PHẦN 3: LÀM MỚI BƯỚC ĐỘT PHÁ

CÁI KÉO, TỜ GIẤY VÀ HÒN ĐÁ

Nếu bạn đang cho ra mắt một thương hiệu mới, chẳng hạn như một cửa hàng rượu, bạn có thể ngừng đọc quyển sách này tại đây - Bạn đã có đủ kiến thức cần thiết để xây dựng bước đột phá cho công việc kinh doanh của bạn. Nhưng nếu bạn muốn thay đổi chiến lược tiếp thị thương hiệu, hoặc bạn đang tò mò muốn biết liệu thương hiệu mà bạn vừa xây dựng có thể phát triển ở những đâu thì phần tiếp theo của cuốn sách sẽ là lời giải đáp, bằng cách nào và khi nào bạn có thể làm mới sự đột phá (tạo sự đột phá mới) khi nó trải qua ba giai đoạn của “chu kỳ cạnh tranh”.

Mỗi khi tổ chức hội thảo về định vị thương hiệu, tôi luôn hi vọng một ai đó sẽ đặt câu hỏi: Nếu sự tập trung đóng vai trò vô cùng quan trọng trong thành công, vậy làm thế nào những công ty đa dạng hóa lại phát triển đến vậy? Nói cách khác, bạn giải thích thế nào về sự thành công của những công ty như General Electric, một công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm từ nhà máy điện đến nhựa plastic, bảo hiểm rồi giải trí, thậm chí cả bóng đèn cho hệ thống đường ray xe lửa? Hay như tập đoàn Mitsubishi, thương hiệu của họ có mặt trên 23.720 sản phẩm, từ ô tô, máy bay tới dệt may, thuốc lá, từ ngân hàng tới rau củ?

Sự thật là, các công ty với nhiều mức độ tập trung khác nhau có thể cùng tồn tại trên thị trường. Có lẽ, cách dễ hiểu nhất để giải thích điều đó là sử dụng một trò chơi mà khi còn nhỏ, bất kỳ ai cũng từng chơi một lần, đó là Oẳn tù tì (cái kéo, tờ giấy và hòn đá). Bạn có nhớ cách chơi không? Cái kéo cắt tờ giấy, tờ giấy lại bọc được viên đá, nhưng viên đá có thể đập gãy cái kéo. Mỗi thứ có sức mạnh cũng như điểm yếu riêng, tạo nên một vòng tròn cạnh tranh cân bằng.

Lịch sử kinh tế đã chứng minh rằng, một công ty thịnh vượng nhất khi đạt được “trạng thái ổn định”, trong đó môi trường cạnh tranh có thể dự đoán được và các ông chủ hoàn toàn tự tin về những gì họ đang làm. Theo nguyên tắc tự tổ chức - một phần trong “Học thuyết hỗn loạn” nghiên cứu về những trật tự đằng sau những hệ thống phức tạp mà mới nhìn qua thì tưởng chừng như chúng rất hỗn loạn - những “trạng thái ổn định” đó được gọi là “điểm thu hút”. Khi một công ty phát triển, nó sẽ bị thu hút bởi một trong ba trạng thái mà chúng ta có thể tạm gọi là: cái kéo, tờ giấy và hòn đá.

Công ty ở trạng thái “cái kéo” (tạm gọi là công ty “cái kéo”) thường là một công ty mới bắt đầu hoạt động hoặc một công ty nhỏ, thông thường chỉ có một thương hiệu. Đặc điểm dễ phân biệt của công ty “cái kéo” là sự tập trung mạnh mẽ. Hình thức cạnh tranh của những công ty này là cắt xén một phần nhỏ thị trường (hay còn gọi là “khoảng trắng”) từ thị trường lớn bị thống trị bởi các công ty lớn hơn hay còn gọi là công ty “tờ giấy”, thường do quá bận rộn hoặc quá chậm chạp trong việc phản ứng lại hành động cắt xén thị trường của công ty “cái kéo”.

Khi công ty “cái kéo” bắt đầu gặt hái được thành công và trở nên lớn mạnh, nó sẽ từ từ chuyển sang trạng thái “hòn đá”, có quy mô tổ chức vừa phải với nhiều thương hiệu hơn và ít tập trung hơn. Đặc điểm nổi bật của công ty lúc này không còn nằm ở sự tập trung mà là ở động lực. Các công ty “hòn đá” phát triển bằng cách tiêu diệt những công ty “cái kéo” nhỏ không đủ khả năng đối đầu trực tiếp với chúng.

Khi công ty “hòn đá” phát triển tới một mức độ nhất định, động lực giúp công ty lớn mạnh sẽ giảm dần, lúc này công ty chuyển sang trạng thái “tờ giấy”. Với quy mô khổng lồ bao gồm nhiều thương hiệu hơn và đa dạng hóa hơn, các công ty “tờ giấy” tồn tại bằng cách sử dụng mạng lưới bán hàng và tiềm lực kinh tế của mình để bao vây các công ty “cái kéo”.

Và vòng tròn cứ tiếp tục tiếp diễn như vậy.

Ta có thể rút ra ba nhận xét về vòng tròn cạnh tranh như sau: 1) các công ty có xu hướng phát triển thuận theo chiều kim đồng hồ, ở đây là từ cái kéo chuyển sang hòn đá và cuối cùng là tờ giấy. 2) song có một xu hướng khác ngược với chiều kim đồng hồ là: Tờ giấy bọc hòn đá, hòn đá lại đập gãy cái kéo, còn cái kéo lại cắt được tờ giấy, 3) xen giữa những “giai đoạn ổn định” là những “giai đoạn mất cân bằng” - thời điểm mà sự thay đổi là vô cùng hợp lý và cần thiết. Trong suốt những giai đoạn mất cân bằng này, các công ty thường phải thay đổi chiến lược tiếp thị thương hiệu của mình.

Hãy cùng tôi tìm hiểu sâu hơn về cách mà mỗi hình thái công ty kể trên tối đa hóa lợi thế của mình.

SỰ TẬP TRUNG CỦA CÁI KÉO

Trong cuốn sách The Innovator’s solution (tạm dịch: Chiến lược của những nhà cải cách), hai tác giả Clayton Christense và Micheal Raynor đã chia sự đổi mới thành hai loại:

Sự đổi mới mang tính chất “duy trì” với mục đích gia tăng lợi nhuận và củng cố doanh số bán hàng hiện tại; và đổi mới mang tính chất “đột phá” (siêu đổi mới), bao gồm nỗ lực tìm kiếm thị trường đồng thời đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới có giá rẻ hơn song thường bị nhận xét là “chưa đủ tốt”. Bằng việc tập trung vào chiến lược đổi mới mang tính tấn công, các công ty “cái kéo” có thể vượt mặt những công ty “tờ giấy”.

Nhưng điều gì khiến các công ty “tờ giấy” không phản công lại bằng cách sử dụng những sản phẩm mang tính “đột phá” của chính họ? Nguyên nhân là do “động lực mất cân đối”. Khi một công ty chuyển sang một thị trường cao cấp, phần lớn doanh thu sẽ bị tụt xuống mức thấp nhất. Nhưng khi một công ty chuyển sang một thị trường bình dân hơn, doanh thu chỉ bị sụt giảm một phần nhỏ. Các công ty lớn khó có thể kiếm đủ lợi nhuận từ những thị trường tiềm năng mới nên họ bỏ qua.

Một ví dụ điển hình về sự đổi mới đột phá là eBay, một công ty đã trở thành “thị trường trực tuyến toàn cầu” ngay trước cả khi thế giới nhận ra nhu cầu này. Trong hình thái cái kéo, eBay phát triển mạnh mẽ trong hơn một nửa thập niên. Giám đốc điều hành Meg Whitman nhấn mạnh: “Các công ty trẻ phát triển rất tốt khi có sự tập trung”.

ĐỘNG LỰC CỦA HÒN ĐÁ

Khi các cơ hội trở nên rõ ràng, những công ty “cái kéo” sẽ vượt qua được giai đoạn không ổn định đầu tiên trên con đường chuyển sang hình thái “hòn đá”. Họ có thể nghĩ tới việc tăng cường một số thương hiệu thâu tóm các công ty khác. Quá trình đó bắt đầu thay thế cho tham vọng khi các công ty hệ thống hóa những gì hoạt động hiệu quả trong những năm đầu. Họ có thể cân nhắc việc cổ phần hóa trong giai đoạn này hoặc thu hút những nhà quản lý chuyên nghiệp.

Khi đạt tới hình thái “hòn đá”, họ đột ngột trở nên nguy hiểm với những công ty “tờ giấy” ít để mắt tới họ. Các công ty “tờ giấy” lúc này chuyển sang bao vây công ty “hòn đá” bằng cách đối chọi lại bất cứ sản phẩm nào - những sản phẩm có thể có ít tính đột phá hơn và tương đồng hơn với những sản phẩm mà các công ty “tờ giấy” có thể thu được lợi nhuận.

Nếu các công ty “cái kéo” tiến hành cổ phần hóa trong giai đoạn chuyển giao, động lực của họ có thể tăng lên cùng với sự tăng cường về tài chính, tuy nhiên điều đó sẽ nhanh chóng bị giảm bớt do mức độ đề phòng rủi ro tăng lên khi các cổ đông liên tục thúc ép các nhà quản lý tăng cường nguồn thu.

Mặc dù vậy, các công ty “hòn đá” có một lợi thế tự nhiên to lớn: “Động lực lớn” cho phép họ thâm nhập những thị trường mới, thu hút nhân tài và thâu tóm những công ty “cái kéo” mà họ vẫn thường cạnh tranh.

KÍCH THƯỚC CỦA TỜ GIẤY

Cuối cùng, động lực của công ty “hòn đá” sẽ chậm lại, và vượt qua giai đoạn không ổn định thứ hai trên con đường trở thành một công ty “tờ giấy”. Thách thức lớn nhất mà công ty phải đối mặt trong suốt quá trình chuyển đổi hình thái là phải tiếp tục giữ cho bộ máy tăng trưởng hoạt động. Ở thời điểm này, do gặp phải một vài sai lầm nghiêm trọng, nó có thể đánh mất phần lớn sự nhiệt huyết cũng như sự tập trung. Nếu người sáng lập vẫn tiếp tục điều hành công ty, thì đây có thể là lúc thích hợp để thay đổi vị trí lãnh đạo.

Điều đầu tiên mà người lãnh đạo mới cần phải làm là tái tập trung doanh nghiệp và giành lại sự tự tin của các cổ đông. Họ sẽ phải cắt giảm nhân sự, loại bỏ những lĩnh vực kinh doanh không đem lại lợi nhuận, và tái cơ cấu thương hiệu. Cho dù không có được sự tập trung rõ nét như những công ty “cái kéo”, công ty có thể sử dụng quy mô của mình để bù đắp những thiếu sót đó. Quy mô này có được từ mạng lưới khách hàng, thành viên, các nhà phân phối cũng như nhân công rộng khắp, cộng với khả năng huy động nguồn vốn dự trữ lớn.

Nếu như các công ty “cái kéo” có được thành công nhanh chóng nhờ sự đổi mới đột phá, thì những công ty “tờ giấy” lại có xu hướng đạt được điều đó bằng những sự đổi mới có tính chất “duy trì”. Họ thực hiện thành công điều đó bằng cách tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt hơn, có thể được bán với giá cao hơn nhằm thu hút khách hàng. Trong khi đó, bám sát ngay sau họ, các công ty “hòn đá” và “cái kéo” thay phiên nhau tấn công họ bằng cách sử dụng các thị trường nhỏ. Dưới áp lực ngày càng tăng đó, công ty “tờ giấy” không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải phát triển hơn để tự vệ.

Tuy nhiên, một bằng chứng cho thấy tất cả các công ty đều có giới hạn nhất định về quy mô, nếu vượt ra ngoài giới hạn đó, nó sẽ phát triển theo chiều hướng bất lợi. Đến thời điểm này, công ty có xu hướng đổi mới với việc hoàn tất vòng cạnh tranh tuần hoàn bằng cách đầu tư cho các thế hệ công ty “cái kéo” tiếp theo. Công ty sẽ tái tập trung và phân tán các lĩnh vực kinh doanh tới các công ty nhỏ hơn. Giảm biên chế, phân bổ các nhà quản lý giỏi giống như việc gieo hạt trên những mảnh đất kinh doanh nhỏ. Và công ty sẽ chấm dứt việc đầu tư không mang lại lợi nhuận lớn hoặc lợi nhuận không kịp thời. Tất cả những việc đó giúp làm mới lại thu nhập ròng của công ty và giúp nuôi dưỡng thành công của những công ty “cái kéo”.

Bạn có thể làm gì với tờ giấy-cái kéo-hòn đá? Rất nhiều. Hãy xem những bước nào trong khuôn khổ vòng tuần hoàn cạnh tranh dưới đây phù hợp với bạn: 1) khai thác những điểm mạnh và giảm thiểu những khuyết điểm của công ty bạn; 2) khai thác những nhược điểm của các công ty đối thủ và chuẩn bị kỹ lưỡng đề phòng sự tấn công của họ; 3) lợi dụng tình trạng thiếu ổn định để tái đột phá; và 4) tiếp tục đột phá ngay cả khi đang trong giai đoạn ổn định để ngăn chặn sự cạnh tranh hay đơn giản để duy trì sự năng động của công ty bạn.

CẤU TRÚC TRỞ THÀNH TRỞ LỰC NHƯ THẾ NÀO

Kinh doanh là một hoạt động MANG tính văn hóa. Nó hình thành và phát triển bằng việc tạo ra các phương thức sản xuất và các giá trị đã hiện thực hóa những thành công trong quá khứ, giúp những người công nhân có thể làm việc độc lập hơn. Những con người đó lại tạo nên những mô hình tư tưởng, những quy luật liên quan đến tổ chức, góp phần tạo nên bản sắc của một công ty .

Nhưng khi những hình mẫu tư tưởng đó không bị đặt dấu hỏi, thì chúng sẽ trở nên vững chắc hơn. Hệ quả là, công ty sẽ cảm thấy khó khăn hơn khi phải đối mặt với những thử thách nằm ngoài thế giới quan của họ. Đó cũng chính là nhận xét mà Lou Gerstner rút ra khi còn tiếp quản công ty máy tính IBM những năm 1960: “Những tổ chức thành công hầu như luôn phát triển những văn hóa mạnh mẽ giúp củng cố các nhân tố góp phần làm cho tổ chức lớn mạnh. Sự thực, chính điều đó lại tạo ra trở ngại lớn cho khả năng thích ứng của tổ chức”.

Tính “cố hữu văn hóa” đó gây cản trở cho khả năng thay đổi, thậm chí cả khi phải đối mặt với những nguy cơ do thị trường mang lại. Khi khả năng tiềm tàng của công ty tập trung ở nguồn nhân lực, thì việc phải thay đổi để đối đầu với khó khăn đó lại trở nên vô cùng đơn giản. Tuy nhiên, nếu khả năng đó chỉ thể hiện qua phương thức sản xuất và giá cả, việc “tính cố hữu” xuất hiện và thay đổi dường như là điều khó khăn. “Những thói quen mang tính hệ thống”, theo cách nói của Samuel Johnson, “rất nhỏ, khó nhận biết cho tới khi chúng quá lớn để có thể bị phá bỏ.”

GIẢI PHÓNG SỰ ĐỘT PHÁ CỦA BẠN

Điều giúp Gerstner thành công trong việc chuyển đổi IBM từ một công ty chuyên bán “siêu máy tính” trở thành công ty dẫn đầu về dịch vụ công nghệ là do ông đã tập trung giải quyết vấn đề trọng tâm của việc xây dựng thương hiệu: Làm thế nào để một tổ chức phức tạp giải quyết được một vấn đề đơn giản? Dĩ nhiên, trước tiên bạn phải biết được vấn đề đơn giản ở đây là gì - đó chính là một sự đột phá. Thứ hai, bạn phải sử dụng “Nghiên cứu suy luận thực tiễn” thay vì “nghiên cứu giản đơn” để thay đổi phương thức hoạt động của công ty. “Nghiên cứu giản đơn” là nghiên cứu cách cải tiến những thứ mà ta đã biết. Còn “nghiên cứu suy luận thực tiễn” là nghiên cứu để tạo ra những cái mới. Gerstner nói rằng: “Nó đòi hỏi tổ chức phải làm một điều gì đó khác biệt, có giá trị cao hơn những gì trước đó, tìm kiếm những kỹ năng mà trước đây nó chưa hề có”.

Nhà lý luận tổ chức James March đưa ra tranh luận về “luồng tư tưởng ngây thơ và ngu dốt” nhằm tạo đà cho lý thuyết về nghiên cứu suy luận thực tiễn. Ông cảnh báo rằng các tập đoàn đang dần trở nên mù lòa trước các cơ hội khi họ quá chú trọng vào việc “khai thác” mà dành quá ít thời gian để “khám phá”.

Trong phương thức chú trọng “khai thác”, các tập đoàn tập trung tìm kiếm lợi nhuận bằng cách gạt bỏ sự thay đổi và sao chép những gì đã có trong quá khứ. Phương thức “khám phá” thì trước mắt không chú trọng đến lợi nhuận và phá bỏ những gì thuộc về quá khứ. Bằng việc thổi vào một luồng sinh khí mới, một công ty có thể có được những khách hàng chưa hiểu rõ “những gì chúng tôi đang làm ở đây.”

Những hình mẫu tư tưởng có hai đặc điểm chính - một loại khiến cuộc sống trở nên dễ dàng hơn bằng cách giải quyết những khó khăn, và loại khác khiến cuộc sống phức tạp hơn khi luôn tạo ra những tình huống nan giải.

Một hình mẫu tư tưởng hoàn thiện của một tổ chức sẽ phản ứng giống như một chiếc lưới linh hoạt - khi bạn cố gắng kéo một bộ phận ra khỏi vị trí của nó thì nếu bạn không nỗ lực hết sức, nó sẽ không lay chuyển. Nhưng dù bạn có di chuyển được thì ngay khi bạn vừa rời khỏi chỗ đó, nó sẽ trở lại vị trí cũ. Do đó, thay đổi có thể dễ dàng đến ngạc nhiên khi bạn tìm đúng nơi bạn có thể có được nguồn động lực. Để tìm thấy nguồn động lực bên trong tổ chức của mình, bạn phải đặt ba câu hỏi:

1. Khó khăn nào ngăn cản sự thay đổi?

2. Khó khăn đó ra sao?

3. Điều gì sẽ xảy ra nếu đó KHÔNG phải là một khó khăn?

Sẽ vô cùng sai lầm khi cho rằng mọi người không thích sự thay đổi. Thực ra, ai cũng thích sự thay đổi. Cái mà họ thực sự không thích đó là BỊ thay đổi. Khi bạn tìm thấy sự đảo chiều của mình, hãy hỏi nhân viên của bạn là họ sẽ làm thế nào để thực thi nó. Bạn sẽ thực sự ngạc nhiên bởi nguồn lực to lớn mà bạn vừa giải phóng

KHI NHỮNG CỔ ĐÔNG THÔNG THÁI TRỞ NÊN NGỐC NGHẾCH

Tại trung tâm Hudson Highland, trong buổi tọa đàm về chất lượng, Susan Annuzio định nghĩa một công ty có chất lượng cao là công ty thu được lợi nhuận cao từ những sản phẩm mới, dịch vụ mới và thị trường mới. Bà cho rằng “trở ngại lớn nhất đối với chất lượng cao là sự tập trung ngắn hạn”. Tập trung ngắn hạn thường là những phản ứng thuận theo yêu cầu của cổ đông, những người chỉ muốn nhanh chóng bán tống bán tháo những cổ phiếu không có chất lượng. Nhưng cổ phiếu không chất lượng với một công ty không có chất lượng lại là hai phạm trù hoàn toàn khác nhau.

Tạp chí kinh doanh thuộc đại học Havard Bussiness Review nghiên cứu 275 công ty trong vòng 11 năm đã chia các công ty thành hai nhóm, một nhóm mà theo nhận xét của khách hàng là đã trở nên khác biệt hơn và một nhóm là các công ty ít có sự khác biệt. Những công ty khác biệt có giá trị cổ phiếu tăng khoảng 4,8% một năm trong khi đó, các công ty còn lại sụt giảm 4,3%. Không chỉ vậy, sự thay đổi giá trị cổ phiếu diễn ra MỘT NĂM SAU KHI có những thay đổi và khác biệt. Nói cách khác, khách hàng đã ngay lập tức nhận ra thứ mà các cổ đông chỉ nhận ra sau khi họ nhìn thấy lợi nhuận.

Những cổ đông không nhận thức được mối quan hệ giữa đổi mới và chất lượng có thể gọi là những kẻ đang lái xe bus ở ghế hậu (chiếc ghế cuối cùng trong xe).

CHỈ THỊ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU

Các CEO đang bắt đầu nghi ngờ chỉ thị ưu tiên hàng đầu là phải tạo ra giá trị cho các cổ đông cho dù việc đó có gây bất lợi cho một số giá trị khác. Và họ nhận ra một nguy cơ tiềm ẩn có thể dẫn đến hậu quả khôn lường đó là: 1) khi gia tăng đầu tư mà không tạo ra được sự tăng trưởng nhanh thì, 2) các cổ đông sẽ ép giá cổ phiếu, 3) những người chịu trách nhiệm bị sa thải, 4) các lãnh đạo mới sẽ phải tìm cách giảm chi phí bằng với mức lợi nhuận ban đầu, và 5) công ty một lần nữa phải tìm cách tái đầu tư tăng trưởng.

Annuzio đưa ra lời khuyên với các CEO rằng “Hãy dũng cảm đương đầu với nhóm đầu tư và cho họ biết rằng các công ty không thể từ bỏ cách thức họ đang thực hiện để có được sự tăng trưởng bền vững”. Thay vào đó, “họ cần phải tạo được sự khác biệt cho các sản phẩm và nắm bắt được thời cơ trong những thị trường mới nổi”.

Các nghiên cứu trước đây cho chúng ta thấy một điều: các công ty với 80% thu nhập từ các sản phẩm đổi mới có thể tăng gấp đôi giá trị cổ phiếu trong vòng năm năm. Top 20% công ty tích cực đổi mới nhất nhận được số phản hồi gấp đôi từ các cổ đông thuộc 80% các công ty kém đổi mới hơn. Và những công ty biến đổi được thương hiệu của mình một cách triệt để thông qua việc tạo lập được sự khác biệt có thể yên tâm tận hưởng những thành quả mà nó mang lại, và giá trị cổ phiếu tăng tới 250% mỗi năm mỗi khi họ phục hồi lại.

Do đó, chỉ thị được ưu tiên hàng đầu là đột phá.

HỎA TIỄN HAI TẦNG

Khi tính dị biệt văn hóa vẫn còn tồn tại, một công ty có thể sẽ nhận ra mình đang gặp phải tình trạng giống với Sears. Sears từng là công ty hàng đầu trong lĩnh vực đặt hàng qua bưu điện, từng bán hàng nghìn sản phẩm tiện ích thông qua các catalog chứa đầy đủ thông tin về sản phẩm. Cho tới bây giờ, nhiều người vẫn tin rằng Sears là sự lựa chọn tối ưu khi mua các sản phẩm về dụng cụ, thiết bị, và các sản phẩm có ứng dụng thực tiễn khác. Tuy nhiên, không bằng lòng với thành quả đó, Sears quyết định mở rộng phạm vi từ lĩnh vực đặt hàng trực tuyến sang kinh doanh hệ thống trung tâm thương mại, thậm chí, công ty còn hướng sự quan tâm thương hiệu của khách hàng sang một loạt các dịch vụ khác như bảo hiểm, phòng chụp chân dung... Hiện tại, công ty đang bị chìm dần vào quên lãng.

Sears đã tự đánh mất một cơ hội to lớn vào thập niên 1990, đáng lý ra nó phải triệt để quay trở lại là một công ty đặt hàng trực tuyến, và giành lại danh hiệu công ty bán hàng trực tuyến đáng tin cậy nhất châu Mỹ. Nhưng cuối cùng, vinh quang đó đã thuộc về Amazon.

Khi một công ty muốn chuyển từ một thị trường đang hấp hối sang một thị trường mới nổi, phương tiện tốt nhất để làm điều đó có lẽ là sử dụng “hỏa tiễn hai tầng”. Cũng giống như việc phóng một quả tên lửa, một thương hiệu mới có thể sử dụng hết một nửa nhiên liệu của mình để thoát khỏi lực hút của thị trường cũ. Với chiến lược này, công ty đang bước vào giai đoạn đầu tiên - duy trì thương hiệu cũ - để tạo nhiên liệu cho giai đoạn hai - tạo ra một thương hiệu mới. Bằng cách cắt giảm đầu tư cho thương hiệu cũ, và bán những tài sản không cần thiết cho thương hiệu đó, công ty có thể có nhiều ngân sách hơn để tạo lập một thương hiệu mới.

Kodak cũng từng sử dụng phương pháp “hỏa tiễn hai tầng” để hoàn thành hành trình chuyển đổi từ thị trường ảnh phim sang thị trường ảnh kỹ thuật số. Công ty đã tạm dừng các khoản đầu tư vào sản xuất máy ảnh chụp bằng phim, và hiện tại từ chối mọi khoản lợi nhuận có được từ các hoạt động kinh doanh “hái ra tiền” cũ để tập trung đầu tư cho thương hiệu mới. Công ty có thể còn tiến xa hơn nữa bằng cách tạo ra một thương hiệu mới cho công ty kỹ thuật số và duy trì cái tên Kodak trong hoạt động giao dịch thương mại. Đáng lẽ, công ty nên tạo một thương hiệu mới cho loạt sản phẩm camera đầu tiên được thiết kế phù hợp thị trường kỹ thuật số đang trỗi dậy - nếu làm được như vậy, chắc hẳn bước đột phá của công ty sẽ thành công vang dội hơn rất nhiều.

ĐỘT PHÁ VỚI TỐC ĐỘ THAY ĐỔI MAU LẸ

Tôi mở đầu cuốn sách này bằng việc trích dẫn lý thuyết của Moore. Năm 1965, Moore đã đưa ra dự đoán rằng tốc độ xử lý của máy tính sẽ tăng lên gấp nhiều lần sau mỗi năm. Tôi muốn kết thúc lý thuyết đó bằng “Định luật của Warhol”, phỏng đoán năm 1968 của nghệ sĩ Andy Warhol rằng bất cứ ai cũng có thể nổi tiếng trong vòng 15 phút. Định luật của Warhol dựa trên sự quan sát việc các công ty truyền thông lớn đang dần bị chia nhỏ, được dân chủ hóa, và tư nhân hóa, điều đó không chỉ cho phép - mà còn đòi hỏi - nhiều nhân lực hơn cho guồng máy truyền thông. Hiện tượng này gắn bó chặt chẽ với sự tăng tốc mạnh mẽ, bởi sự thay đổi không ngừng luôn đặt ra yêu cầu đổi mới liên tục.

Khi ngày càng có nhiều sự lựa chọn trên thị trường, chu kỳ tồn tại của một thương hiệu sẽ bị rút ngắn lại. Người đứng đầu công ty sản xuất ổ đĩa cứng Al Shugart đã nửa đùa nửa thật khi nói rằng: “Đôi lúc, tôi nghĩ chúng ta sẽ gặp cái ngày mà buổi sáng thì giới thiệu một sản phẩm mới và buổi chiều thì khai tử nó luôn”. Ngày đó dường như đang tới rất gần. Hành trình từ đổi mới cho tới việc tạo hàng hóa thường rất ngắn, đến nỗi khó có thể tận dụng được nó. Hiện tượng đó diễn ra như sau, khi một công ty đang đặt cược tương lai của mình vào sự thành công của một sản phẩm hoặc một dịch vụ mới, thì các công ty khác lại đang bận rộn trong việc xây dựng một sản phẩm hay một dịch vụ tiếp theo. Chính vì vậy, tất cả thị trường dường như tăng tốc nhanh hơn bất cứ một công ty nào. Trong canh bạc thị trường đó, nhà cái luôn giành phần thắng.

Vậy làm cách nào để công ty bạn đánh bại nhà cái đó? Chỉ có một cách duy nhất là đổi mới nhanh chóng để bắt kịp tốc độ của thị trường. Để làm được điều này, bạn cần rút ngắn khoảng thời gian giữa sáng chế và sản xuất. Bạn còn phải tạo ra các thị trường mới cho thương hiệu trong khi vẫn phải tiếp tục phát triển các thương hiệu trọng điểm. Ngoài ra, việc tổ chức một công ty hoạt động với nhiều thương hiệu liên minh với nhau cũng rất cần thiết. Bạn sẽ phải vượt qua sự lan tràn thị trường chứ không phải gia nhập vào đó. Và cuối cùng, bạn vẫn phải tạo được một bản sắc riêng bền vững dù trở nên khác biệt đến đâu.

Theo một điều tra thường niên của các CEO, ba mục tiêu kinh doanh hàng đầu hiện nay là: 1) ổn định và có mức độ tăng trưởng cao, bền vững, 2) mau lẹ, linh hoạt và có khả năng thích ứng cao với những thay đổi của thị trường, và 3) giành được sự trung thành của khách hàng và duy trì sự bền vững. Hầu hết các CEO nói rằng họ cảm thấy hài lòng với hai trong số ba mục tiêu trên. Còn lời khuyên của tôi? Hãy khác biệt. Hãy hoàn thành cả ba mục tiêu trên với một thương hiệu có thể tạo nên những bước đột phá.

NẾU BẠN KHÔNG ĐỘT PHÁ,.. NGHĨA LÀ BẠN ĐANG BỊ TỤT LẠI.

NHỮNG BÀI HỌC ĐƯỢC ĐÚC RÚT

Nếu bạn thích một tóm tắt ngắn gọn, thì đây sẽ là lời tổng kết cho tất cả những ý tưởng có trong Đảo chiều. Hãy phân nhỏ quá trình giới thiệu thương hiệu của bạn thành nhiều giai đoạn, và cố gắng tạo được một sự khác biệt ngay từ những thứ nhỏ nhất như mỗi email kinh doanh mà bạn gửi hàng ngày. Bạn có thể sẽ thấy ngạc nhiên cả về những cuộc trò chuyện mà bạn sẽ bắt đầu trong tương lai.

Sự lan tràn thị trường

• Khi nhịp độ kinh doanh trở nên nhanh hơn và số lượng thương hiệu ngày càng đông đảo thì chính khách hàng, chứ không phải là các công ty, sẽ là người quyết định sự sống còn của các thương hiệu .

• Sự cạnh tranh ngày nay thực tế không đến từ các công ty khác mà từ chính sự lan tràn khủng khiếp trong thị trường hiện nay.

• “Lấy độc trị độc” (chống lại sự lan tràn bằng một sự lan tràn khác mạnh hơn) thì chẳng khác nào “đổ thêm dầu vào lửa”.

• Một thương hiệu là cảm nhận riêng của khách hàng về một sản phẩm, dịch vụ hay một công ty. Ðó không phải là cảm nhận của BẠN, mà đó là cảm nhận của HỌ.

• Sự phong phú quá mức các loại sản phẩm giống nhau và các dịch vụ “nhái” đã buộc khách hàng phải cân nhắc tìm kiếm bất cứ thứ gì có thể giúp họ nhận ra sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trong sự lan tràn đó.

• Tư duy con người luôn biết cách đương đầu với sự lan tràn tốt nhất có thể - bằng việc ngăn chặn để nó không diễn ra. Những gì còn lại, những thứ hữu dụng nhất và độc đáo nhất, sẽ được đặt tên và lưu giữ trong ngăn tủ trí nhớ của mọi người.

• Lần đầu tiên trong lịch sử, những rào cản cạnh tranh không bị kiểm soát bởi các công ty mà bởi khách hàng. Những ngăn tủ được mọi người tạo nên trong tâm trí chính là những rào cản của thương hiệu.

• Mục tiêu của việc xây dựng thương hiệu vô cùng đơn giản: làm hài lòng khách hàng để ngày càng có Nhiều người mua NHIỀU hơn trong NHIỀU năm hơn với mức giá CAO hơn.

• Khách hàng ngày nay không thích bị bán hàng - họ thích mua, và họ có xu hướng mua hàng theo

“bộ lạc”.

• Trong một thị trường có quá nhiều sản phẩm giống nhau, khách hàng sẽ lựa chọn dựa trên nền tảng đặc điểm “bộ lạc” của mình. “Nếu tôi mua sản phẩm này, nó có thể làm gì cho tôi?”

• Sự kế thừa truyền thống trong quảng cáo có hai nguyên nhân: 1) Khách hàng không thích sự giao tiếp một chiều, và 2) Khách hàng không tin tưởng các nhà quảng cáo.

• Ðiều mà mọi người thực sự muốn ngày nay là một thương hiệu đáng tin cậy. Cái mà khách hàng không thích là sự xuất hiện ngày càng nhiều sự vô ý thức, những tuyên bố rỗng tuếch, và sự lan tràn.

• Trong một thế giới cực kỳ lan tràn sản phẩm, dịch vụ, hơn bao giờ hết bạn cần thay đổi. Bạn cần khác biệt HOÀN TOÀN. Nguyên tắc mới là: Khi mọi người làm theo cách này, hãy làm cách khác.

Tìm ra bước đột phá

• Ðể tìm ra sự đột phá, hãy tìm kiếm những ý tưởng hội tụ đủ hai phẩm chất: TỐT và KHÁC BIỆT.

• Các nghệ sĩ được đào tạo để nhìn ra những khoảng không gian âm. (Các công ty ngày nay cũng cần có một tư duy giống như các nghệ sĩ nếu họ muốn tìm kiếm thị trường mới, vì các thị trường mới, hay còn gọi là các “khoảng trắng”, chính là bí quyết để có được bước đột phá.

• Khi bạn tìm kiếm nguồn nhu cầu hàng hóa của mình, đừng quá bận tâm về sản phẩm chưa hoàn thiện, thay vào đó hãy tìm kiếm những “bộ lạc” người tiêu dùng chưa biết tới công ty bạn. Hãy tìm hiểu xem mong muốn của những người đó là gì, và giúp họ thực hiện mong muốn đó.

Thiết kế bước đột phá

• công ty mình đang theo đuổi là gì - mục tiêu cao nhất của bạn. Mục tiêu đó chính là nguyên nhân giúp công ty tồn tại bên cạnh việc tạo ra lợi nhuận.

• Công việc của người lãnh đạo là định hình và kết nối tầm nhìn, biến nó thành mục tiêu cụ thể, đáng ghi nhớ và ấn tượng. Một tầm nhìn hiệu quả chính là lời cam kết, sự tự tin cho tương lai chứ không chỉ đơn thuần là một sự nhất trí hay một sự cẩn trọng.

• Nếu không có một tầm nhìn chiến lược, người lao động trong công ty sẽ có xu hướng phải làm việc trong tình trạng bất hòa nghiêm trọng, thường xuyên nép mình trong các xi-lô (silo: hầm dự trữ, ở đây được hiểu là các phòng ban, nhóm riêng biệt trong công ty) thay vì hợp tác với đồng nghiệp để cùng nhau chia sẻ kinh nghiệm và biến bức tranh tương lai trở thành hiện thực.

• Các định luật năng lực điều khiển sự dẫn đầu có thể được quy gọn về một công thức đơn giản: số thị phần + phổ biến = dẫn đầu.

• Khi sự tập trung và sự khác biệt được tiếp sức bởi một xu hướng, kết quả là chúng ta sẽ có được một thương hiệu nổi bật, hấp dẫn và khách hàng mua sản phẩm không phải vì giá cả mà là vì tình cảm họ dành cho thương hiệu đó. Ðó chính là sự khác biệt giữa việc lướt sóng trên một tấm ván và cưỡi trên những con sóng.

• Cho dù có được những ưu điểm đáng ngưỡng mộ như sáng tạo, nhiệt tình và tập trung vào khách hàng, nhưng một công ty muốn đột phá phải biết rõ điều gì khiến công ty mình trở thành DUY NHẤT, chứ không phải điều gì khiến công ty được hâm mộ.

• Thương hiệu là chủ đề mà các nhà lý luận gọi là “định luật năng lực” - những định luật giải thích vì sao thành công thu hút thành công, và vì sao “người giàu lại càng giàu hơn”.

• Trong thế giới của định luật năng lực, các hệ thống cấp bậc thị trường được kiểm soát bởi khách hàng, những người có khả năng định đoạt thứ hạng thành công của các công ty.

• Một lời tuyên bố duy nhất mang lại cho bạn một tấm khung cho sự đổi mới: Thương hiệu của chúng tôi là_____________

• Bằng cách rà soát bất cứ quyết định kinh doanh mới nào ngược lại với “lời tuyên bố” của công ty bạn, bạn có thể nhanh chóng biết được nó hiệu quả hay không hiệu quả, tập trung hay không tập trung, nó làm rõ ràng hay mờ đi ý nghĩa thương hiệu.

• Một trong những nguyên tắc hiệu quả nhất trong xây dựng thương hiệu là tập trung liên kết. Kết quả của sự kiên kết đó là sự bền vững. Không có sự liên kết, hậu quả mà chúng ta phải gánh chịu đó là sự lãng phí nguồn lực.

• Nếu như việc tạo thêm nhân tố mới cho thương hiệu khiến công ty bạn phải bước vào một cuộc chiến cạnh tranh với một đối thủ mạnh hơn, thì hãy cân nhắc thật kỹ trước khi làm điều đó. Bạn có thể đang phí phạm nguồn lực và gây hoang mang cho khách hàng.

• Một thương hiệu là một phần của “hệ sinh thái”, trong đó mỗi thành viên đều phải đóng góp và đều thu được lợi nhuận.

• Thay vì cố gắng chiều lòng tất cả mọi người vì lo sợ làm mất lòng họ, hãy bước lên phía trước và dũng cảm chiến đấu. Hãy chắc chắn rằng bạn đủ khả năng tiếp nhận lời thách thức từ đối thủ lớn nhất, và thành công nhất trong số các đối thủ mà bạn phải đương đầu.

• Một sự thật trớ trêu trong tiếp thị đó là thứ giá trị nhất đối với một thương hiệu lại là thứ mà ít được quan tâm nhất: tên gọi của thương hiệu. Một cái tên tầm thường là trở ngại của quá trình xây dựng thương hiệu, và một cái tên xuất sắc sẽ là động lực thúc đẩy quá trình đó.

• Tên gọi thương hiệu nên: 1) khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh; 2) ngắn gọn - khoảng 4 âm tiết, hoặc ít hơn, 3) thích hợp, nhưng không quá chung chung, 4) dễ đọc, 5) dễ phát âm, 6) thích hợp cho “chơi chữ thương hiệu”, và 7) hợp pháp.

• Tất cả các hoạt động quảng bá thương hiệu nên được khởi nguồn từ dòng trung thực (trueline). Uy tín chính là lời tuyên bố trung thực mà bạn dành cho thương hiệu của mình. Ðó cũng là lời tuyên bố xác nhận giá trị, cũng như ý nghĩa của thương hiệu đối với khách hàng. Bạn không được để uy tín đó bị giảm sút, bị bắt bẻ hoặc bị phá bỏ.

• Chìa khóa để giành được dòng trung thực là tập trung giải quyết một vấn đề. Nếu bạn cảm thấy mình đang dùng quá nhiều dấu phẩy hoặc từ “và” khi viết về uy tín của bạn, bạn cần tập trung hơn nữa.

• Ngân sách dành cho tiếp thị dựa trên sự đột phá dường như lớn hơn giá trị thực tế của nó. Mục tiêu là để giành được thị trường nơi bạn có thể mang về chiến thắng cho công ty.

• Hãy tạm quên đi những âm mưu, thủ đoạn mà bạn có. Những thủ đoạn đó dù tốt đến đâu vẫn chỉ là những thủ đoạn thông thường. Và những thủ đoạn chung đó sẽ không bao giờ làm tăng thêm tính đột phá cho công ty, dù bạn có áp dụng nhiều như thế nào.

• Nếu không được thực thi có hiệu quả, một chiến lược cũng chỉ là một kế hoạch, thậm chí là một ý định không hơn không kém. Nếu không có một chiến lược tốt ngay từ đầu, sớm muộn gì bạn cũng sẽ phải trả giá đắt cho điều đó.

• Khách hàng trải nghiệm thương hiệu của bạn thông qua các điểm kết nối khách hàng nhất định, vì thế việc chọn và tạo ảnh hưởng lên các điểm kết nối đó là rất quan trọng.

• Sự trung thành của khách hàng không phải là một chương trình. Nó chỉ đến với những công ty biết trung thành với khách hàng - chứ không phải bằng cách ngược lại - và tạo được sự tin tưởng lẫn nhau khi khách hàng cảm nhận được sự trung thành mà công ty dành cho họ.

• Nếu công ty tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, công ty có thể có được những khoảng giá trị vô tận bằng việc mở rộng mối quan hệ đó - nhưng với điều kiện là việc mở rộng đó sẽ củng cố danh tiếng của thương hiệu gốc.

• Cho dù bạn có thể tìm thấy sự liên kết quý giá từ các danh mục đầu tư thương hiệu, có bốn nguy cơ mà các danh mục đó phải đối mặt: sự lây lan, sự nhầm lẫn, sự mâu thuẫn và sự phức tạp.

• SỰ LÂY LAN là mặt trái của sự liên kết. Nếu một thương hiệu trong số đó gặp trục trặc, nó có thể khiến toàn bộ các thương hiệu còn lại trục trặc theo.

• SỰ NHẦM LẪN có thể xuất hiện khi các công ty mở rộng thương hiệu của họ vượt ra ngoài giới hạn thị trường mà khách hàng tạo cho họ. Khách hàng muốn lựa chọn, nhưng là lựa chọn GIỮA các thương hiệu chứ không phải TRONG chính thương hiệu.

• SỰ MÂU THUẪN nảy sinh khi một công ty phát triển thương hiệu của họ thành một thương hiệu mang tính toàn cầu. Các khách hàng thuộc các nền văn hóa khác nhau có thể có những quan điểm khác nhau về một sản phẩm, một công ty.

• SỰ PHỨC TẠP sẽ trở thành mối nguy hại khi một danh mục đầu tư thương hiệu phát triển. Ðiều đó xảy ra khi bạn muốn đơn giản hóa quá trình xây dựng thương hiệu nhưng rốt cuộc lại khiến quá trình đó trở nên phức tạp hơn.

• Giải pháp tối ưu cho việc xây dựng danh mục đầu tư mạnh là sự loại bỏ - sàng lọc những thương hiệu và nhãn hiệu không có tác dụng cho quá trình đột phá.

Làm mới bước đột phá

• Khi một công ty phát triển, công ty đó sẽ trải qua một trong ba “hình thái ổn định”, chúng ta có thể gọi là: cái kéo, tờ giấy và hòn đá. Mỗi giai đoạn có những ưu điểm cũng như khuyết điểm riêng, tạo nên một vòng tròn cạnh tranh công bằng.

• Công ty “cái kéo” là các công ty mới thành lập hoặc có quy mô kinh doanh nhỏ, cạnh tranh bằng cách cắt xén thị trường của một công ty “tờ giấy” lớn hơn. Ðặc điểm nổi bật dễ nhận thấy là sự tập trung cao.

• Công ty “cái kéo” phát triển và trở thành công ty “hòn đá”, với hình thức cạnh tranh là triệt hạ các công ty “cái kéo” khác. Ðặc điểm nổi bật của công ty ở hình thái này là có động lực mạnh mẽ.

• Ở giai đoạn phát triển cao hơn, công ty hòn đá sẽ chuyển sang hình thái “tờ giấy”. Công ty sẽ sử dụng mạng lưới bán hàng rộng khắp và nguồn tài chính dồi dào để bao vây các công ty “hòn đá”. Ðặc điểm nổi bật của công ty lúc này là quy mô.

• Tập trung chiến thắng quy mô, quy mô đánh bại động lực và động lực khuất phục sự tập trung.

• Các công ty có xu hướng HOÀN TẤT vòng tròn cạnh tranh theo chiều kim đồng hồ - tờ giấy bao phủ hòn đá, hòn đá đập gãy cái kéo, cái kéo cắt nát tờ giấy.

• Sau một thời gian, tập trung chuyển thành động lực, động lực được mở rộng và trở thành quy mô, và quy mô sau đó lại bị chia nhỏ trở lại thành sự tập trung… và vòng tròn cạnh tranh cứ thế tiếp diễn.

• Xen giữa các giai đoạn ổn định là các giai đoạn “không ổn định” - vào những khoảng thời gian này, thay đổi không chỉ là những việc làm khả thi mà còn rất cần thiết. Ðây chính là lúc bạn có thể tiếp tục tạo sự đột phá.

• Hãy tìm hiểu xem công ty bạn nằm ở đâu trên vòng tròn cạnh tranh: 1) Khai thác thế mạnh và giảm thiểu điểm yếu của công ty, 2) khai thác điểm yếu của các công ty đối thủ, và chuẩn bị kỹ lưỡng đề phòng sự tấn công của họ; 3) sử dụng giai đoạn mất ổn định để tái tạo sự đột phá; 4) tái tạo sự đột phá trong các giai đoạn không ổn định để ngăn chặn sự cạnh tranh hay đơn giản là để duy trì sự tồn tại.

• Thật sai lầm khi cho rằng mọi người trong tổ chức không thích thay đổi. Thực tế, mọi người thích thay đổi. Ðiều mà họ thực sự không thích đó là BỊ THAY ÐỔI.

• Ðể tìm kiếm động lực cho tổ chức của công ty bạn, hãy đặt ra ba câu hỏi: 1) Khó khăn nào ngăn cản sự phát triển? 2) Khó khăn đó như thế nào? Ðiều gì sẽ xảy ra nếu đó không phải là khó khăn?

• Vấn đề trọng tâm của việc xây dựng thương hiệu là để một tổ chức phức tạp thực thi một ý tưởng đơn giản.

• Khi tìm thấy sự đột phá cho công ty bạn, hãy hỏi mọi người là họ sẽ làm gì để thực hiện điều đó. Bạn sẽ thấy ngạc nhiên bởi nguồn lực mà bạn vừa giải phóng.

• Trở ngại lớn nhất đối với sự hiệu quả đó là sự tập trung ngắn hạn. Tập trung ngắn hạn thường là phản ứng do nhu cầu của các cổ đông gây nên, những người chỉ muốn nhanh chóng bán tống bán tháo những cổ phiếu không có giá trị.

• Các công ty chuyển đổi thương hiệu một cách triệt để thông qua sự khác biệt có thể thu được những thành quả to lớn về vật chất, cũng như giá cổ phiếu có thể tăng đến 250% mỗi năm.

• Khi một công ty muốn chuyển mình từ một thị trường đang lụi tàn sang một thị trường đang phát triển, thì phương tiện tốt nhất mà công ty có thể sử dụng là “hỏa tiễn hai tầng”. Họ có thể sử dụng giai đoạn thứ nhất - thương hiệu hiện tại - làm tiền để cho giai đoạn thứ hai - một thương hiệu mới.

• “Ðịnh luật của Warhol” liên kết chặt chẽ với sự tăng tốc mạnh mẽ, bởi vì thay đổi vững chắc đòi hỏi phải có những sự mới lạ. Chúng ta đang bước sang kỷ nguyên đổi mới không ngừng.

• Thị trường luôn có xu hướng phát triển nhanh hơn bất cứ tốc độ phát triển của bất cứ công ty nào. Trên ván bài thị trường đó, nhà cái luôn là người thắng cuộc.