăm đô-la cho một cặp kính đắt tiền. Liệu những chiếc kính đọc sách rẻ tiền có tốt như những cặp kính đắt tiền hay không? Tất nhiên là không - nhưng đó không phải là vấn đề. Với mức giá chỉ bằng 5% mức giá của một cặp kính đắt tiền, những chiếc kính đọc sách rẻ tiền vẫn rất hữu dụng và đảm bảo hiệu quả của việc đọc sách. Thực tế, nó đủ tốt đến mức nhiều người đã mua nó đặt tại hầu hết tất cả các phòng trong nhà, và mặt hàng này trở thành một ngành công nghiệp trị giá nửa tỷ đô-la.

A.G. Lafley, CEO của Procter & Gamble, đã thúc đẩy công ty bằng cách đặt một “chiếc kính hiển vi” lên phân đoạn thị trường khách hàng của mình. Sử dụng phương pháp điều tra dân tộc học trong đó các nhà điều tra sẽ chuyển đến ở cùng khách hàng để theo dõi các thói quen của khách hàng, mở ra một phân khúc thị trường giống như phân khúc đã dẫn họ tới thành công lớn của dòng sản phẩm Swiffer. Họ phát hiện ra rằng khách hàng không có cách nào để thu dọn rác trên mặt đất nếu thiếu một chiếc chổi và một dụng cụ hót rác - và tìm ra một cách để giúp họ làm việc đó. Lafley nói: “Nguyên tắc đơn giản trong cuộc sống là tìm ra những gì cô ấy muốn và mang nó đến cho cô ấy. Đó là công việc của tôi trong suốt cuộc hôn nhân kéo dài 35 năm qua của mình.” Khi bạn tìm kiếm một phân đoạn thị trường mới, đừng lo lắng quá nhiều về những sản phẩm chưa được “xây dựng” đó cũng như những “bộ lạc” khách hàng mà bạn sẽ phục vụ.

Tất nhiên, các thương hiệu sẽ có thêm nhiều động lực khi họ được các xu hướng tiếp sức. Starbuck có thêm động lực từ xu hướng hướng tới phong cách sống của người châu Âu. Apple iPod có được động lực từ xu hướng chia sẻ âm nhạc trực tuyến. Whole Foods và Trader Joe’s có được động lực từ xu hướng hướng tới cuộc sống ăn nhiều đồ hữu cơ. Tout Beau, dòng sản phẩm mỹ phẩm của Jean-Paul Gaultier có được động lực từ xu hướng hấp dẫn người khác phái. Và Axe Body Spray có được động lực từ xu hướng bình đẳng giới.

TÌM MỘT ĐOÀN DIỄU HÀNH

Tôi có một ấn tượng khó phai khi trở về nhà từ buổi tập bóng chày ở trường trung học, vào bếp và mở chiếc tủ lạnh. Tôi chưa bao giờ thể hiện được tiềm năng như của Willie Keeler, vì thế tôi “vùi” tâm trạng của mình vào một lít sữa.

Mẹ tôi hỏi: “Nói cho mẹ biết, con nhìn thấy tương lai của mình thế nào?”

Tôi nói: “Con không biết. Con cảm thấy như thể con sẽ trở thành người dẫn đầu của một cái gì đó - Con không chắc nó là cái gì.”

Mẹ tôi suy nghĩ. “Ồ, điều đó cũng không đến nỗi khó lắm. Con chỉ cần tìm một đoàn diễu hành và đứng vào đầu hàng.”

Hai lời khuyên, một của cha tôi, một của mẹ tôi sẽ tạo nên một chiếc “giá đỡ” tuyệt vời trong “thư viện thương hiệu”. Cùng với việc “tập trung vào điểm đối thủ lơ là” (sự khác biệt) và “đứng vào đầu hàng” (tìm ra một xu hướng), bạn sẽ tìm thấy bước đột phá của mình. Bây giờ, tất cả những gì bạn cần là xây dựng nó thành một thương hiệu hàng đầu.