Sự phối hợp bất thành

Nghiên cứu đó cũng chỉ ra các tình huống thất bại trong giao tiếp và phối hợp đã đặt máy bay vào tình thế nguy hiểm.

1. Đôi khi, các thành viên phi hành đoàn không tuân theo các quy trình và điều này diễn ra một cách vô tình. Ví dụ: khi phát hiện thấy khói thuốc ở phòng vệ sinh, cơ phó đã quyết định tự giải quyết, nhưng đúng ra anh ta không nên làm thế nếu chưa có sự chỉ đạo của cơ trưởng.

2. Mọi người bỏ qua các lời khuyên và khăng khăng làm theo ý mình. Cơ trưởng luôn “đi sau” khi chẳng suy nghĩ gì về việc tiếp đất và hạ cánh. Tuy nhiên, ông ta cứ khăng khăng bay tiếp nửa chặng đường còn lại bất kể thời tiết xấu và sấm chớp. Cơ phó ghi lại sự phản đối của cơ trưởng vào hộp đen của máy bay.

3. Các thành viên phi hành đoàn không thể thảo luận ý kiến phản đối của họ một cách cởi mở. Cơ trưởng ra lệnh cho cơ phó hạ độ cao khoảng vài trăm feet, sau đó hạ thêm một trăm feet nữa và cứ thế tiếp tục mà không giải thích hay đưa ra lý do rõ ràng. Cơ phó cứ theo lệnh mà không có bất kỳ thắc mắc nào. Sau chuyến bay, phi hành đoàn tự hỏi chuyện gì đã xảy ra và làm cách nào vị cơ phó đó lại trầm tĩnh đến vậy. Cơ trưởng đã xin lỗi về hành động của mình nhưng cũng chẳng cố gắng giải thích gì thêm.

4. Các thành viên phi hành đoàn không quan tâm và thờ ơ với trách nhiệm của mình. Vị cơ phó rất hờ hững khi bị cơ trưởng đối chất về việc không kiểm tra nhiên liệu và chất hành lý lên khoang.

5. Các thành viên phi hành đoàn không trao đổi các hướng dẫn và xác định vấn đề kịp thời. Cơ trưởng không thông báo cho các tiếp viên - những người đang bận phục vụ bữa ăn - rằng máy bay sẽ đến sớm hơn dự kiến. Và khi nhận ra máy bay đang hạ cánh, các tiếp viên không có thời gian đảm bảo an toàn cho các thiết bị, kiểm tra thông thường hoặc trở về ghế của mình.

Các thành viên phi hành đoàn có nhiều cách hợp tác với nhau. Nhưng họ cũng có thể gây rắc rối hoặc cản trở nhau. Điều gì tạo nên sự khác biệt này? Khi nào các thành viên phi hành đoàn làm việc với nhau một cách có hiệu quả và khi nào thì họ thất bại? Các kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng khi các thành viên phi hành đoàn tin rằng họ có các mục tiêu hợp tác chứ không phải các mục tiêu cạnh tranh hoặc cá nhân, sẽ càng phối hợp hiệu quả hơn để đưa máy bay về trạng thái an toàn. Sau đó họ sẽ có sự chuẩn bị tốt hơn để trao đổi ý kiến một cách cởi mở và thẳng thắn để có thể cùng nhau vượt qua khủng hoảng này.

Hầu hết mọi người đều nhận ra rằng các tổ chức và tập thể cần phải linh hoạt và đánh giá đúng khi thời gian của họ và các nguồn lực của tổ chức được sử dụng rộng rãi. Trong các tổ chức có cơ cấu hợp tác, mọi người hiểu rằng một quyết định có thể được đưa ra mà không có sự tham gia của họ, nguyên nhân là do chi phí hoặc do bất tiện chứ không phải do ý kiến và sự quan tâm của họ không có giá trị.

Nói một cách khái quát hơn, các cá nhân, các nhóm và các tổ chức phải phát triển hình thức hợp tác phù hợp với hoàn cảnh, mục tiêu, cơ cấu, văn hóa và tính cách của mình. Một số nhóm cần phải gặp nhau năm phút mỗi ngày, một số nhóm khác thì chỉ cần mỗi tháng một lần. Không phải nhóm nào cũng cần gặp hàng tuần để đảm bảo rằng mọi người đang làm đúng công việc của mình, nhưng có một số nhóm cần phải làm điều đó. Một số buổi họp cần phải thiết lập chương trình cụ thể, còn số khác thì sẽ hiệu quả hơn nếu để mọi người tự do phát triển. Các quy trình giúp cải thiện cách giải quyết vấn đề tập thể, như việc phân chia thành hai nhóm nhỏ với ý kiến trái ngược nhau, cần phải được điều chỉnh để phù hợp với tình hình.

Quá trình hợp tác không quy định các phương pháp tương tác cứng nhắc nhưng mở ra nhiều khả năng. Để cho quá trình hợp tác có hiệu quả, mọi người phải hiểu rõ về công việc hợp tác. Sau đó, mọi người có thể linh hoạt áp dụng ý tưởng hợp tác đó. Các nhân viên có thể cùng nhau tạo ra các quy trình hợp tác phù hợp nhất. Họ sử dụng quá trình phát triển các quy trình hợp tác để tăng cường các mối quan hệ hợp tác của mình. Thông qua quá trình tương tác mang tính hợp tác, mọi người sẽ có điều kiện tốt nhất để phát triển các hình thức hợp tác phù hợp và hữu ích cho mình.

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA HỢP TÁC

Tại công ty NUMMI, các mối quan hệ hợp tác đã hỗ trợ cho tầm nhìn chung của việc sản xuất ra “những phương tiện tốt nhất nước Mỹ”, và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và công nhân. Chỉ có khẩu hiệu và biểu tượng không thì chưa đủ. Mọi người phải tin rằng “Bởi vì đang ở trên cùng một con thuyền, nên chúng ta hoặc sẽ cùng chèo hoặc là cùng chìm”.

Trong các nhóm và các tổ chức làm việc hiệu quả, hợp tác là cách cơ bản để mọi người làm việc. Họ có văn hóa hợp tác để mọi người hiểu rằng họ đang cùng hội cùng thuyền, và rằng họ cùng giúp nhau hoàn thành các mục tiêu. Văn hóa hợp tác này có thể rất hiệu quả và hữu ích. Như đã đề cập ở phần trước quá trình hợp tác này được thể hiện dưới nhiều hình thức.

Văn hóa hợp tác không loại bỏ sự cạnh tranh và tính độc lập vì cả hai đều có vai trò trong đó. Mọi người làm việc độc lập như thành viên của một tập thể có tinh thần hợp tác. Có một số vấn đề và khó khăn chỉ cần một người giải quyết sẽ hiệu quả hơn. Quá trình cạnh tranh sẽ tạo nên sự đa dạng, phong phú, hai đội cạnh tranh nhau để đạt được giải pháp tốt nhất nhằm cải thiện mức độ an toàn. Có những sự cạnh tranh không thể tránh khỏi hai người cạnh tranh cùng một công việc. Tuy nhiên, khi cạnh tranh nhau, họ vẫn nhớ rằng hình đang tồn tại trong một môi trường hợp tác. Họ có mục tiêu chung để cạnh tranh một cách “sạch sẽ và lành mạnh” và cố gắng thể hiện chính mình trong khả năng tốt nhất. Thay vì phê phán nhau, họ giúp đỡ lẫn nhau giữ gìn uy tín và các mối quan hệ để có thể thay thế cho nhau khi một người nào đó được thăng tiến. Họ tiếp tục làm việc cho các dự án chung.

Bản chất của văn hóa hợp tác là cam kết gắn bó với nhau và theo đuổi lợi ích của nhau. Tuy nhiên, văn hóa hợp tác không thể tự xuất hiện. Nó đòi hỏi sự nỗ lực bền bỉ để không ngừng phát triển. Các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức bị sao lãng hoặc cho rằng sự cạnh tranh và tính độc lập là điều hiển nhiên. Có thể họ cho rằng người khác không đáng tin tưởng, rằng người khác không làm tốt như mình, hoặc tốt hơn hết chỉ nên tập trung vào mục tiêu và công việc của mình. Có thể họ muốn chứng tỏ rằng mình quan trọng hơn người khác và phải được trả lương cao hơn.

Mọi người đưa ra một loạt các thông tin và kinh nghiệm để kết luận rằng họ đang có những mục tiêu mang tính hợp tác. Trong khi chúng ta chẳng có chút hiểu biết rõ ràng nào về cách kết hợp các gợi ý khác nhau và đôi khi đối nghịch này với nhau, và vấn đề đặt ra là làm cách nào nhà lãnh đạo có thể phát triển văn hóa và cơ cấu hợp tác. Nhà lãnh đạo cần phải làm việc với nhân viên của mình để có cùng lý do khiến họ tin rằng họ đang có những mục tiêu hợp tác, trong đó sự cạnh tranh và tính độc lập chỉ đóng vai trò hỗ trợ. Các mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm, các phần thưởng chung, các vai trò được kết nối với nhau và các nguồn lực bổ sung đều giúp củng cố các biểu hiện về sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

Các mục tiêu và nhiệm vụ nhóm

Các nhà quản lý tại NUMMI đều ủng hộ việc thảo luận về công ty như một gia đình với các mục tiêu và nhiệm vụ nhóm. Thay vì để các cá nhân tự xác định và giải quyết các vấn đề trong khâu sản xuất, họ chia ra làm 350 nhóm khoảng từ năm đến bảy người. Các nhóm đó cùng nhau trải qua các thử thách, áp lực và cả niềm vui sướng được học hỏi để hoàn thành công việc tốt hơn.

Một mục tiêu nhóm hiệu quả là khi mọi người tin rằng tất cả đều gắn bó với mục tiêu đó và thành công đó phụ thuộc vào tất cả mọi người. Họ có một nhiệm vụ chung: người quản lý yêu cầu toàn bộ nhóm lập ra một danh sách các kiến nghị, phát triển và sản xuất một sản phẩm mới, hoặc giải quyết một vấn đề nào đó. Tất cả các thành viên trong nhóm đều phải tham gia đóng góp ý kiến và trình bày một giải pháp, và mỗi thành viên đều phải cam kết vào kết quả của cả nhóm để cho mọi người biết rằng họ có tham gia và ủng hộ. Các cá nhân phải hiểu được mức độ hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhiệm vụ được giao.

Việc học hỏi cũng là một mục tiêu nhóm có giá trị đặc biệt. Mỗi công nhân phải có trách nhiệm tăng năng suất của mình và giúp đỡ người khác cùng gia tăng. Tất cả các thành viên trong nhóm đều được kỳ vọng nâng cao các kỹ năng của họ về quản lý, bán hàng hay vận hành máy móc. Mọi người đều chiến thắng khi ai cũng nâng cao được kỹ năng con người và tay nghề.

Cùng nhau đạt mục tiêu tại Hartzell

Năm 1990, W. Edwards Deming nói với Dwain Kasel, chủ tịch công ty chế tạo khuôn nhựa và khuôn đúc, công ty sản xuất Hartzell tại St.Paul, Minnesota, rằng ông “sẽ thất bại. Tôi không thể nói với ông là khi nào nhưng ông sẽ thất bại”. Deming không còn hy vọng Hartzell sẽ trở thành một công ty chất lượng vì những kế hoạch khuyến khích cá nhân của công ty. Các công nhân cũng thấy được tính hợp lý trong lập luận của Deming. Milly Himes, một kỹ sư vận hành sản xuất của công ty, mô tả tình huống này như sau: “Ai cũng chỉ biết có bản thân mình”. Các công nhân cãi vã nhau vì có một số máy móc giúp họ dễ kiếm thêm tiền thưởng hơn các máy khác. Một vài công nhân không thèm học cách vận hành những máy móc nào mà họ cho là ít sinh lợi. Chẳng ai chịu cam kết để công ty phát triển tốt hơn.

Hartzell bắt đầu thực hiện chương trình khen thưởng khắp nhà máy. Ngoài lương cơ bản, công nhân sẽ nhận thêm 50% năng suất tăng thêm, được tính theo số lượng phụ tùng được sản xuất, mức phế phẩm, mức độ chính xác của công việc, và số lượng phụ tùng bị trả lại. Đó là một sự thay đổi ngoạn mục. Các công nhân đã lập thành từng nhóm để cùng nhau giải quyết vấn đề. Dick Bauer, quản đốc của khâu thành phẩm nói rằng, “Cách đây mười năm, hẳn tôi không dám mơ là sẽ có ngày có thể túm lấy một mớ sản phẩm hư, tìm đến một người nào đó và hỏi: Chuyện gì đang diễn ra ở đây vậy? Kết quả là nhiều sản phẩm ra lò nhanh hơn và ít phụ tùng bị trả lại. Công nhân đã hiểu rõ hơn về cách vận hành của doanh nghiệp và theo Himes, Hartzell trở thành một nơi làm việc tốt hơn.

Phần thưởng tập thể

Các nhà lãnh đạo sử dụng phần thưởng tập thể để các thành viên trong nhóm biết rằng phần thưởng cá nhân của họ sẽ phụ thuộc vào sự tiến bộ của cả nhóm. Nếu nhóm thành công, họ sẽ nhận được cả lợi ích hữu hình lẫn vô hình. Hoặc là tất cả mọi người đều được thưởng hoặc là không có ai cả. Thành tích của cả nhóm sẽ được ghi nhận trong thư ngỏ của công ty. Công ty sẽ tổ chức tiệc mừng để tôn vinh những người chiến thắng. Mỗi thành viên trong nhóm được thưởng tiến dựa trên thành công của cả nhóm. Đối với mỗi sản phẩm mới mà nhóm đó phát triển và sản xuất, mỗi thành viên sẽ được nhận 5% lợi nhuận của năm năm đầu tiên.

Các công ty tổ chức đang thông qua kế hoạch Scanlon và các chương trình khen thưởng, chia sẻ lợi ích và chia sẻ lợi nhuận khác. Công nhân thường xuyên gặp gỡ để phân tích công việc và nâng cao phương pháp sản xuất và chất lượng công việc của họ. Họ cùng nhau chia sẻ tiền thưởng và cùng được công nhận vì đã làm cho nhà máy hoạt động hiệu quả hơn.

NUMMI có ít hình thức thưởng nhóm, nhưng đã giảm thiểu được nhiều bất công trong khen thưởng - nguyên nhân khiến mọi người ganh tỵ về việc ai nên được thưởng nhiều hơn và ai quan trọng hơn. Tuy nhiên, các phần thưởng không công bằng được mọi người chấp nhận vẫn có thể thúc đẩy được sự nhất trí. Mặc dù trưởng nhóm đặc nhiệm được hưởng 5% chi phí tiết kiệm được trong năm đầu tiên sử dụng hệ thống trữ hàng mới, nhưng mỗi thành viên của nhóm vẫn chấp nhận mức thưởng 3% dành cho mình là hợp lý vì trưởng nhóm phải làm nhiều việc hơn.

Hợp tác không có nghĩa là ai cũng được thưởng và không ai bị phạt. Các thành viên trong nhóm phải chịu trách nhiệm với nhau, còn các nhóm và các nhà quản lý phải có trách nhiệm đối với việc đáp ứng cam kết của họ. Mặc dù nhấn mạnh đến việc khuyến khích mọi người chủ động hành động, nhưng nếu một nhóm cứ liên tục thất bại thì các thành viên của nó sẽ phải lãnh hậu quả. Người trưởng nhóm phải nhìn nhận hoạt động yếu kém của nhóm mình và có hành động hợp lý như lưu ý nhóm về những thất bại trong những lần xét thưởng cho nhân viên. Các nhà quản lý nên tránh đổ lỗi cho một vài người, mà nên quy trách nhiệm cho cả nhóm.

Các vai trò được kết nối

Mặc dù đã giảm nhẹ sự khác biệt giữa các chức vụ, NUMMI vẫn duy trì các vị trí quản lý, kỹ sư công nghiệp và trưởng nhóm. Những gì mà các nhà quản lý muốn nhấn mạnh là các vai trò này đều mang tính bổ sung cho nhau. Các nhà quản lý nỗ lực để tạo ra một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau, trong đó các chuyên gia có thể làm việc với công nhân sản xuất để nâng cao tính hiệu quả của công việc.

Các nhóm làm việc hiệu quả đều có sự phân chia lao động và có các vai trò chuyên môn. Mỗi thành viên của nhóm đều có vai trò cần được thực hiện để nhóm hoạt động đúng với chức năng của nó. Mọi người thảo luận về cách thức mà trách nhiệm của họ bổ sung cho nhau và khả năng thành công của một người khi những người khác không thực hiện công việc. Họ nhận ra rằng tất cả phải hoàn thành nghĩa vụ riêng của mỗi người để có thể hoàn tất nhiệm vụ chung của cả nhóm.

Các vai trò trong nhóm có thể được phân bổ cho nhau. Trong một nhóm đặc biệt, trưởng nhóm có thể yêu cầu nhân viên thứ nhất ghi chép các ý kiến, khuyến khích nhân viên thứ hai tham gia đầy đủ, chỉ định nhân viên thứ ba đóng vai trò là người phản bác để thách thức các quan điểm chung, và yêu cầu nhân viên thứ tư giám sát và đưa ra ý kiến phản hồi để giúp nhóm phản ánh được hoạt động của mình.

Các nguồn lực bổ sung.

Các nhà quản lý ở NUMMI thường xuyên nhắc nhở công nhân rằng họ có thông tin, kiến thức và năng lực để làm việc hiệu quả hơn. Bản thân các nhà quản lý không thể nhận biết được những thay đổi này và cũng không muốn ép buộc công nhân phải làm theo ý kiến của mình.

Cùng chèo hoặc cùng chìm

Các mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm

- Thành lập các đội.

- Giao nhiệm vụ.

- Tìm kiếm các giải pháp phù hợp với triển vọng công ty.

- Yêu cầu mọi người cùng tham gia dự án.

- Đạt được các cam kết vì mục tiêu chung.

- Khuyến khích học hỏi trong nhóm.

Phần thưởng nhóm

- Khen thưởng cho sự thành công của nhóm.

- Ghi nhận thành công của đội.

- Yêu cầu nhóm làm việc không hiệu quả phải giải trình.

- Phát triển kế hoạch phân chia lợi nhuận.

- Khuyến khích nhân viên sở hữu cổ phiếu.

Các vai trò kết nối

- Chỉ ra sự cần thiết phải có các tầm nhìn khác biệt.

- Tôn trọng cống hiến của mỗi người.

- Thảo luận về cách điều phối các nỗ lực.

- Phân công vai trò lãnh đạo nhóm.

Các nguồn lực bổ sung

- Công nhận sức mạnh của mỗi người.

- Ghi nhận giới hạn trong khả năng của mỗi người.

- Hiểu rõ cách kết hợp các nguồn lực.

Các trưởng nhóm luôn nhắc nhở các thành viên trong nhóm rằng mỗi người đều có một phần kiến thức, khả năng và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc, nên tất cả mọi người phải góp sức để làm được điều đó. Họ nhận ra rằng họ không thể tự mình hoàn thành nhiệm vụ được giao với tư cách là các cá nhân riêng lẻ, mà phải tận kiếm các nguồn lực hỗ trợ khác. Các thành viên trong nhóm tự nhận biết khả năng và tài năng của mình để đánh giá đúng khả năng của mỗi người trong việc đưa nhóm hướng đến việc đạt được mục tiêu.

NHẬN RA TIỀM NĂNG CỦA VĂN HÓA HỢP TÁC

Văn hóa hợp tác, mà trong đó mọi người tập trung vào các mục tiêu của nhóm và cùng nhau chia sẻ các phần thưởng, cạnh là nền tảng của một công ty thành đạt, nhưng đó không phải là điều dễ thực hiện. Bộ Phận Kiểm Soát Công Nghiệp của Easton đã phải mất tám năm mới nhận ra được văn hóa này. Tiếp sau chương trình chia sẻ lợi ích là quá trình tổ chức lại thành 11 nhóm lớn làm việc theo cách tự quản. Với ít người giám sát hơn, rõ ràng hình thức đánh giá từng người theo kiểu truyền thống không còn ý nghĩa đối với lợi ích nhóm. Theo lời Steve Sheppard, giám đốc bộ phận quan hệ nhân viên của công ty Easton, quá trình tham gia và cùng chia sẻ lợi ích có ý nghĩa quan trọng để tạo ra “thái độ có thể làm được... Đó là sự chia sẻ thông tin ở cấp độ cao nhất. Nó mang đến cho mọi người cơ hội được tiếp cận kế hoạch kinh doanh hàng tháng và biết được họ đã cống hiến những gì”.

Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng văn hóa hợp tác sẽ nuôi dưỡng tinh thần làm việc tập thể và sự trao đổi cần thiết để công ty phục vụ khách hàng, để cách tân và phát triển cam kết mạnh mẽ bên trong mà các nhân viên đều cần có để tiến đến thành công. Văn hóa hợp tác chỉ có ở những công ty làm việc có năng suất công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng tất cả nhân viên của mình. Lãnh đạo là người làm cho văn hóa hợp tác phát triển.

Bản chất của hợp tác không phải là việc tuân thủ cứng nhắc các quy trình dân chủ hoặc các quy trình khác, mà là giúp cho mọi người ủng hộ và cổ vũ cho nhau khi làm việc để theo đuổi các mục tiêu của mình. Họ cùng nhau phát triển các nhóm đặc biệt, tham gia vào việc ra quyết định, làm việc nhóm và tham gia vào các diễn dàn khác để ảnh hưởng đến nhau một cách có hiệu quả, tôn trọng ý kiến và phong cách khác biệt của nhau, và biết kết hợp năng lượng và sự hiểu biết của chính mình. Để có được các lợi ích này, mọi người phải thật sự hợp tác với nhau một cách có hiệu quả. Chương tiếp theo sẽ mô tả cách thức mà sức mạnh có thể củng cố được cảm giác “chúng ta đang cùng hội cùng thuyền” và cùng hành động.