CHƯƠNG BỐN: GÌN GIỮ CÁI CỐT LÕI - THÚC ĐẨY SỰ TIẾN BỘ

Paul Galvin thúc đẩy chúng tôi tiến về phía trước, luôn luôn vận động... Ông thúc đẩy sự làm mới liên tục, sự thay đổi.

Nhưng điều đó phải có giới hạn: luôn luôn phải ấp ủ những nguyên tắc cơ bản đã được xác định.

ROBERT w. GALVIN, cựu Giám đốc điều hành, Motorola, 1991164

Sự nhất quán của nguyên tắc đã định hướng chúng tôi - những nguyên tắc đã trở thành đặc tính riêng biệt của P&G từ hồi công ty thành lập năm 1837. Trong khi được định hướng đến tiến bộ và tăng trưởng, điều cốt yếu là mọi nhân viên đều hiểu được rằng công ty không chỉ quan tâm đến kết quả mà còn quan tâm đến cách đạt được những kết quả đó.

ED HARNESS, Cựu chủ tịch P&G, 197116S

Trong chương 3, chúng tôi đã trình bày về tư tưởng cốt lõi như là một thành phần chủ chốt của một công ty hàng đầu. Nhưng chỉ có tư tưởng thôi thì chưa thể tạo nên một công ty thành công được. Nếu có tư tưởng mà chỉ ngồi yên và từ chối thay đổi, bạn sẽ bị thế giới qua mặt lập tức. Sam Walton đã chỉ rõ: “Bạn không thể chỉ giữ lại những gì đã thành công trước đây, vì mọi thứ xung quanh đều thay đổi. Đê’ thành công, bạn cần phải vượt lên trên những thay đổi đó”.166 Tương tự như thế, Thomas J. Watson (con) đã báo trước trong cuốn sách mỏng Kinh doanh và niềm tin như sau:

Nếu một tổ chức phải đối mặt với những thách thức từ một thế giới luôn thay đổi, tổ chức đó phải sẵn sàng thay đổi mọi thứ ngoại trừ những niềm tin cơ bản nhất... Điều quan trọng nhất trong một tổ chức phải là triết lý kinh doanh cơ bản của nó. [chúng tôi nhấn mạnh]167

Theo chúng tôi, IBM bắt đầu đánh mất vị trí hàng đầu từ cuối những năm 1980, đầu những năm 1990 một phần là do công ty đã bỏ quên lời cảnh báo thấm thìa của Watson nói trên. Rõ ràng trong ba “niềm tin cơ bản” của công ty (quan tâm đến nhân viên, làm khách hàng hài lòng, luôn cố gắng làm mọi việc trở nên đúng đắn, chính xác), chúng ta không hề thấy những chi tiết như đồng phục, chính sách cụ thể, quy trình cụ thể, trật tự trong tổ chức, hay các máy vi tính v.v... Đó không phải là những giá trị cốt lõi. IBM lẽ ra nên thay đổi tất cả những điều đó cho phù hợp với môi trường, ngoại trừ những giá trị cốt lõi nhất. Thay vào đó, họ dường như đã bám víu quá lâu vào phương cách thực hành và những thể hiện văn hóa của các giá trị đó. Chúng tôi thấy rằng nếu lầm lẫn giUa tư tưởng cốt lõi và những thực hành cụ thể thì các công ty sẽ gặp phải những rắc rối. Công ty không thể duy trì quá lâu những thứ đáng ra phải thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh mới. Một kết luận quan trọng được rút ra ở đây: Một công ty hàng đầu luôn gìn giU và bảo vệ tư tưởng cốt lõi, song mọi biểu hiện cụ thể của tư tưởng ấy cần luôn sẵn sàng thay đổi để phát triển, ví dụ:

♦ “Tôn trọng và quan tâm đến mỗi nhân viên” là phần bất biến và trường tồn trong tư tưởng của công ty HP, còn việc “phục vụ bánh kẹo và trái cây cho nhân viên vào 10 giờ sáng hàng ngày” chỉ là một biện pháp thực hành có thể thay đổi được.

♦ “Vượt trên sự mong đợi của khách hàng” là tôn chỉ của Wal-Mart, trong khi việc sắp xếp cho nhân viên đứng đón khách ngay tại cửa chính của các gian hàng chỉ là một biện pháp có thể thay đổi khi cần thiết.

♦ Với Boeing, tư tưởng cốt lõi là ‘Tuôn là người tiên phong trong ngành hàng không”, tư tưởng này là bất biến. Việc theo đuổi sản xuất máy bay chở khách cỡ lớn chỉ là một chiến lược đơn thuần, có thể thay đổi.

♦ “Tôn trọng sáng kiến cá nhân” là tư tưởng của 3M, còn quy định cho phép các nhân viên kỹ thuật tùy ý sử dụng 15% thời gian của các dự án chỉ là một biện pháp cụ thể.

♦ “Phục vụ khách hàng trên hết” là phương châm vĩnh cửu của Nordstrom, còn những cách thức như tập trung vào từng khu vực địa lý, bố trí người chơi piano ngay tiền sảnh, quản lý hàng tồn kho v.v... là những cái có thể thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh.

♦ Tư tưởng bất biến của Merck là “gìn giữ và nâng cao đời sống con người”, còn những cam kết nghiên cứu tìm ra thuốc chữa căn bệnh cụ thể chỉ là một chiến lược nhất định, trong một thời gian nhất định.

Điều quan trọng nhất là không được nhầm lẫn giUa tư tưởng cốt lõi với những yếu khác như văn hóa, chiến lược, biện pháp, vận hành, chính sách và những thực hành không quan trọng khác. Theo thời gian, mọi thứ nói trên đều sẽ phải thay đổi, chỉ trừ một thứ, đó là tư tưởng cốt lõi. Đó là điều ta cần lưu ý nếu muốn xây dựng một công ty thành công và trường tồn.

Và điều này chính là khái niệm trọng tâm của cuốn sách: động cơ tiềm ẩn của việc “gìn giU cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ” chính là bản chất của một công ty hàng đầu. Chương này sẽ đóng vai trò như một lời giới thiệu ngắn gọn cho rất nhiều câu chuyện chi tiết của các công ty hàng đầu nhằm minh họa cho quan điểm trên ở các chương còn lại.

ĐỘNG CƠ CỦA SỰ TIẾN BỘ

Tư tưởng cốt lõi của một công ty hàng đầu có liên hệ chặt chẽ với một sự quyết tâm, thôi thúc, khao khát tiến bộ, thúc đẩy các thay đổi và chuyển dịch về phía trước trong mọi bộ phận không mang tính “cốt lõi”. Ham muốn này mang tính chất rất “người” - ham muốn khám phá, sáng tạo, chiếm lĩnh, thay đổi và tiến bộ. Lòng khát khao tiến bộ không chỉ đơn thuần là những khẩu hiệu, nó phải là một khao khát sâu thẳm từ bên trong tổ chức.

Chính đó là điều đã khiến Sam Walton trong những ngày cuối đời vẫn tiếp tục bàn bạc về doanh số bán hàng với một nhân viên quản lý cửa hàng đến thăm ông ta trong bệnh viện. Đó cũng là những thôi thúc đối với J. Willard Marriott, người luôn sống theo phương châm “luôn luôn làm việc và cống hiến, đến tận khi lìa đời... làm sao cho mỗi ngày đều có ý nghĩa”. 168

Niềm khát khao tiến bộ đó cũng thôi thúc Citicorp đặt mục tiêu trở thành một tổ chức tài chính hàng đầu thế giới ngay từ những ngày đầu, khi họ còn rất nhỏ bé, đến mức chỉ một mục tiêu táo bạo cũng có thể được xem là ngớ ngẩn, nếu không muốn nói là ngu ngốc. Điều đó cũng đã thôi thúc Walt Disney đặt cược danh tiếng của công ty vào Disneyland - một sản phẩm hoàn toàn không có một du kiện nào về nhu cầu thị trường trước đó. Ford cũng vậy. Với những thôi thúc tương tự, họ hướng tới tương lai với mục tiêu đầy tham vọng “dân chủ hóa xe hơi”, từ đó đã để lại một dấu ấn không thể phai mờ trên thế giới. Đó cũng là lý do Motorola theo đuổi phương châm “luôn chuyển động vì lợi ích của chính sự chuyển động đó”, theo đó họ liên tục đưa ra hàng loạt sản phẩm, theo đuổi tiêu chuẩn chất lượng tối ưu “sáu sigma” (3-4 phế phẩm trên 1.000.000 sản phẩm). Robert Galvin đã dùng từ “đổi mới, làm mới” để nói về niềm khát khao tiến bộ của Motorola như sau:

Đổi mới là lực đẩy bên trong của công ty. Ngay từ ngày đầu thành lập công ty, với sản phẩm đầu tiên năm 1928, cha tôi đã bắt đầu nghiên cứu một sản phẩm thay thế vì sản phẩm hiện tại được dự đoán sẽ lỗi thời vào năm 1930. Ông không bao giờ ngừng đổi mới, và chúng tôi cũng vậy... Chỉ những ai trăn trở với những ý tưởng mới, dù mờ nhạt và khó nắm bắt, chỉ những ai sẵn sàng, chấp nhận cả rủi ro và hứa hẹn của những ý tưởng đó, người đó mới có thể thành công.169

Niềm khao khát tiến bộ đã thôi thúc 3M hên tục thử nghiệm và giải quyết các vấn đề ngay cả những việc mà các công ty khác chưa coi là “vấn đề”. Kết quả là công ty đã thành công với những cải tiến rộng khắp, những sản phẩm như giấy nhám không thấm nước, băng Scotch, hay miếng ghi chép Post-it. Nó cũng thôi thúc P&G chấp nhận nguyên tắc phân chia lợi nhuận và cổ phần hóa từ những năm 1880, nghĩa là rất lâu trước khi những điều này trở nên thịnh hành, phổ biến; thôi thúc Sony tung ra các sản phẩm bán dẫn đầu những năm 1950, khi mà không có công ty nào dám làm điều tương tự. Do những thôi thúc ấy mà Boeing đã lao vào những canh bạc mạo hiểm nhất trong lịch sử kinh doanh, như quyết định sản xuất Boeing 747, dù chưa chắc chắn về nhu cầu thị trường, những thôi thúc được William E. Boeing xác định rõ ngay từ những ngày đầu thành lập công ty:

Không ai nên nói về một ý tưởng rằng điều đó không thể thực hiện được. Công việc của chúng tôi là liên tục nghiên cứu, thử nghiệm và đưa các kết quả từ phòng thí nghiệm vào sản xuất chừng nào có thể, với quyết tâm không để vuột mất bất cứ tiến bộ nào trong ngành hàng không”.170

Thực sự mà nói với lòng khát khao tiến bộ, người ta sẽ không bao giờ bằng lòng với hiện tại, dù hiện tại đó có tốt đẹp thế nào đi nUa. Giống như một cái gì đó âm ỉ, nhức nhối, cháy bỏng, niềm khao khát này không bao giờ được thỏa mãn hay chấm dứt, ngay cả khi đã đạt được những thành công to lớn, với quan niệm: “Luôn có thể làm tốt hơn, đi xa hơn, tìm ra những khả năng mới hơn”. Như Henry Ford đã nói, “Bạn phải luôn làm việc và tiến về phía trước”.171

Nỗi khát khao từ bên trong

Cũng giống như tư tưởng cốt lõi, sự khao khát tiến bộ là một lực lượng nội tại, nó không chờ đợi thế giới bên ngoài với những câu nói như “Đã đến lúc phải thay đổi, phải cải tiến, hay phát minh ra điều gì đó”. Không, không phải như vậy. Điều này có vẻ tương tự như những động lực, cảm hứng bên trong một nhà nghệ sĩ, một nhà phát minh, nó thôi thúc họ tiến về phía trước. Bạn không thể tạo nên Disneyland, sản xuất máy bay 747, cổ phần hóa vào những năm 1880, hay tiếp tục bàn công việc kinh doanh ngay khi sắp từ giã cõi đời v.v... chỉ vì hoàn cảnh bên ngoài đòi hỏi điều đó. Bạn phải có những thôi thúc từ chính bên trong bản thân bạn. ở một công ty hàng đầu, nhu cầu, khát vọng đi xa hơn, làm tốt hơn, khám phá những khả năng mới mẻ hơn hoàn toàn không cần những lý do ngoại lai nào.

Do những khát vọng đó mà một công ty hàng đầu luôn thể hiện sự tự tin và khả năng tự phê phán rất cao. Sự tự tin cho phép họ đặt ra những mục tiêu lớn lao, có những hành động quyết liệt, đôi khi liều lĩnh, coi thường những kiến thức kinh doanh thông thường và truyền thống, nhằm đạt tới nhUng kết quả hoàn hảo, phi thường nhất. Mặt khác, khả năng tự phê phán sâu sắc và triệt để cho phép họ có những thay đổi, cải tiến đó. Nói ngắn gọn, khát vọng tiến bộ từ bên trong sẽ thôi thúc, đòi hỏi những thay đổi, những chuyển động về phía trước ở mọi khía cạnh, mọi vấn đề, miễn là không thuộc về tư tưởng cốt lõi của công ty.

Hãy thử nhìn sự tự đánh giá vô cùng nghiêm khắc của Bruce Nordstrom khi ông ta nhận được những lời khen ngợi về chất lượng dịch vụ khách hàng của công ty: “Chúng tôi không muốn nói về dịch vụ của chúng tôi. Chúng tôi thực sự không làm tốt như danh tiếng người ta đồn đại. Danh tiếng đó chỉ là điều gì đó rất mong manh. Đơn giản là bạn phải thực hiện tốt công việc của mình mọi lúc, mọi nơi”.172 và hãy cùng lắng nghe niềm khát khao đạt được sự hoàn thiện của một nhà quản lý tiếp thị của HP khi ông ta không bao giờ cho phép nhân viên ngủ quên trên chiến thắng:

Chúng tôi tự hào và chúc mừng những thành công đạt được. Nhưng sự háo hức thật sự nằm ở việc bàn bạc, suy nghĩ xem làm thế nào để làm tốt hơn trong tương lai. Đó là một quá trình không có điểm dừng, không bao giờ có thể nói ‘Chúng ta đã đến đích’. Tôi không muốn chúng ta thỏa mãn với thành công, vì đó chính là lúc chúng ta bắt đầu đi xuống.173

GÌN GIỮ CÁI CỐT LÕI VÀ THÚC ĐẨY SỰ TIẾN BỘ

Hãy chú ý đến sự tương hỗ qua lại giUa tư tưởng cốt lõi và động lực thúc đẩy đạt được những tiến bộ trong bảng sau:

Tư tưởng cốt lõi Khát khao tiến bộ

Tạo điều kiện cho sự ổn định và liên tục. Thúc đẩy những thay' đổi liên tục về định hướng, phương pháp, chiến lược v.v...

Có gốc rễ bền vững, nhất quán. Liên tục chuyển động về phía trước.

Tư tưởng cốt lõi

Khát khao tiến bộ

Hạn chế những khả năng và định hướng mới cho công ty (nếu quá trung thành một cách cứng nhắc với tư tưởng).

Có nội dung rõ ràng cụ thể: đây là tư tưởng cốt lối và chúng ta sẽ không phá bỏ nó.

Mở rộng và phát triển các khả năng của công ty.

Xây dựng một tư tưởng cốt lối, về bản chất, là một hành động bảo thủ.

Có thể mang nội dung không rõ ràng: mọi sự tiến bộ đều tốt, miễn là chúng nhất quán với tư tưởng cốt lối.

Khao khát tiến bộ sẽ dẫn tới nhửng thay đổi cấp tiến, triệt để, mang tính cách mạng.

Mối tương quan giữa hai yếu tố trên là một trong những phát hiện quan trọng trong công trình của chúng tôi. Theo đúng tinh thần “sự kỳ diệu của chu VÀ”, một công ty hàng đầu không chỉ cân bằng giUa cái cốt lõi và sự tiến bộ, mà luôn tìm cách đạt được cả hai cùng một lúc, và trong mọi lúc. Có thể nói đây giống như hai mặt Âm và Dương, mỗi bên đều tạo điều kiện, bổ sung và làm mạnh lẫn nhau:

♦ Tư tưởng cốt lõi tạo điều kiện cho tiến bộ bằng việc tạo ra một cơ sở mang tính hên tục, trên nền tảng đó một công ty có thể thử nghiệm, thay đổi và phát triển. Một khi đã xác định rõ điều gì là căn bản, chủ chốt, công ty sẽ có điều kiện dễ dàng hơn để thực hiện những thay đổi và chủ động ở những điều còn lại.

♦ Ngược lại, sự khao khát tiên bộ cũng có ảnh hưởng tốt đến tư tưởng cốt lõi, bởi nếu không liên tục thay đổi và thích nghi, công ty sẽ bị tụt hậu, thậm chí không tồn tại nữa.

Mặc dù những điều này thường do cá nhân đưa ra, một công ty hàng đầu luôn thể chế hóa chúng, biến chúng thành những yếu tố, thành phần của tổ chức. Tư tưởng cốt lõi và khát vọng tiến bộ không chỉ tồn tại như một hệ thống tín điều đơn thuần. Một công ty thành công không chỉ đưa ra một tư tưởng và thể hiện một khát vọng, mà còn phải có những cơ chế cụ thể, hữu hiệu để gìn giữ tư tưởng và khuyến khích những tiến bộ đó.

Theo tinh thần đó, Walt Disney đã lập ra trường Đại học Disney và yêu cầu mọi nhân viên phải tham gia những khóa học về “Truyền thống Disney”. Hewlett-Packard không chỉ nói về Đường lối HP, mà lập ra một chính sách về “thăng tiến từ nội bộ công ty”, cụ thể hóa bằng các tiêu chuẩn đánh giá và thăng chức cho họ, khiến cho bất kỳ nhân viên nào muốn trở thành những vị trí quản lý cao cấp đều phải tuân thủ chặt chẽ phong cách HP. Marriott không chỉ nói về các giá trị cốt lõi mà còn lập ra những cơ chế kiểm tra nhân viên kỹ lưỡng, các quy trình tuyên truyền tư tưởng công ty, và các cơ chế để tiếp nhận những phản ánh của khách hàng. Đối với công ty Nordstrom, họ không chỉ thuyết giáo suông về dịch vụ khách hàng, ngược lại, họ đưa tinh thần phục vụ lên hàng đầu bằng nhUng biện pháp thưởng phạt cụ thể. Nordies (nhân viên Nordstrom) nào phục vụ khách hàng tôt được xem như những “người hùng” của công ty với mức lương hậu hĩnh, còn những ai làm việc này không đạt yêu cầu sẽ bị sa thải ngay lập tức.

Motorola không chỉ thuyết giảng về chất lượng sản phẩm, họ theo đuổi mục tiêu rất cao về việc giảm tỷ lệ sản phẩm kém chất lượng, cố gắng đạt Giải thưởng Baldrige về Chất lượng. General Electrics không chỉ vạch ra tầm quan trọng của các cải tiến liên tục về công nghệ, họ còn lập ra một trong những phòng thí nghiệm R&D đầu tiên trên thế giới. Boeing không chỉ mơ ước dẫn đầu ngành hàng không toàn cầu, mà còn kiên quyết theo đuổi nhUng dự án đầy thử thách như sản xuất Boeing 747 - một dự án nếu không thành công sẽ thực sự chôn vùi công ty. Procter & Gamble không chỉ coi sự tiến bộ, tự hoàn thiện là ý tưởng tốt, họ cụ thể hóa điều đó bằng việc lập ra một cơ chế thúc đẩy sự cạnh tranh trong nội bộ công ty, giUa những dây chuyền sản phẩm khác nhau, sử dụng sự cạnh tranh này như là một động lực để tiến bộ. 3M không chỉ hứa suông khi khuyến khích các sáng kiến và cải tiến của cá nhân, họ phi tập trung hóa quản lý, dành cho các nhà nghiên cứu 15% thời gian tự do theo đuổi các dự án mà họ ưa thích, xây dựng các quỹ nội bộ công ty cho các ý tưởng mới, thậm chí áp dụng một luật lệ theo đó 25% doanh số bán hàng hàng năm phải bắt nguồn từ các sản phẩm được tung ra năm năm trước đó.

HUu hình. Vững chắc. Cụ thể. Kiên định. Quan sát một công ty hàng đầu, bạn sẽ thấy nó giống như một chiếc đồng hồ đang chạy đều đặn, tích tắc... Bạn sẽ thấy tư tưởng cốt lõi và những khát vọng tiến bộ của công ty biểu hiện ở khắp mọi nơi.

Các ý định luôn luôn tốt và đúng đắn... Nhưng chỉ có sự chuyển hóa các ý định đó thành những cơ chế, hành động cụ thể và hữu hiệu mới có thể tạo nên sự khấc biệt giữa một công ty hàng đầu và một công ty bình thường mà thôi.

Chúng tôi thấy rằng có nhiều tổ chức có những ý định và hoài bão to lớn, song họ không thực hiện các bước chuyển hóa những ý định, hoài bão đó thành những điều cụ thể. Đôi khi, mọi việc còn tệ hơn khi họ chấp nhận cả những đặc tính, chiến lược của tổ chức vốn không ăn khớp với những ý định cao cả nói trên, và điều này sẽ gây ra những hoài nghi và lúng túng. Nội dung và cơ chế hoạt động của chiếc “đồng hồ-công ty” luôn phải ăn khớp với nhau, hoạt động trong mối liên kết giUa việc kiên định các tư tưởng cốt lõi và việc thúc đẩy sự tiến bộ. Những người lập nên các công ty hàng đầu tìm kiếm sự liên kết trong mọi lĩnh vực, từ chiến lược, chiến thuật, hệ thống tổ chức, đến cấu trúc, hệ thống bên ngoài, mô tả công việc v.v...

CÁC KHÁI NIỆM CHỦ YẾU DÀNH CHO CÁC CEO, CÁC NHÀ QUẢN LÝ, CÁC NHÀ KINH DOANH

Trong quá trình nghiên cứu, được làm việc với rất nhiều nhà quản lý cao cấp, chúng tôi thấy rằng cần thiết phải thâu tóm các ý tưởng chính mà chúng tôi tìm kiếm được vào một khung mẫu, theo đó các nhà quản lý có thể sử dụng như là một hướng dẫn về khái niệm, giúp họ thiết kế và điều hành tổ chức tốt hơn.

Khuôn mẫu của chúng tôi (sơ đồ 4.A) gồm có hai lớp. Lớp trên gồm những khám phá đã được trình bày trong các chương trước: định hướng “tạo đồng hồ” (chương 2), biểu tượng âm-dương (nói không với chữ HOẶC), tư tưởng cốt lõi (chương 3), và khát vọng tiến bộ (chương 4). Có thể coi lớp này như là những kim chỉ nam vô hình cho một công ty hàng đầu. Tuy nhiên, dù là những yếu tố vô cùng quan trọng, vẫn là chưa đủ để xây dựng một công ty hàng đầu. Việc này đòi hỏi một quá trình chuyển hóa, diễn giải những tư tưởng vô hình đó, thể hiện ở lớp thứ hai trong sơ đồ. Đây chính là bước mà hầu hết các công ty đã thất bại khi thực hiện.

Nếu như bạn đang xây dựng và hình thành một tổ chức, điều quan trọng nhất bạn có thể rút ra từ cuốn sách này là tầm quan trọng lớn lao của việc xây dựng các cơ chế hữu hình gắn kết với việc “gìn giữ cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ”. Đây chính là bản chất chủ yếu của việc “tạo đồng hồ”...

Sơ đồ 4.A

Khung mẫu khái niệm

* Công ty hàng đầu

- Một thể chế ngoại hạng

- Được thữa nhận và ngưỡng mộ

Côn ợ tv " Để lại những dấu ấn khó phai mờ trên

, ,1 ° thế giới

hàng đâu 9 “

° - Có lịch sứ hctn 50 năm

- Trải qua nhiều thế hệ lãnh đạo

- Trải qua nhiều vòng đời sản phẩm/dlch vụ

Thật sự nếu chúng tôi muốn tóm gọn kết quả của quá trình nghiên cứu suốt sáu năm chỉ trong một khái niệm làm thế nào để lập nên một công ty hàng đầu, chúng tôi sẽ đưa ra biểu tượng sau đây:

Trong các chương kế tiếp, chúng tôi sẽ lần lượt trình bày các biện pháp mà các công ty hàng đầu đã áp dụng để gìn giữ, kiên định các giá trị cốt lõi đồng thời vẫn thúc đẩy được sự phát triển, tiến bộ của công ty. Có năm loại riêng biệt dưới đây:

♦ Các mục tiêu lớn và đầy tham vọng (BHAG): Cam kết, quyết tâm thực hiện các mục tiêu khó khăn, tham vọng, và thường là đầy rủi ro (thúc đẩy sự tiến bộ).

♦ Nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao: Công ty sẽ là nơi làm việc lý tưởng cho những ai quán triệt và chia sẻ tư tưởng cốt lõi của công ty, còn những ai không phù hợp với tư tưởng đó sẽ bị đào thải tức khắc (gìn giữ cái cốt lõi).

♦ Thử nghiệm nhiều cách và giữ lại những gì phù hợp: Các công ty này quyết tâm theo đuổi các hành động và thử nghiệm, không theo kế hoạch định sẵn, nhằm hướng tới những sự tiến bộ và thành công bất ngờ trong kinh doanh (ở khía cạnh này, các công ty hàng đầu dường như đã bắt chước sự tiến hóa của các loài theo thuyết của Darwin) (thúc đấy sự tiến bộ).

♦ Đội ngủ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty: Các nhà quản lý cao cấp bắt buộc được chọn lựa từ những người đã cống hiến lâu dài, thấm nhuần tư tưởng của công ty (giữ gìn cái cốt lõi).

♦ Không bao giờ tự bằng lòng: Một quá trình liên tục, không ngừng các cố gắng nhằm tự hoàn thiện và vươn tới sự hoàn hảo trong tương lai (thúc đẩy sự tiến bộ).

Chúng tôi sẽ đưa ra những ví dụ, kể những giai thoại, đưa ra những chứng cứ mang tính hệ thống để minh họa và giải thích từng biện pháp trên. Chúng tôi khuyên các bạn nên sử dụng những khuôn mẫu tổng quát chúng tôi đã đưa ra như là một hướng dẫn để “định bệnh và chẩn đoán” cho tổ chức của bạn.

♦ Tổ chức của bạn đã thay đổi quan niệm từ việc “báo giờ” sang “tạo đồng hồ” chưa?

♦ Đã từ bỏ chữ “HOẶC” và vận dụng “sự kỳ diệu của chữ VÀ” chưa?

♦ Có hay không ở tổ chức của bạn một tư tưởng cốt lõi với các giá trị cốt lõi và các mục tiêu vượt lên trên việc tìm kiếm lợi nhuận thông thường?

♦ Có hay không ở tổ chức của bạn một động cơ khao khát cho sự tiến bộ - luôn sẵn sàng thay đổi và tiến lên trên mọi phương diện không phải là những cái cốt lõi của tổ chức?

♦ Tổ chức có thật sự kiên trì gìn giữ cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ, với việc áp dụng các biện pháp cụ thể như các mục tiêu lớn, phát triển đội ngũ quản lý từ nội bộ, và những biện pháp khác được mô tả trong phần còn lại của cuốn sách này hay không?

♦ Trong tổ chức có thật sự có sự liên kết cho phép tất cả mọi người có cùng một phong cách ứng xử để tuân thủ các tư tưởng cốt lõi và đạt được những kết quả mong ước hay không?

Khi đọc xong sáu chương tiếp theo của cuốn sách này, bạn sẽ có trong đầu một danh sách cụ thể những công việc, những biện pháp có thể áp dụng vào tổ chức của bạn để khiến nó trở nên thành công hơn. Dù bạn là CEO, nhà quản lý, nhà kinh doanh hay chỉ là một cá nhân bình thường trong tổ chức, bạn vẫn có thể đưa những ý tưởng này vào hành động và thực tế.