MINH HỌA 6.2. Lý thuyết hợp tác

[Hình ảnh]

Ngược lại (Minh họa 6.2), mọi người có thể tin rằng các mục tiêu của họ có tính cạnh tranh nhau, trong đó việc đạt được mục tiêu của người này sẽ ngăn chặn hoặc gây cản trở cho việc đạt được mục tiêu của người khác. Nếu một người thành công thì những người khác sẽ thất bại. Nếu một người “chiến thắng”, những người khác phải “thua cuộc”. Những người tham gia cạnh tranh kết luận rằng họ sẽ vượt trội hơn khi những người khác hành động thiếu hiệu quả; còn khi người khác làm việc hiệu quả thì họ sẽ ít có khả năng thành công hơn. Các thành viên trong nhóm cạnh tranh muốn chứng tỏ mình là người tài giỏi nhất và ý tưởng của mình tốt hơn so với người khác; họ sẽ thất bại nếu người khác phát triển được các ý tưởng có giá trị và làm việc chăm chỉ. Quá trình cạnh tranh khiến mọi người so đo lợi ích cá nhân với nhau để phấn đấu giành chiến thắng.

Theo lý thuyết Deutsch, dù mọi người cho rằng các mục tiêu của mình là cạnh tranh hay hợp tác thì nó vẫn ảnh hưởng sâu sắc đến sự định hướng và ý định của họ dành cho nhau. Trong mối quan hệ hợp tác, mọi người muốn những người xung quanh hành động có hiệu quả, và hy vọng rằng người đó cũng muốn họ làm việc có hiệu quả bởi nếu làm được như thế, lợi ích của từng cá nhân sẽ được đáp ứng. Họ tin rằng những rủi ro và nỗ lực của bản thân sẽ được đánh giá cao và được đến đáp họ có thể tin cậy lẫn nhau, có thể thông cảm và hỗ trợ cho nhau. Nói tóm lại, họ tin tưởng lẫn nhau.

Sự tin tưởng lẫn nhau này sẽ mang đến những cuộc thảo luận để gắn kết và hợp nhất các quan điểm và sở thích của mọi người. Kết quả nghiên cứu chứng minh rằng trong mối quan hệ hợp tác, con người chia sẻ thông tin, lắng nghe quan điểm của nhau, tiếp xúc và có ảnh hưởng một cách tích cực, trao đổi nguồn lực, hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau, tranh luận cởi mở về các ý tưởng đối lập nhau, và sử dụng các lập luận hợp lý hơn. Những hành động này sau đó sẽ giúp họ tiến về phía trước bằng cách hoàn thành các nhiệm vụ, tán thành các giải pháp chất lượng cao, giảm căng thẳng, tăng cường sức hấp dẫn của công việc, củng cố các mối quan hệ trong công việc và tin tưởng vào sự cộng tác trong tương lai.

Ví dụ, một chuyên viên bán lẻ và một chuyên gia tin học thành lập một tổ dự án để đưa ra hệ thống dự báo hiệu quả hơn về doanh thu từ dòng sản phẩm may mặc của công ty, nhằm giảm tình trạng hàng tồn kho dư thừa và tránh sụt giảm doanh thu do thiếu hàng dự trữ. Họ kết luận rằng họ có những mục đích chung bởi nhận thấy được nỗ lực của nhau trong việc tạo ra một hệ thống tốt nhất. Họ phân công công việc. Các chuyên viên bán lẻ phỏng vấn những người có hiểu biết về hệ thống hiện hành. Còn các chuyên gia tin học thì đến tham quan một công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ hiện đại. Với hy vọng là mỗi cá nhân đều muốn người khác thành công, họ thoải mái chia sẻ với nhau những kết quả mà họ tìm thấy. Họ tranh cãi về những ý tưởng có thể thay thế nhau, bộc lộ những quan điểm và suy nghĩ của mình, và tin rằng người khác sẽ dùng chúng để phục vụ lợi ích chung. Họ cảm thấy được ủng hộ, có được tình bạn thân thiết, và hợp nhất những thông tin và ý tưởng tốt nhất để tạo ra một phương án hiệu quả trình lên lãnh đạo của mình.

Nói cách khác, khi kết luận rằng các mục tiêu có tính cạnh tranh, mọi người sẽ tìm cách đạt được lợi ích của bản thân bằng công sức của người khác, và thậm chí có thể chủ động cản trở công việc của nhau. Sự mất lòng tin này làm hạn chế và ảnh hưởng xấu đến quá trình trao đổi thông tin và các nguồn lực; mọi người thường cố gắng né tránh các cuộc thảo luận trực tiếp, và nếu bị buộc phải thảo luận, họ sẽ áp đặt quan điểm của mình lên người khác. Những cách tương tác này sẽ làm giảm năng suất, gia tăng sự căng thẳng và khiến mọi người mất tinh thần làm việc.

Tuy nhiên, các chuyên viên bán lẻ và chuyên gia tin học trong tổ dự án về hệ thống tồn kho mới có thể kết luận rằng các mục tiêu của họ là không phù hợp với nhau và mang tính cạnh tranh nhau. Họ tin rằng mục tiêu của họ là trở nên tài giỏi và chăm chỉ hơn trong mắt sếp. Họ thấy khó phân công công việc bởi lo ngại rằng người khác sẽ sử dụng kiến thức của họ để trở nên tài giỏi hơn. Trong các cuộc thảo luận, họ giữ lại những thông tin mà họ cho là sẽ giúp người khác trở nên tài giỏi hơn. Ngược lại, họ tìm cách áp đặt giải pháp của mình để chứng tỏ với sếp rằng thật ra phương án của nhóm là do cá nhân họ nghĩ ra. Nhận thấy khó tìm được tiếng nói chung, họ trở nên thất vọng về nhau và không muốn kết hợp những hiểu biết của mình với người khác để hình thành nên một hệ thống hiệu quả nhất.

Các chuyên viên bán lẻ và chuyên gia tin học vẫn có xung đột với nhau bất kể tin rằng các mục tiêu của họ là cạnh tranh hay hợp tác. Tuy nhiên nếu tin rằng các mục tiêu của mình mang tính hợp tác, họ sẽ kiểm soát được xung đột đó theo hướng tích cực hơn.

Sự xung đột được định nghĩa là những hoạt động không tương thích với nhau, trong đó một thành viên không tán thành, gây cản trở hoặc phá hoại công việc của người khác. Đối với các mục tiêu chung, mọi người nhận ra rằng lợi ích của từng cá nhân chính là nguồn động lực để làm việc hiệu quả. Nếu cảm thấy tin tưởng lẫn nhau, họ có thể thoải mái nói ra suy nghĩ của mình, nói về những thất bại và sự tức giận của bản thân. Mọi người thích thú với thử thách này và nhận ra rằng họ cần phải tìm ra các giải pháp để có thể tiếp tục hỗ trợ lẫn nhau. Họ nỗ lực tìm ra các giải pháp vì lợi ích chung để duy trì và củng cố mối quan hệ đó. Họ tìm hiểu quan điểm của nhau, kết hợp chúng một cách sáng tạo, và tin rằng họ sẽ tiếp tục hợp tác với nhau vì lợi ích chung. Kết quả là, họ sẵn sàng thảo luận với nhau về các xung đột trong tương lai.

Các mục tiêu cạnh tranh gây khó khăn cho việc kiểm soát các xung đột, và có thể dẫn đến những cuộc đều đã làm ảnh hưởng đến nhau. Đối với các mục tiêu này, mọi người nghi ngờ rằng lợi ích cá nhân sẽ gây ra thất bại chung. Họ cho rằng người khác chú ý đến cảm xúc và thất bại của họ và lo sợ bị nhạo báng. Mặc dù luôn muốn tránh xảy ra xung đột, đặc biệt với cấp trên của mình và những người có quyền hạn, nhưng vấn đề cơ bản đó vẫn tiếp tục khiến họ thất vọng. Nếu quyết định đối mặt với người chủ chốt, họ thường hành động một cách đàn áp và cứng rắn khiến cho xung đột leo thang. Dù họ chọn cách tránh né hay đương đầu với xung đột, và mặc dù tin rằng mình đã chiến thắng trong ngắn hạn, nhưng các đối thủ của họ luôn có cảm giác họ đã thua cuộc và chỉ hy vọng những người khác còn thua nhiều hơn mình.

Câu chuyện thần thoại về nhà lãnh đạo thích cạnh tranh

Ban đầu, Robert Helmreich và các cộng sự của ông cho rằng khả năng cạnh tranh, cùng với các yếu tố khác về ước muốn thành đạt của con người, sẽ là đặc trưng của các nhà lãnh đạo thành công. Họ phân tích rằng ước muốn thành đạt của con người bao gồm ba phần: ước muốn có khả năng cạnh tranh và giành chiến thắng trong các tình huống ứng xử giữa các cá nhân với nhau, trong đó người khác phải thua cuộc; ước muốn có sự tinh thông tài giỏi để đảm nhận những nhiệm vụ đầy thử thách, và ước muốn được làm việc với thái độ tích cực và chăm chỉ. Thật ngạc nhiên, họ phát hiện ra rằng các nhà khoa học nam là những người thành công nhất khi được đánh giá về mức độ tinh thông và thái độ làm việc, nhưng tính cạnh tranh của họ lại thấp. Những nhà khoa học thích cạnh tranh với người khác dường như trở nên quẫn trí vì luôn phải nỗ lực để nổi trội hơn, và thường đưa ra những nghiên cứu hời hợt, không sâu sắc so với những người ít cạnh tranh.

Các kết quả nghiên cứu tiếp sau đó đã giúp khẳng định những phát hiện cơ bản này. Các doanh nhân thành đạt (được tính theo mức thu nhập) ở những doanh nghiệp lớn có thang điểm về tính cạnh tranh thấp hơn, và mức độ tinh thông và thái độ làm việc cao hơn so với những người ít thành đạt. Tương tự, các phi công, các đại lý bán vé máy bay, thủy thủ trên tàu chở dầu và các sinh viên có tính cạnh tranh thấp đến làm việc hiệu quả hơn so với những người có tính cạnh tranh cao. Các nhà nghiên cứu này không tìm thấy nghề nào mà ở đó người có tính cạnh tranh cao sẽ thành công hơn. Việc chấp nhận thử thách và làm việc chăm chi không đồng nghĩa với sự cạnh tranh. Trên thực tế, khi tính cạnh tranh thấp là khi các ước muốn chấp nhận thử thách và làm việc chăm chỉ sẽ mang lại thành công.

NHỮNG CÁCH LÀM VIỆC TRÊN TINH THẦN HỢP TÁC

Sự hợp tác có liên quan đến thái độ và niềm tin về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa mọi người, chứ không phải về phương pháp làm việc hay phương pháp tổ chức cụ thể nào đó. Nhiều người cho rằng họ phải được tổ chức thì mới có thể trở thành những nhóm làm việc có tinh thần hợp tác, nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện để mọi người tham gia, và mọi người phải cư xử nhẹ nhàng, lịch sự với nhau. Tinh thần hợp tác phải diễn ra theo hướng này nhưng không phải lúc nào cũng thế. Chúng ta phải phân biệt được giữa hình thức bên ngoài và bản chất bên trong, giữa quy trình thực hiện và điểm cốt lõi của sự hợp tác.

Bản chất của hợp tác là mọi người hỗ trợ cho nhau để theo đuổi các mục tiêu chung, nhưng có nhiều hình thức hợp tác. Việc sử dụng các nhóm hành động, chia sẻ các nguồn lực, và thu hút mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định là những cách hợp tác có thể thực hiện được. Việc phân chia mọi người vào các nhóm không có nghĩa là mọi người sẽ thống nhất với nhau và ủng hộ các mục tiêu của nhau. Họ cho rằng chỉ sử dụng lực lượng đặc biệt để bảo vệ lợi ích cho phòng ban của mình. Khi nhà lãnh đạo đòi hỏi sự cố gắng, điều đó không có nghĩa là người lao động sẽ tự động tin rằng lợi ích của nhà quản lý sẽ thúc đẩy lợi ích của họ. Thậm chí họ có thể cho rằng sự thu hút đó là một cái bẫy để lôi kéo và phá hỏng nguyện vọng của họ.

Sự tương tác mang tính hợp tác là một quá trình phong phú và phức tạp hơn nhiều so với việc mọi người tỏ ra thông cảm, hòa nhã nhưng che giấu sự quyết đoán và cá tính của mình. Những xung đột cởi mở, chân thành là một phần của hợp tác. Mọi người sẽ cảm thấy tự tin nói ra suy nghĩ và bộc lộ quan điểm của mình. Các nhóm làm việc có hiệu quả bởi họ biết kết hợp ý tưởng của nhiều người, chứ không phải đè nén cá tính của mình. Như đã đề cập ở Chương 4, con người phát triển sự tự tin và tính tự tôn nhờ tinh thần hợp tác làm việc trong nhóm.

Sự hợp tác giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm và khả năng chịu trách nhiệm của các cá nhân và tập thể. Mỗi cá nhân đều có nhiệm vụ riêng, họ phải tìm cách khiến cho nhiệm vụ của mình phù hợp với nhiệm vụ của người khác; họ có trách nhiệm giải thích hành động của mình với đồng nghiệp và người giám sát. Các nhóm thì có trách nhiệm giải trình với thành viên của nhóm khác và với các nhà điều hành ủng hộ họ. Quá tính hợp tác có hiệu quả vừa đòi hỏi vừa khuyến khích khả năng quản lý xung đột, cá tính và sự đa dạng của mọi người.

Sự hợp tác trong công việc là một phương pháp vừa cứng rắn vừa mềm dẻo. Mọi người giúp đỡ lẫn nhau, nhưng cũng phải đương đầu với khó khăn và phải có trách nhiệm giải trình với nhau. Mọi người bị lôi cuốn tham gia vào “sự lười nhác của xã hội” và “để cho George làm việc đó”. Họ cảm thấy có thể biến mất trong đám đông và không ai nhận ra sự thiếu nỗ lực của họ. Tuy nhiên, có nhiều cách giảm thiểu tình trạng này. Các nghiên cứu cho thấy, sự lười nhác đó sẽ ít đi nếu các thành viên của nó nhận thấy được cống hiến của mỗi cá nhân, nâng cao mức độ tận tâm với công việc và thể hiện sự quan tâm thật sự đối với nhau. Họ phải tin rằng những cống hiến của họ là độc đáo cần thiết và thật sự quan trọng.

Killer Bees: Một tinh thần đồng đội

Mùa đông ở Bridgehampton, New York là mùa thi đấu bóng rổ bởi đội Killer Bees đã phát triển truyền thống chiến thắng của những người chơi bóng rổ có tinh thần đồng đội. Từ năm 1980, Killer Bees đã thi đều với 162 trận thắng, 32 trận thua, sáu lần tham gia giải vô địch toàn bang, hai lần vô địch và hai lần lọt vào tứ kết. Đáng chú ý là đội này đã giành chiến thắng ngay cả khi số học sinh của trường giảm từ 67 xuống còn 41 người. Đội chưa bao giờ có nhiều hơn 7 thành viên, và không ai trong số họ tiếp tục trở thành ngôi sao khi lên đại học.

Các thành viên trong đội có mục đích chung đầy ý nghĩa. Họ không chỉ chiến thắng trong trò chơi bóng rổ, mà còn đoàn kết mọi người trong cộng đồng và xây dựng niềm tự hào của mình. Các thành viên trong đội có một đạo đức nghề nghiệp tuyệt vời. Họ dạy cách chơi bóng rổ cho nhau khi còn nhỏ, và luôn chuẩn bị người để thay thế khi có ai đó rời khỏi đội. Họ có được sự huấn luyện tốt, nhưng thành công của họ không phải do một mình huấn luyện viên hay tự các thành viên trong đội mang lại, mà đó là thành quả từ sự hợp tác của tất cả mọi người.

Sau khi mất đi người huấn luyện lâu năm và nhiều thành viên chủ chốt khác, đội Killer Bees cần phải bắt tay xây dựng lại. Trong một trận đều quan trọng, vào hiệp hai, họ đang bị đối thủ Port Jefferson dẫn trước. Theo bài tường thuật của phóng viên Rich Murphy trên tờ East Hampton Star, “và sau cùng điều đó đã xảy ra: quyết tâm của họ đã khiến đối thủ mất tinh thần, Can Johnson, huấn luyện viên mới, đã đem lại chiến thắng đầu tiên cho đội sau một thập kỷ. Chiến lược thi đấu quá hiệu quả, chỉ trong ít phút Bridgehampton đã hoàn toàn làm chủ trận đấu... Ken Hunger kết luận rằng: Đội Bees không phải được tái thiết mà được nạp lại năng lượng”.

Đội Killer Bees tiếp tục tiến vào trận tranh vé vớt. Murphy đã viết “suy cho cùng, họ vẫn là Killer Bees. Họ hy vọng sẽ chiến thắng và đã chiến thắng. Chính truyền thống, thành tích trong quá khứ đã nói lên điều đó. Không một đội bóng rổ trung học nào khác trên toàn bang có được chiến công như họ”.

Hợp tác làm việc không có nghĩa là bỏ lại phía sau những nhận thức thông thường. Một số vấn đề không đủ quan trọng và phức tạp để đưa ra thảo luận tập thể. Không đáng để chúng ta tiêu tốn cả ngàn đô-la cho những vấn đề chỉ đáng giá 5 đô-la. Nhiều khi những giới hạn về thời gian hay thực tế đã làm cho việc cùng xem xét vấn đề trở nên không thực tế. Các khó khăn xảy đến đòi hỏi phải hành động ngay tức thì. Nhưng ngay cả khi đối mặt với một cơn hoảng nào đó như các mối đe dọa đến sự an toàn của máy bay, chính các mục tiêu hợp tác và quá trình tranh luận đã giúp phi hành đoàn nhanh chóng đưa máy bay về trạng thái an toàn.

Ví dụ 1: Cơ phó đang đứng trước bảng điều khiển, lo lắng khi chiếc 737 bắt đầu hạ cánh. Bão đang vây quanh chiếc máy bay, anh ta không nhìn rõ khu vực đường băng bên phía tay phải của mình, và cũng không có nhiều kinh nghiệm với các thiết bị điện tử. May mắn thay, các phi công khác rất nhiệt tình giúp đỡ và trấn an vị cơ phó rằng đường băng trống trơn và máy bay đang bay theo đúng lộ trình. Nhờ làm việc với tinh thần tập thể và tin tưởng vào khả năng của nhau, họ đã hạ cánh an toàn.

Ví dụ 2: Ngay khi chiếc 747 hạ cánh, cơ trưởng mải chú ý đến chức năng tự động hạ cánh. Đúng ra ông phải nhận ra rằng máy bay đang ở sai đường lượn xuống bởi vì nhân viên điều khiển không lưu không cho phép hạ cánh. Cơ phó cố gắng thuyết phục cơ trưởng về độ cao hiện tại của họ, nhưng điều đó chẳng khiến cơ trưởng bận tâm. Khi đang ở độ cao 800 thước, cơ phó bắt đầu hét lên và ra lệnh cho cơ trưởng, may thay ông này đã nghe theo. Cơ phó bắt dầu hành động và ra quyết định như một vị cơ trưởng thực sự, kể cả việc nói chuyện với hành khách. Vị cơ phó nhận ra rằng việc chần chừ đối phó với mối bận tâm của cơ trưởng, có thể đẩy máy bay vào tình thế hết sức nguy hiểm.

Những ví dụ trên cho thấy tinh thần đồng đội và những cuộc đối đầu mang tính xây dựng có vai trò quan trọng trong việc duy trì sự an toàn trên bầu trời. Từ lâu, người ta đã nhận ra rằng các thành viên tổ bay phải được đào tạo, huấn luyện, có kỹ năng và có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân mình. Nhưng các nhân viên tổ lái phải cùng nhau trao đổi thông tin, thảo luận ý kiến và hợp lực một cách hiệu quả để cùng đương đầu với các nguy hiểm xảy đến cho chuyến bay.

Cùng nhau đương đầu với các vấn đề về an toàn

Chúng tôi đã tìm thấy nhiều ví dụ liên quan đến việc các thành viên phi hành đoàn cùng hợp tác để giảm thiểu các mối đe dọa đối với máy bay. Chúng tôi chia những ví dụ này thành các nhóm để nhận biết được những phương pháp chính mà họ áp dụng để làm việc một cách có năng suất và hiệu quả.

1. Các thành viên phi hành đoàn trao đổi thông tin để xác định và giải quyết một vấn đề nào đó. Ví dụ, một tiếp viên nhìn thấy lửa từ một động cơ nhỏ và nhanh chóng báo cho cơ trưởng. Cơ trưởng kiểm tra các thiết bị của mình và một chuyên viên kỹ thuật rà soát lại động cơ đó. Họ nhanh chóng phát hiện ra nguyên nhân của vụ cháy và hành động ngay lập tức mà không để xảy ra thêm bất kỳ sự cố nào.

2. Các thành viên phi hành đoàn thảo luận để tìm ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Cơ trưởng thông báo với tiếp viên rằng họ đang bị đe dọa đánh bom. Họ bình tĩnh và trao đổi thông tin. Họ cùng nhau tìm cách thông báo cho hành khách biết là họ sẽ không xuống ở sân bay cuối. Và họ đã quyết định nói cho hành khách biết rằng đang có vài trục trặc kỹ thuật tại sân bay.

3. Đặc điểm của hình thức làm việc nhóm là phải tuân theo các quy trình và hướng dẫn từ cấp trên. Khi một động cơ cánh bị hỏng ngay sau khi cất cánh trên chuyến bay Pacific, cơ trưởng cùng các các cơ phó thực hiện nhiệm vụ tương ứng của mình. Theo lệnh cơ trưởng, nhân viên kỹ thuật nhanh chóng tìm cách cứu động cơ trong khi cơ phó quan sát, yêu cầu được hướng dẫn không lưu, dọn đường băng và họ đã hạ cánh an toàn.

4. Các thành viên của phi hành đoàn cung cấp thông tin và xác định vấn đề để chọn ra đúng người có thể giải quyết được nó. Sau khi một trong bốn động cơ của chiếc DC8 hỏng, mọi người thông báo tin này với cơ trưởng. Ông ta cho rằng không thể quay trở lại do thời tiết xấu và hiện còn quá sớm để xả nguyên liệu. Tất cả mọi người đều tự do đề xuất ý kiến và yêu cầu cơ trưởng giải thích về việc trì hoãn việc xả nguyên liệu, và tất cả đều đồng ý rằng cơ trưởng đã có quyết định đúng.