PHẦN KỀT: CÁC CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

Khi tổ chức các hội thảo, các buổi nói chuyện; cũng như khi tư vấn cho các công ty, chúng tôi thường gặp một số câu hỏi hên quan đến những kết luận và ý kiến của chúng tôi trong nghiên cứu này. Sau đây là những câu hỏi thường gặp nhất, cùng với các câu trả lời của chúng tôi:

► Hỏi: Tôi không phải là một CEO. Tôi có thể học được điều gì từ những kết quả của công trình nghiên cứu này?

Rất nhiều!

Trước hết bạn CÓ thể áp dụng hầu hết các kết quả nghiên cứu của chúng tôi vào công việc Cự thể của bạn, tất nhiên trên một quy mô nhỏ hon (ví dụ: phòng, ban, nhóm làm việc). Bạn CÓ thể là người “tạo ra đồng hồ” ở mọi Cấp độ quản lý, bởi đó vừa là một phương pháp điều hành, vừa là một phong cách suy nghĩ. Thay vì giải quyết một vấn đề khi nó xảy ra, trước hết hãy trả lời câu hỏi: “Cần áp dụng

quy trình nào để giải quyết vấn đề này?”. Bạn cũng có thể xây dựng một nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao và một tư tưởng cốt lõi ở bất kỳ cấp độ quản lý nào (dù tất nhiên chúng bị hạn chế bởi tư tưởng của tổ chức của bạn!). Nếu công ty của bạn chưa có một tư tưởng rõ ràng, sẽ càng có lý do (và sự tự do) hơn để thiết lập điều đó ở cấp độ của bạn. Công ty không có một tư tưởng cốt lõi không có nghĩa là phòng, ban, nhóm làm việc của bạn không được quyền có một tư tưởng cốt lõi! Một giám đốc sản xuất ở một công ty máy tính cho chúng tôi biết: “Tôi đã quá mệt mỏi chờ đợi các nhà lãnh đạo công ty cùng nhau hành động, do đó, tự tôi quyết định xây dựng tư tưởng cốt lõi cùng với các nhân viên ở bộ phận của tôi. ở chỗ chúng tôi có một nhóm giá trị cốt lõi, và chúng tôi dựa vào đó để quản lý và điều hành công việc. Những giá trị này cũng làm cho mọi thành viên cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa hơn. Khi tuyển dụng nhân viên mới, chúng tôi quan tâm trước hết đến việc liệu nhân viên mới này có phù hợp với tư tưởng của bộ phận chúng tôi hay không. Các thành viên đều cảm thấy họ thuộc về một nhóm đặc biệt, với một đặc tính riêng không thể trộn lẫn trong công ty.”

Bạn cũng có thể thúc đẩy sự tiến bộ ở mọi cấp độ quản lý: Theo chúng tôi, các BHAG tỏ ra hiệu quả nhất ở các cấp độ quản lý bậc trung. Một giám đốc kinh doanh bất động sản thuộc một tổng công ty yêu cầu mọi nhân viên và quản lý trong nhóm của bà ta xác định ra một BHAG cho cá nhân hàng năm. Đồng thời, bà ta cũng lập ra một BHAG cho cả nhóm, và cũng không có lý do gì khiến bạn không

thể xây dựng một nền văn hóa công ty ở cấp độ phòng, ban, khuyến khích mọi người thử nhiều phương pháp khác nhau, chọn ra và giữ lại những phương pháp thích hợp nhất. Hãy thử áp dụng nguyên tắc “15%” của công ty 3M ở phạm vi phòng, ban của bạn xem sao. Tại sao bạn lại không lập ra những cơ chế “không bằng lòng với kết quả kinh doanh đạt được” để hên tục phát triển, tiến bộ, trước khi bị bắt buộc phải thay đổi? ở một công ty lớn, có một phòng chuyên cung cấp các bộ phận cần thiết cho các phòng, ban khác, do đó có một lượng “khách hàng” ổn định và không có chọn lựa nào khác trong vấn đề cung cấp. Một ngày nọ, người quản lý phòng cung cấp đó đến gặp các phòng, ban còn lại và nói: “Kê’ từ nay, các ông không còn phải bắt buộc nhận những bộ phận cần thiết cho sản xuất từ phòng chúng tôi nUa. Nếu các ông có thể mua được những thứ đó nhanh hơn, tốt hơn từ các nhà cung cấp ngoài công ty, thì điều đó hoàn toàn được chấp nhận. Điều đó thậm chí sẽ gây sức ép và buộc chúng tôi phải cố gắng làm tốt hơn.”

Sau nUa, bạn có thể truyền đạt lại cho những đồng nghiệp về những kết luận của chúng tôi trong cuốn sách này. Hãy giúp họ hiểu được tầm quan trọng của việc xây dựng một tổ chức, hơn là chỉ chú trọng vào việc xây dựng một sản phẩm hay một dây chuyền sản phẩm thành công mà thôi! Hãy giúp họ hiểu khái niệm “gìn giU cái cốt lõi - thúc đẩy sự tiến bộ”. Chỉ ra cho mọi người thấy tổ chức thiếu sự liên kết trong khâu nào, tầm quan trọng của liên kết ra sao. Giúp họ dứt khoát đoạn tuyệt với chu HOẶC, ví dụ, chúng

tôi biết một nhà quản lý cấp trung thường giúp mọi người gỡ rối trong các cuộc họp bằng cách nói: “Này, tôi nghĩ là chúng ta đang bị kẹt với chữ HOẶC rồi đó. Hãy thử suy nghĩ cách áp dụng chữ VÀ ở đây đi”, và họ đã luôn làm theo cách đó.

Bạn có thể sử dụng các công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi như là một nguồn thông tin có độ tin cậy cao. Chẳng hạn nếu một lãnh đạo từ chối việc xác định giá trị và mục tiêu cốt lõi, coi những phong cách này là quá mới mẻ, bạn hãy dẫn chứng cho ông ta các ví dụ của HP, Merck, 3M, P&G, Sony và nhiều “đại gia” khác - họ đã làm đúng như vậy hàng chục năm vừa qua. Có lẽ khó nhà quản lý nào có những nghi ngờ và tranh cãi trước những thành công hiển nhiên ở những công ty kể trên. Bạn có thể sử dụng hình mẫu của những công ty đó để kêu gọi lãnh đạo công ty bạn chú ý hơn. Có nhà quản lý nào không thích thú trước khả năng đạt được thành công như những công ty đó?

► Hỏi: Còn có hi vọng nào cho các công ty lâu đời, quy mô lớn nhưng chưa đạt được thành công hay không?

Tất nhiên là có, song rõ ràng việc này khó khăn hơn so với việc xây dựng một công ty hàng đầu từ căn bản. Trước hết, cần thay đổi hay loại bỏ hàng loạt quy trình và thực hành cố hUu để tạo sự liên kết với tư tưởng cốt lõi. Mà bạn biết đấy, công ty càng lâu đời và càng có quy mô lớn thì sự thiếu liên kết, nếu có, càng thâm căn cố đế và khó loại trừ, thay đổi.

Tuy nhiên, chúng tôi vẫn thấy có những ví dụ rất khả quan. Ngay cả trong nghiên cứu của chúng tôi, cũng có một trường hợp công ty xa rời khỏi tư tưởng cốt lõi trong một thời gian dài nhưng rồi lại quay trở lại được và tạo nên những thành công và “hồi phục” đáng ngạc nhiên: đó là công ty Ford. Công ty Philip Morris cũng không hề cho thấy những đặc điểm của một công ty hàng đầu mãi đến cuối những năm 1990 - nghĩa là gần một trăm năm sau khi nó ra đời! Ngoài ra chúng tôi cũng thấy có rất nhiều tiến bộ ở các công ty chúng tôi đã từng làm việc, ví dụ, một ngân hàng chỉ mới áp dụng những kết quả nghiên cứu của chúng tôi vài năm trước đây; lần đầu tiên chú ý đến tư tưởng cốt lõi; đồng thời bắt đầu quy trình “gìn giữ cái cốt lõi - thúc đẩy sự tiến bộ”. Hãy nghe một phó chủ tịch của ngân hàng này phát biểu: “Tôi đã làm việc trọn đời tại đây, và tôi đã tưởng chừng mất hy vọng. Nhung kể từ lúc chúng tôi hiểu rõ những giá trị mà chúng tôi đại diện, hiểu rõ hơn lý do tồn tại và bắt đầu thay đổi để phù hợp với những điều cốt lõi đó, thì kết quả thật đáng kinh ngạc. Tất cả mọi thành viên đều cảm thấy công việc trở nên có ý nghĩa hơn trước. Giờ đây ngân hàng đã biết rõ cái gì thay đổi được và cái gì không thay đổi được, từ đó mạnh dạn và tự tin thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều đó giống như đánh thức một người khổng lồ đang ngủ vậy. Chúng tôi chưa đạt được tầm vóc thành công như các công ty trong nghiên cứu của các ông, song thực sự, chúng tôi đã tiến được những bước dài trên con đường phát triển!”.

Trở thành một công ty hàng đầu không phải là một trạng

thái tĩnh, mà là một quá trình vận động liên tục. Một tổ chức luôn luôn có thể phát triển và thành công hơn trước - đây thực sự là một quá trình lâu dài và gian khổ. Chiến thắng sẽ thuộc về những ai kiên trì nhất, không bao giờ đầu hàng hay bỏ cuộc. Các kết quả tìm được của quá trình nghiên cứu của chúng tôi không phải là một phong cách quản trị mới hay một bí quyết gì cả. Cách thức duy nhất để xây dựng một công ty hàng đầu là một sự cam kết dài hạn về một quy trình xây dựng tổ chức sao cho “gìn giU cái cốt lõi - thúc đẩy sự tiến bộ”.

► Hỏi: Đối với một công ty hàng đầu đang trên đà đi xuống (ví dụ: IBM), các ông có thể đưa ra những lời khuyên gì?

IBM là một trường hợp đặc biệt, bởi đây có lẽ là một trong những công ty thành công nhất trong suốt 70 năm qua. IBM cho ta thấy rằng một công ty hàng đầu có thể phát triển đi lên mà cũng có thể tụt hậu. Một công ty thành công không có nghĩa là sẽ thành công mãi mãi.

IBM cần học lại các bài học từ quá khứ của chính nó. Trong hàng chục năm, công ty đã gìn giU và bảo vệ giá trị cốt lõi (thường được gọi dưới cái tên Ba niềm tin cơ bản); đồng thời vẫn là một trong những công ty năng động và phát triển nhất trên thế giới. Chính họ đã xác định những BHAG táo bạo nhất trong lịch sử kinh doanh, đáng kể nhất là quyết định đặt cược cả tương lai công ty vào sản phẩm IBM 360; loại bỏ hầu hết các dây chuyền cũ của công ty. Điều đó thật là tuyệt vời. Nhưng đến thập niên 1980, IBM

đã trở nên bảo thủ, không còn duy trì được một tinh thần như trong quá khứ nữa.

Nếu có dịp nói chuyện với các nhà lãnh đạo công ty IBM, chúng tôi sẽ đề nghị họ đưa ra các BHAG táo bạo như quyết định về IBM 360 ngày trước, để một lần nữa đặt cược cả công ty vào thành công hay thất bại của BHAG đó. Họ cần có niềm tin rằng công ty sẽ vượt qua được khó khăn và làm được những điều tưởng như bất khả thi, như họ đã từng làm với sản phẩm 360. Chúng tôi cũng sẽ đề nghị công ty xem xét lại các tín điều căn bản của họ như Johnson & Johnson đã từng xem xét lại bản tín điều của công ty vào những năm 1970. Hãy tổ chức một sự kiện trong đó một trăm nhà quản lý và 1.000 nhân viên được chọn lựa ngẫu nhiên sẽ tham gia ký tên vào bản tín điều; bằng cách đó, tái thể hiện quyết tâm trung thành với những giá trị cơ bản của công ty. Bản ký tên nhiều ý nghĩa đó cần được sao chép lại và được treo ở mọi văn phòng công ty trên toàn thế giới. Hãy yêu cầu mọi nhân viên của công ty thể hiện quyết tâm cá nhân trung thành với những niềm tin đó bằng văn bản.

Cuối cùng, chúng tôi yêu cầu IBM xây dựng lại các quy trình hên kết để “gìn giU cái cốt lõi - thúc đẩy sự tiến bộ”. Phải tìm ra ít nhất là 50 điểm thiếu tính hên kết đối với ba tín điều cơ bản của công ty; và 50 điểm thiếu tính liên kết nUa ngăn cản sự phát triển của công ty. Sau đó, chúng tôi yêu cầu họ, không phải thay đổi mà phải loại bỏ hoàn toàn những điểm vừa tìm thấy nói trên.

Chúng tôi tin tưởng rằng IBM có cơ sở để tìm lại vị trí là một trong những công ty hàng đầu trên thế giới. Một khi

IBM áp dụng lại những nguyên tắc cơ bản trong việc xây dựng một công ty hàng đầu, chúng tôi tin tưởng rằng công ty sẽ lại tiếp tục đạt thành công trong 70 năm sắp tới. Ngược lại, nếu họ không làm như vậy, thì dù có thành công trong nhất thời và ngắn hạn, chúng tôi vẫn cho rằng về lâu dài công ty sẽ đi vào suy thoái.

Các hướng dẫn của chúng tôi cho bất kỳ công ty hàng đầu nào trong thời gian suy thoái nhìn chung đều là như vậy. Chúng tôi yêu cầu họ học lại những bài học từ quá khứ của chính họ. Họ cần tái xác định và tái cam kết theo đuổi một tư tưởng cốt lõi - tức là trở về với nguồn gốc căn bản cho sự thành công. Chúng tôi yêu cầu họ đề ra những quyết định và những mục tiêu táo bạo nhất. Quan trọng hơn hết, họ cần có một chương trình tái tạo những liên kết để gìn giU cái cốt lõi và thúc đấy sự tiến bộ của công ty.

► Hỏi: Những kết quả nghiên cứu có thể áp dụng đối với các tổ chức phi lợi nhuận được không?

Được, có thể áp dụng những kết quả nghiên cứu cho mọi tổ chức khác nhau. Bản thân các tác giả cũng đang làm việc cho một tổ chức phi lợi nhuận (Đại học Stanford), và chúng tôi thấy các kết quả nghiên cứu có thể áp dụng tốt tại đây. Một số nhà quản lý ở các tổ chức kinh doanh còn áp dụng những kết quả này vào các tổ chức phi lợi nhuận: Một CEO ở một công ty hàng đầu áp dụng những ý tưởng nghiên cứu này vào Nhà thờ của ông ta; một nhà quản lý khác lại áp dụng tại một bênh viện nơi bà ta là giám đốc. Chúng tôi thậm chí còn cho rằng những người sáng lập ra

nước Mỹ cũng đã từng sử dụng những khái niệm vê các công ty hàng đầu với tầm nhìn xa và hoài bão lớn.

► Hỏi: Cuốn sách của các ông phù hợp và liên hệ như thế nào đến những cuốn sách quản trị khác, chẳng hạn như cuốn Đi tìm sự tuyệt hảo?

Đi tìm sự tuyệt hảo rõ ràng là một cuốn sách xuất sắc về quản trị trong suốt hai thập kỷ qua, xứng đáng được tất cả chúng ta đọc và nghiên cứu. Có nhiều tương đồng giUa kết quả nghiên cứu của Peters và Waterman với nghiên cứu của chúng tôi. Tuy nhiên, vẫn có nhUng khác biệt quan trọng. Đầu tiên là ở phương pháp nghiên cứu: Chúng tôi nghiên cứu và quan sát các công ty trong suốt chiều dài lịch sử và so sánh trực tiếp với các công ty so sánh. Một khác biệt nUa là việc chúng tôi chuyển toàn bộ những kết quả tìm được thành một khuôn mẫu với những ý tưởng cụ thể. Nói rõ hơn, quan niệm về việc “gìn giU cái cốt lõi - thúc đẩy sự tiến bộ” là khái niệm bao trùm lên mọi kết luận của chúng tôi. Trong số “tám thuộc tính” mà họ đưa ra, có vài thuộc tính được thể hiện và chứng minh trong nghiên cứu của chúng tôi như: thúc đẩy bởi giá trị, tự chủ và kinh doanh, thiên về hành động. Song một số thuộc tính lại không tương đồng với nghiên cứu của chúng tôi: “gắn bó với đồ đan” và “gần gũi khách hàng”. Nếu coi “đồ đan” là một tư tưởng cốt lõi thì đúng là các công ty hàng đầu luôn gắn bó với “đồ đan” của họ. Nhưng chừng nào mà cái cốt lõi không bị phá bỏ thì các thay đổi đều là có thể - điều này lý giải tại sao Motorola và 3M ngày nay đã phát triển rất xa

so với hướng kinh doanh lúc đầu của họ. Với thuộc tính “gần gũi khách hàng”, chúng tôi nhận thấy một số công ty hàng đầu bị thúc đẩy bởi công nghệ nhiều hơn là bởi khách hàng, chẳng hạn, ngay lập tức có thể kể ra những cái tên Sony, HP và Merck. Không phải họ không quan tâm hay không phục vụ tốt khách hàng, ngược lại là khác. Nhưng cả ba công ty trên đều sẵn sàng bỏ qua nhu cầu của khách hàng nếu nhu cầu đó buộc họ phải từ bỏ hoặc xa rời tư tưởng cốt lõi (ví dụ: HP bỏ qua nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm máy vi tính tương thích với IBM hoặc sản phẩm máy tính bỏ túi giá rẻ).

Chúng tôi cũng thấy có những tương đồng giUa nghiên cứu của chúng tôi và các công trình của Peter Drucker. Thật sự chúng tôi rất khâm phục những dự báo mang tính tiên tri của Drucker. Hãy đọc các tác phẩm kinh điển của ông Khái niệm về công tỵ (1946), Thực hành quản trị (1954) và Quản trị theo kết quả (1964), bạn sẽ bị sốc khi nhận ra ông đã đi trước những tư tưởng quản trị ngày hôm nay nhiều như thế nào. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã bắt gặp nhiều công ty chịu ảnh hưởng lớn lao từ các tác phẩm của Drucker như HP, GE, P&G, Merck, Motorola, Ford v.v...

Cuối cùng, có sự tương thích giUa công trình của chúng tôi với một số công trình khác như: Văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo (Edgar Schein, 1985) và Văn hóa và hoạt động của công ty (John Kotter và James Heskett, 1992). Schein viết về sự “lai tạo văn hóa”: một số nhà quản lý phát triển trong môi trường văn hóa công ty vẫn có khả năng đem lại thay đổi mà không làm mất đi những giá trị cốt lõi. Chương

nói về việc phát triển đội ngũ quản lý từ nội bộ của chúng tôi hoàn toàn phù hợp với những kết luận của Schein, nhất là đoạn phân tích về Jack Welch của công ty GE. Kotter và Heskett nghiên cứu về quan hệ giữa một nền văn hóa công ty mạnh mẽ với kết quả hoạt động của tổ chức, điều này ăn khớp với kết luận của chúng tôi về một nền văn hóa mang tính nghi thức cao ở các tổ chức hàng đầu.

► Hỏi: Các ông nghiên cứu quá khứ. Liệu những kết luận này có trở nên lỗi thời vào thế kỷ XXI hay không?

Không. Ngược lại, chúng tôi tin rằng những kết quả tìm được sẽ được áp dụng rộng rãi và hiệu quả hơn trong thế kỷ XXI. Nói cụ thể, những ý tưởng chủ chốt từ nghiên cứu của chúng tôi (khái niệm “tạo ra đồng hồ”, “sự kỳ diệu của chu VÀ”, “gìn giU cái cốt lõi - thúc đẩy sự tiến bộ”, “tính hên kết”) sẽ tiếp tục là những khái niệm quan trọng trong một tương lai xa. Chúng tôi không thấy có viễn cảnh rõ ràng nào về việc chúng sẽ trở nên lỗi thời cả.

Ví dụ như khái niệm “tạo đồng hồ”. Quan niệm tập trung xây dựng những đặc tính của một tổ chức đối lại với việc trông chờ vào một ý tưởng vĩ đại, một nhà lãnh đạo xuất chúng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Rõ ràng, với tốc độ chóng mặt của nhUng thay đổi công nghệ, sự cạnh tranh gay gắt mang tính chất toàn cầu, vòng đời sản phẩm ngày một ngắn lại; thì vòng đời của bất kỳ một ý tưởng cụ thể nào cũng sẽ giảm xuống. Dù ý tưởng đó có vĩ đại đến đâu đi nUa, nó cũng trở nên lỗi thời nhanh hơn nhiều so với trước đây.

Còn với hình mẫu một nhà lãnh đạo tài ba, có lẽ ai cũng thấy thế giới đang di chuyển theo hướng hoàn toàn ngược lại. Hãy nhìn lại thế kỷ XX: cả thế giới đang tiến về nền dân chủ. Dân chủ là một quá trình. Bản chất cơ bản của dân chủ là tránh sự phụ thuộc quá đáng vào một các nhân lãnh đạo, và tập trung chủ yếu vào quá trình. Ngay cả nhà lãnh đạo có lẽ là vĩ đại nhất của thế kỷ XX - Churchill - cũng chỉ là thứ yếu so với quốc gia và các quá trình của quốc gia: ông ta bị loại ra khỏi vị trí cầm quyền khi Thế chiến thứ hai kết thúc. Hitler, Mussolini, Tojo là những nhà lãnh đạo tài ba song đã không hiểu được rằng bản thân họ về cơ bản kém quan trọng hơn thể chế mà họ phục vụ. và ngay cả bạn không chấp nhận sự liên tưởng nói trên thì hình mẫu về một nhà lãnh đạo tài ba vẫn có một khiếm khuyết không bao giờ chUa được, đó là: mọi nhà lãnh đạo rồi cũng sẽ qua đời. Và để vượt lên thực tế không thể thay đổi đó, sự tập trung trước tiên và trên hết phải nhắm tới việc xây dựng các đặc điểm đúng đắn của một tổ chức.

Khái niệm khuôn mẫu căn bản của chúng tôi (“gìn giU cái cốt lõi - thúc đẩy sự tiến bộ”) cũng sẽ trở nên quan trọng hơn trong thế kỷ XXI. Bạn hãy nhìn khuynh hướng của các tổ chức kinh doanh ngày nay: phân quyền, trải rộng trên nhiều quốc gia, có sự tự chủ cá nhân trong công việc ngày càng cao, có các công nhân lành nghề hơn, v.v... Hơn bao giờ hết các công ty không thể dựa vào những phương pháp kiểm soát xưa cũ như hệ thống quản lý theo cấp bậc, ngân sách v.v... Thậm chí với những tiến bộ về công nghệ, người ta còn có thể “làm việc từ xa, không cần thiết phải đến văn

phòng nữa”. Chất kết dính cơ bản trong công ty giờ sẽ là tư tưởng của công ty. Con người có những nhu cầu cơ bản: họ cần thuộc về một tổ chức nào đó khiến họ cảm thấy tự hào, họ cần những giá trị và mục tiêu hướng dẫn đem lại ý nghĩa cho công việc và cuộc sống, họ cần hên hệ với người khác, cùng chia sẻ nhUng niềm tin và khát vọng chung. Và cũng hơn bao giờ hết, người lao động ngày nay vừa đòi hỏi sự độc lập tự chủ trong công việc, vừa đòi hỏi tổ chức của họ phải đại diện cho một điều gì đó, hoạt động vì một lý do gì đó.

Và hãy nhìn xu hướng thế giới chúng ta đang sống, đó là thế giới của sự phân rã, cắt khúc, những thay đổi hỗn loạn, sự bất khả dự đoán, v.v... Chỉ những công ty có khả năng thúc đẩy sự tiến bộ, vươn lên và tự hoàn thiện hên tục mới có cơ may tồn tại và phát triển. Công ty cần hên tục tự làm mới (chẳng hạn đặt ra những BHAG) để tiếp tục là một nơi làm việc hấp dẫn cho mọi người. Các công ty muốn đạt được thành công to lớn cần liên tục có ý thức tự thay đổi và hoàn thiện trước khi thị trường đòi hỏi những điều đó. Những công ty bắt chước quá trình tiến hóa của các loài sinh vật - tức là áp dụng quá trình thử và chọn lọc - sẽ có cơ may tồn tại cao hơn trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi không dự đoán trước được như ngày nay. Theo chúng tôi, trong thế kỷ XXI các công ty càng cần thiết phải gìn giữ cái cốt lõi đồng thời tạo sự tự chủ trong hoạt động ở một mức độ cao hơn hẳn cho nhân viên, và hơn bao giờ hết, quy tắc âm - dương về “gìn giữ cái cốt lõi - thúc đẩy sự tiến bộ” sẽ cần được áp dụng.

Tuy nhiên, các công ty cân áp dụng linh động, sáng tạo các kết quả nghiên cứu của chúng tôi. Chúng tôi không hề có chủ ý viết ra một cuốn sách chỉ dẫn chi tiết tường bước cho các bạn. xây dựng một công ty hàng đầu là một vấn đề mang tính chất thiết kế, và những nhà thiết kế tài ba chỉ áp dụng một số nguyên tắc chung cơ bản để sáng tạo, chứ không dựa vào những lý thuyết giáo điều có sẵn. Do đó, bất kỳ một chỉ dẫn cụ thể nào sớm muộn rồi cũng sẽ lỗi thời. Chỉ có những khái niệm cơ bản sẽ tiếp tục tồn tại như là những nguyên tắc chỉ đường ngay cả trong thế kỷ XXI tới. Chúng tôi tin rằng những yếu tố cơ bản đằng sau những công ty như Merck, Motorola, P&G và 3M sẽ không mấy thay đổi trong vòng một thế kỷ tới. Các yếu tố hình thức bên ngoài công ty chắc chắn sẽ thay đổi, song những cái gì là cơ bản, cốt yếu nhất sẽ vẫn được giU nguyên, bất biến theo thời gian.

PHỤ LỤC 1

CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

“ĐÙA VỚI LỬA”

(VỀ CÁC CÔNG TY HÀNG ĐẦU BỊ PHÁ SẢN)

Nghiên cứu của chúng tôi không bao gồm những công ty có đầy đủ các thuộc tính của một công ty hàng đầu nhưng lại thất bại trong kinh doanh. Phải chăng những công ty có những thuộc tính “hàng đầu” lại dễ thất bại hơn các công ty khác? Hãy giả định chúng ta đang nghiên cứu kỹ thuật leo núi của hai nhóm vận động viên: nhóm “hàng đầu” thành công trong việc chinh phục đỉnh Everest, và nhóm “so sánh” không thành công trong việc đó. Tiếp theo, lấy giả định là chúng ta tìm thấy nhUng khác biệt đáng kể giUa hai nhóm (chẳng hạn, về triết lý, đào tạo, chấp nhận rủi ro...). Việc các nhà leo núi “hàng đầu” thất bại và tử vong ở tỷ lệ cao hơn so với nhUng người “so sánh” là điều hoàn toàn có thể; song do chúng ta đang nghiên cứu nhUng người sống sót và thành công, chúng ta sẽ không đưa chi tiết này vào phạm vi nghiên cứu. vì thế, dù chúng ta có thể sẽ đưa ra nhUng hướng dẫn để trở thành một nhà leo núi “hàng đầu”, chúng ta vẫn hoàn toàn có thể (không cố ý) đưa ra nhUng hướng dẫn làm tăng khả năng tử vong của

nhà leo núi đó. Một cách tương tự, giả sử rằng với những đặc tính “hàng đầu”, khả năng phá sản của một công ty là 75% (còn lại 25% khả năng sẽ thành công và trở thành những thể chế tuyệt vời). Trong khi đó những con số này đối với một công ty có những phẩm chất của một công ty so sánh là 50%-50%. Theo đó có lẽ nhiều nhà quản lý sẽ từ bỏ mong muốn xây dựng một công ty hàng đầu để giảm đi khả năng thất bại và phá sản của chính công ty mình.

Chúng tôi có hai trả lời cho mối quan tâm này. Một là, đúng là có một số nhà leo núi chết trong khi cố leo lên đỉnh Everest, nhưng rõ ràng chỉ có những ai thực sự cố gắng quyết tâm chinh phục (dù bất kỳ rủi ro nào), mới có thể lên tới “nóc nhà thế giới” được mà thôi. Chúng tôi thừa nhận rằng một số công ty với những phẩm chất hàng đầu, với tầm nhìn xa và hoài bão lớn đã thất bại, đã phá sản. Nhưng có sao đâu, chúng tôi không hề có ý định viết về khả năng tồn tại của một công ty - đó không phải là một đề tài thú vị. Chúng tôi chỉ quan tâm tìm hiểu cách thức một số công ty đã trở thành những thể chế hùng mạnh, những tập đoàn hàng đầu. Chúng tôi hiểu và thừa nhận rằng để đạt được điều đó, chúng ta cần chấp nhận những rủi ro nhất định.

Tuy nhiên, câu trả lời thứ hai mới là quan trọng. Chúng tôi tin tưởng (dù không thể chứng minh) rằng các đặc tính và phẩm chất của một công ty hàng đầu vừa có thể tăng khả năng thành công, vừa có thể tăng xác suất tồn tại của một công ty. Hãy trở lại với cách nhìn mang tính lịch sử: Chúng tôi viết về những công ty trường tồn phải đối mặt với những thay đổi lớn lao mà vẫn thành công trong nhiều

thập kỷ. Nếu xác định một công ty theo hướng này là rủi ro, thì tại sao rủi ro không xảy đến và “tiêu diệt” những công ty nói trên vào một thời điểm nào đó trong suốt lịch sử lâu dài của họ?

PHẢI CHĂNG “TẦM NHÌN, HOÀI BÃO” LÀ MỘT CÁCH DIỄN ĐẠT KHÁC CỦA “THÀNH CÔNG”?

Khi thực hiện điều tra trên các CEO, chúng tôi hiểu rằng kết quả điều tra sẽ thiên về những thành công tài chính. Liệu có CEO nào lại coi một công ty không tạo ra lợi nhuận cao là một công ty hàng đầu được không? Có lẽ là không. Điều đó đưa tới một câu hỏi kiểu “con gà và quả trứng”: Liệu có thể gắn nhãn hiệu “hàng đầu” cho bất kỳ công ty thành công nào hay không? Câu trả lời là không. Có rất nhiều công ty thành công về tài chính trong xã hội nhưng không nằm trong danh sách các công ty hàng đầu của chúng tôi. Chúng tôi đã phân tích tỉ mỉ hoạt động của 500 công ty trên tạp chí Fortune trong suốt một thập kỷ, trước nghiên cứu của chúng tôi. Kết quả cho thấy các công ty hàng đầu không phải là những công ty duy nhất thành công trong thời gian một thập kỷ gần đây nhất. Nếu xét theo lợi nhuận cho các nhà đầu tư trong giai đoạn 1978- 1988 (tức là mười năm trước nghiên cứu của chúng tôi), thì trong số 500 công ty công nghiệp và 500 công ty dịch vụ theo liệt kê của Fortune, 18 công ty đứng đầu như sau:

Danh sách 18 công ty đứng đầu về lọi tức cho các nhà đầu tư trong số các công ty công nghiệp và dịch vụ của tạp chí Fortune, giai đoạn 1978-1988

1. Hasbro

2. The Limited

3. Wal-Mart

4. Affiliated

5. Tele-Communications

6. Giant Food

7. Toys “R” Us

8. Marion Laboratories

9. State Street Boston Corp

10. Berkshire Hathaway

11. DCNY

12. Macmillan

13. Cooper Tire & Rubber

14. Tyson Foods

15. Philips Industries

16. MCI Communications

17. Dillard Department Story

18. Food Lion

Các bạn hãy xem, trong danh sách này chỉ có một công ty hàng đầu (Wal-Mart). Điều đó cho thấy các CEO coi công ty hàng đầu không chỉ đơn thuần là một công ty có lợi nhuận cao (nếu vậy thì danh sách 18 công ty này đã giống với danh sách 18 công ty hàng đầu của chúng tôi). Còn trong giai đoạn dài hơn, từ 1920-1990, tất nhiên các công ty hàng đầu, nếu các CEO nghĩ về khía cạnh tài chính, họ sẽ chỉ xem xét đến những thành công dài hạn về tài chính mà thôi.

LIỆU CÓ THỂ TIN VÀO KET QUẢ ĐIÊU TRA TỪ CÁC CEO?

Phương pháp điều tra - dù đối tượng là những người có trình độ cao như các CEO - không phải là một phương pháp hoàn hảo. Yếu tố chủ quan và thiên vị không chắc được loại trừ 100%. Chẳng hạn, báo chí và những phương tiện thông tin đại chúng khác có thể gây ảnh hưởng ít nhiều đến những chọn lựa của các CEO. ví dụ, công ty American Express ngay trước khi cuộc điều tra diễn ra đã được báo chí ca ngợi hết lời, một số tờ báo thậm chí đánh giá và gọi tên công ty này là “thành công hàng đầu”. Điều đó rõ ràng đã ảnh hưởng đến các CEO được chúng tôi điều tra: khi so sánh American Express với những công ty hàng đầu khác, ta thấy công ty này chỉ có rất ít những đặc điểm của một công ty hàng đầu.

Dựa vào kết quả điều tra cũng đồng nghĩa với việc coi một công ty hàng đầu là một công ty được nhiều người biết đến và đánh giá cao. Rõ ràng đây là một sự thiên vị đối với các công ty lớn, các công ty cổ phần (hãy chú ý: tất cả các công ty trong danh sách cuối cùng đều là các công ty đã lên sàn giao dịch chứng khoán). Tuy nhiên, vẫn có thể có những công ty hàng đầu với quy mô nhỏ, không được dư luận chú ý và biết tới nhiều. Chẳng hạn, công ty L.L. Bean and Granite Rock (từng đoạt giải thưởng về chất lượng Malcolm Baldrige năm 1992 - một kết quả rất ấn tượng đối với một công ty khai thác đá) có rất nhiều đặc tính của một

công ty hàng đầu, song đây chỉ là một công ty tư nhân, và do đó ít được người ta biết đến.

Dù có những hạn chế nhất định, các tác giả vẫn tin rằng phương pháp điều tra các CEO là phương pháp tốt nhất có thể áp dụng trong nghiên cứu này. Do không biết trước những đặc điểm của một công ty hàng đầu (đây chính là... mục tiêu nghiên cứu), chúng tôi không thể đưa ra trước một công cụ đánh giá mang tính khoa học được! Hơn nữa, phương pháp này cũng có lợi thế khi nó tập hợp được ý kiến của nhiều người khác nhau - tất cả họ đều không bị ảnh hưởng bởi những thành kiến và phong cách riêng của chúng tôi.

Ai đó có thể đặt câu hỏi: liệu đây có phải là việc sao chép cách làm của tạp chí Fortune (tạp chí này cũng lập ra một danh sách những công ty “được ngưỡng mộ nhất” dựa trên kết quả điều tra từ các CEO) hay không? Câu trả lời là không. Chúng tôi đã phân tích kỹ lưỡng danh sách bình chọn của Fortune trong những năm 1983-1990, và dù các công ty hàng đầu có mặt trong các danh sách đó, các kết quả của chúng tôi và Fortune không phải là tuyệt đối tương đồng. Ví dụ năm 1989, tất cả các công ty hàng đầu có mặt trong cả hai danh sách đều rơi vào 30% đầu tiên trong danh sách của Fortune, song nếu so sánh Top 18 thì kết quả là không giống nhau 100% (lưu ý: chỉ có hai công ty so sánh lọt vào 30% đầu bảng của Fortune). Tất nhiên, các công ty hàng đầu đều được kính trọng, song danh sách của chúng tôi hoàn toàn không phải là sự sao chép lại kết quả từ danh sách “các công ty được ngưỡng mộ nhất” của Fortune.

TƯƠNG QUAN VÀ NGUYÊN NHÂN

Chúng tôi tìm ra một số đặc điểm phân biệt các công ty hàng đầu và các công ty so sánh. Từ đó có thể kết luận rằng có sự tương quan giữa sự khác biệt (giữa hai loại công ty) với các công ty hàng đầu. Tuy nhiên không thể nói chắc rằng đó là một mối liên hệ nhân quả. Chúng tôi không thể chứng minh được những đặc điểm của một công ty hàng đầu sẽ chắc chắn dẫn tới thành công lâu dài trong mọi trường hợp. Chúng tôi cũng không dám nói rằng các công ty hàng đầu này đã khám phá ra một phương pháp kinh doanh tuyệt hảo (có thể có những công ty khác chưa ai nghiên cứu vẫn thành công trong thời gian lâu dài hơn, mà hoàn toàn dựa vào những động lực và phương pháp kinh doanh khác!). Các tác giả không tuyên bố đã xác định được “nguyên nhân” và “hậu quả”, đơn giản vì chúng ta đang nói về thế giới kinh doanh thực tế với nhiều biến động trong không gian và thời gian. Một kết luận chính xác 100% như trong khoa học tự nhiên là điều khó có thể đạt được. Tuy nhiên, chúng tôi nhấn mạnh rằng: Những yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt ở các công ty hàng đầu đã xuất hiện và tồn tại rất lâu trước khi những công ty này đạt được những thành công. Đây chính là lợi thế của phương pháp lịch sử. Điều này cho phép chúng tôi tin rằng chúng tôi đã tìm được một điều gì đó hơn là những tương quan ngẫu nhiên.

NHỮNG THỜI KHĂC KHÓ KHĂN Ở CÁC CÔNG TY HÀNG ĐAU

Đầu những năm 1990, đa số các công ty hàng đầu trong danh sách của chúng tôi rõ ràng là những tập đoàn thành công nhất trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Tuy nhiên, vẫn còn một số ít công ty gặp khó khăn. Liệu điều này có ảnh hưởng đến tính xác đáng của nhũng kết quả nghiên cứu hay không? Chúng tôi không tin là như vậy, do hai lý do sau đây:

Một là, tất cả các công ty hàng đầu đều đã từng trải qua những thời khắc đen tối trong lịch sử của họ. Không có công ty nào hoàn toàn miễn dịch đối với những khó khăn và khủng hoảng, tuy nhiên, các công ty này đều có khả năng hồi phục cao, luôn đạt được kết quả tốt trong dài hạn.

Ví dụ như công ty IBM. Dù họ gặp khó khăn vào những năm 1990, xin đừng quên họ đã có lịch sử bảy thập kỷ thành công, trong thời gian đó là hai cuộc Thế chiến, cuộc đại khủng hoảng, và việc phát minh ra máy vi tính. Không có công ty nào trong ngành có thể so sánh với IBM về điều đó. Ngay cả trong những ngày đen tối nhất của IBM, giới báo chí kinh doanh vẫn nhắc đến nó như là một “báu vật quốc gia”. Không phải ngẫu nhiên mà một công ty đạt được điều đó, và chúng tôi tin rằng có rất nhiều bài học từ lịch sử của IBM, từ cả những thành công và khó khăn của công ty.

Hai là, trong suôt quá trình nghiên cứu chúng tôi luôn so sánh một công ty với một công ty khác. Không có công ty nào là hoàn hảo, song có một số công ty vượt trội hơn các đối thủ trong phạm vi dài hạn. Chẳng hạn, khi công ty Burroughs suy sụp và thất bại, không ai coi đó là việc mất đi một “báu vật quốc gia” cả. Đối với đa số mọi người, Burroughs cũng chỉ là một công ty như bao công ty khác mà thôi. Tại sao IBM lại có thể có một địa vị cao quý mà Burroughs không bao giờ có được như vậy? Dù có những khiếm khuyết nhất định, sự thực là các công ty hàng đầu đã vượt trội các công ty so sánh và các công ty khác trên thị trường trong suốt một khoảng thời gian dài trong lịch sử.

CÔNG TY LỚN VÀ CÔNG TY NHỎ

Liệu nghiên cứu này có thiên về các công ty lớn hay không? Câu trả lời là có và KHÔNG. Có, bởi vì danh sách các công ty hàng đầu gồm toàn những tập đoàn lớn. Không, bởi vì tất cả những công ty này đều đã từng là những công ty nhỏ. Chúng tôi không chỉ nghiên cứu chúng lúc đạt quy mô toàn cầu, mà còn nghiên cứu từ thời điểm chúng còn là những công ty nhỏ! Chúng tôi muốn tìm được những kết quả có thể áp dụng cho cả các công ty nhỏ, vừa và lớn. Khi tiến hành điều tra, chúng tôi cũng điều tra các CEO của các công ty nhỏ và vừa (từ danh sách Inc. 500 và Inc. 100), các CEO ở các công ty nhỏ muốn học hỏi từ các công ty lớn hơn.

THÔNG TIN KHÔNG CÂN BĂNG

Số lượng và chất lượng của các dữ liệu lịch sử ở các công ty khác nhau là khác nhau. Một số công ty như HP và Merck mở rộng kho dư liệu cho chúng tôi, cung cấp những nguồn thông tin gốc vô cùng quý giá. Đa số công ty (kể cả các công ty so sánh) cộng tác vô tư với các tác giả, dù chất lượng thông tin có thể không giống nhau. Tuy nhiên, có những trường hợp công ty từ chối cộng tác và chúng tôi đành phải dựa vào các nguồn thông tin thứ cấp, các thông tin này cũng hết sức đa dạng và không đồng nhất, ví dụ, không có cuốn sách nào viết riêng về công ty Nordstrom, song lại có quá nhiều sách vở về những công ty như Ford, IBM, Disney và GE. Chúng tôi đã cố hết sức để xác định và phân loại thông tin, đã có thông tin chủ yếu và hầu như mọi công ty cần nghiên cứu, trừ Kenwood. Do lượng thông tin to lớn có được, chúng tôi tự tin rằng các kết quả tìm được không làm thay đổi những thông tin quan trọng và hoàn hảo nhất (ngược lại, những thông tin đó sẽ càng được củng cố hơn trước).

THIÊN VỊ CÁC CÔNG TY MỸ

Chúng tôi chỉ tiến hành điều tra các CEO ở Mỹ, và trong các cặp so sánh chỉ có một cặp không gồm các công ty Mỹ: Sony - Kenwood. Chúng tôi tin rằng động lực cơ bản để trở

thành một công ty thành công hàng đầu có thể áp dụng ở các quốc gia và các nền văn hóa khác nhau (tất nhiên, vẫn có thể có những biến thể nhất định, những sắc thái dị biệt ở mọi nền văn hóa). Chúng tôi thừa nhận điều này và mong mỏi sẽ có những nghiên cứu khác trong tương lai về những khác biệt liên quan đến văn hóa và quốc gia ở các công ty hàng đầu.