Chương 9. CẢM XÚC VÀ SỰ THỂ HIỆN CẢM XÚC

Những người duy trì được khả năng nhìn thấy cái đẹp sẽ không bao giờ già.

FRANZ KAFKA

Jack Welch, tổng giám đốc điều hành của General Electric (GE), đã khám phá ra giá trị của việc giao tiếp cởi mở trong một tổ chức. Chìa khóa dẫn đến tương lai của GE là “sự sẻ chia, tin tưởng và cởi mở đối với các ý tưởng. Một thái độ luôn sẵn sàng lắng nghe, tranh luận và sau đó chọn ra những ý tưởng tốt nhất và thực hiện chúng”. Đối với GE, “lợi thế to lớn của công ty... (phải là) như một phòng thí nghiệm dành cho các ý tưởng. Chúng tôi đã tìm ra được các cơ chế để chia sẻ những biện pháp tốt nhất theo cách tin tưởng và cởi mở với nhau”.

Sự gắn bó của ông với hình thức giao tiếp cởi mở được dựa trên logic kinh doanh chứ không hề dựa theo cảm tính. Ông ta trở nên khét tiếng như Neutron Jack vì đã tái cấu trúc và thu hẹp quy mô của GE bằng cách cắt giảm nhân viên nhưng vẫn duy trì được các trụ sở. Cương lĩnh của ông là người lãnh đạo phải đối mặt với thực tế và lựa chọn duy nhất của họ là phải làm chủ được vận mệnh của mình, nếu không, người khác sẽ làm điều đó. Phương pháp làm chủ vận mệnh của bạn trong môi trường toàn cầu luôn thay đổi và đầy bất trắc này thật đơn giản: Hãy trở thành nhà cung cấp sản phẩm có giá trị cao nhất trên thị trường của mình”.

Welch ủng hộ việc sử dụng quyền lực và sự cứng rắn. Thực ra, nhân viên “không thích các nhà quản lý yếu đuối, bởi các nhà quản lý yếu đuối của thập niên 70 và 80 phải cần đến hàng triệu nhân viên để đảm nhận công việc của họ”. Sai lầm lớn nhất của ông là “không phát triển nhanh hơn nữa. Việc nhổ từng sợi tóc sẽ đau hơn nhiều so với việc nắm giật một cái bất thình lình. Dĩ nhiên, bạn không muốn phá vỡ mọi thứ hoặc thử thách tổ chức đó quá mức - nhưng bản chất con người sẽ ngăn bạn lại. Bạn muốn được yêu thích, muốn được nhìn nhận là người biết lý lẽ. Vì thế, bạn không nên di chuyển nhanh như bạn có thể. Ngoài việc cảm thấy đau đớn hơn, bạn còn phải trả giá bằng sự cạnh tranh”.

Ông ta đã từng khuyên các nhà lãnh đạo rằng họ phải “vừa cứng rắn vừa mềm mỏng. Bạn phải chứng tỏ khả năng đưa ra những quyết định cứng rắn và khó khăn - đóng cửa nhà máy tước đoạt hoặc cản trở - nếu bạn muốn có được sự tín nhiệm khi cố gắng áp dụng các giá trị ôn hòa. Chúng ta cắt giảm việc làm, loại bỏ cơ chế quan liêu và bị chế nhạo bằng một vài tên gọi mới, nhưng khi chúng ta nói về các giá trị ôn hòa - những thứ như sự ngay thẳng, công bằng, đối diện với thực tế - người ta lại lắng nghe... Trước khi thực sự bắt tay vào thành lập tinh thần làm việc tập thể khắp công ty, bạn phải làm các công việc xây dựng đầy khó khăn. Tháo bỏ các lớp che phủ. Nhổ sạch cỏ dại. Cạo sạch các bụi gỉ”.

Giờ đây, General Electric đã thực sự quét sạch hết các lớp gỉ sét. Welch đang xây dựng tương lai của công ty dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Những kẻ chuyên quyền, các vị tai to mặt lớn, những tên “bạo chúa” - những người luôn ép buộc người khác thay vì truyền cảm hứng - hoặc phải thay đổi hoặc phải ra đi bởi “phải tốn nhiều năm mới xây dựng được niềm tin và sự tôn trọng, nhưng lại rất dễ dàng phá hủy nó... Càng ngày chúng tôi càng cắt giảm những vị trí vô tích sự và thưởng cho nhân viên dựa trên những gì họ cống hiến - chất lượng của các ý tưởng và khả năng thực hiện chúng, thay vì dựa trên những gì họ kiểm soát”.

Welch hiểu rằng “niềm tin là sức mạnh to lớn cho một tổ chức. Mọi người sẽ không cố gắng nếu họ không tin rằng mình được đối xử công bằng - nghĩa là không đánh giá kiểu chung chung và mọi người đều thực sự cố gắng. Cách duy nhất mà tôi biết để tạo ra niềm tin như thế là hãy thể hiện giá trị của bạn và sau đó dẫn dắt cuộc nói chuyện. Bạn phải thực hiện những gì mình đã hứa sẽ thực hiện bằng một thái độ kiên định, nhất quán”.

Nhưng Welch không cho rằng niềm tin là thứ tình cảm nhạt nhẽo “Tôi có mối quan hệ rất tốt với Bill Bywater, chủ tịch Công đoàn Quốc tế của Công nhân Ngành Điện. Tôi tuyệt đối tin tưởng anh ta, nhưng anh ta biết rằng trong một số vấn đề, tôi sẽ chiến đấu đến cùng và anh ta cũng thế. Anh ta muốn tuyển thêm thành viên cho công đoàn. Tôi sẽ nói “Không đời nào! Chúng tôi có thể mang đến cho người lao động mọi thứ giống như anh và thậm chí còn hơn thế nữa. Anh ta biết vị trí của tôi, và tôi biết vị trí của anh ta. Không phải lúc nào cũng đồng ý với nhau, nhưng chúng tôi tin tưởng nhau”.

Welch nhận ra không có sự mâu thuẫn nào giữa việc trở nên cứng rắn và trở nên nhiệt tình đối với mọi người. Để tạo ra “một môi trường, nơi mà mỗi người phải đưa ra một ý tưởng tuyệt vời cho tổ chức, chúng ta sẽ không thể chấp nhận những phong cách quản lý cấm cản và hăm dọa”. Cần phải có các mối quan hệ khăng khít, nơi các ý tưởng, cảm xúc và giá trị được truyền đạt cho nhau. “Nếu không thường xuyên nghĩ cách giúp mọi người gia tăng giá trị, bạn sẽ không có lấy một cơ hội. Vậy giải pháp thay thế ở đây là gì? Lãng phí chất xám? Những con người không tận tâm? Một lực lượng lao động luôn giận dữ hoặc chán nản? Điều đó chẳng có ý nghĩa gì cả”.

Bất kỳ một công ty nào đang cố gắng tham gia cuộc chơi trong thập niên 90 đều phải tìm cách thu hút sự tham gia của từng nhân viên riêng lẻ. Liệu chúng ta có thành công trên con đường mình đang đi hay không, chỉ có thời gian mới trả lời được nhưng tôi tin chắc rằng đây là con đường đúng”.

CÁC GIÁ TRỊ VÀ CẢM XÚC TRONG DOANH NGHIỆP TINH GỌN

Các tổ chức phải có tính kỷ luật và phương pháp quản lý cứng rắn để có thể thành công trên thị trường đầy cạnh tranh này. Welch và các lãnh đạo khác nhận ra rằng, dù ban đầu nhấn mạnh đến việc tăng năng suất của mọi người, nhưng thực ra, công ty cần phải phát triển một môi trường tin tưởng lẫn nhau, nơi mọi người được thể hiện mình một cách trọn vẹn và phát triển các mối quan hệ cởi mở.

Welch cho rằng “mỗi doanh nghiệp đều cần các giá trị, nhưng doanh nghiệp tinh gọn cần điều này nhiều hơn hết. Khi bạn vứt bỏ hệ thống hỗ trợ từ các nhân viên và các cấp quản lý khác, mọi người cần phải thay đổi thói quen và kỳ vọng của mình hoặc nếu không, áp lực sẽ nhấn chìm họ. Tất cả chúng tôi đều làm việc chăm chỉ hơn và nhanh nhẹn hơn. Nhưng nếu chúng tôi không tạo nhiều niềm vui hơn nữa, sự biến đổi đó sẽ chẳng có tác dụng. Các giá trị là những thứ giúp mọi người định hướng chính mình vượt qua sự thay đổi đó”.

Doanh nghiệp tinh gọn phải thoát khỏi các khuôn mẫu truyền thống cho rằng doanh nghiệp có lý trí, trưởng thành và có phong cách kinh doanh là phải biết đè nén cảm xúc. Người ta thường cho rằng cảm xúc là thứ phản tác dụng, chỉ nên thể hiện cảm xúc ở các bữa tiệc xã giao sau giờ làm việc hoặc các buổi chia tay trước lúc nghỉ hưu, và các buổi tổng kết sứ mệnh công ty và công việc nhóm.

Nhưng cảm xúc không gây cản trở cho hành động hiệu quả. Chính sự đè nén và các phương pháp nguy hại khác đối với cảm xúc đã ngăn cản con người và công việc của họ. Nhân viên nổi giận vì không có cách hợp lý nào bộc lộ được cảm xúc của mình và trở nên bạo lực, thậm chí bắn giết, để hả giận và trả thù.

Các mối quan hệ quyền lực hợp tác lẫn nhau và các kỹ năng giao tiếp hiệu quả sẽ giúp kiểm soát tốt được tình cảm. Chương này sẽ khám phá sự lan tỏa cảm xúc trong các tổ chức và cách tạo ra giá trị của việc cởi mở và kiềm chế cảm xúc. Tình cảm không chỉ xảy ra, mà phải phát triển từ cách mọi người nghĩ và hiểu được các trải nghiệm của mình. Tình cảm không dẫn dắt hành vi, nhưng mọi người được lựa chọn cách cảm nhận và thể hiện tình cảm. Việc thể hiện tình cảm sẽ củng cố tư duy hợp lý, năng suất và sáng tạo.

THỰC TIỄN CỦA CẢM XÚC

Lãnh đạo và nhân viên đều có cảm xúc mạnh mẽ cho dù muốn hay không. Việc tập trung vào lý trí chỉ làm cho tình cảm trở thành thứ yếu, khiến mọi người không thể kiểm soát được chúng một cách tích cực. Thật vô lý khi mong đợi mọi người chỉ nên lý trí mà không có chút tình cảm nào trong công việc.

Trong các doanh nghiệp, lãnh đạo và nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, gắn kết, được tiếp thêm sức lực nhưng cũng cảm thấy lo lắng, cô đơn và bực dọc. Một số người lấy làm hào hứng khi thay đổi, còn một số khác thì ân hận về những mất mát. Cảm xúc là phản ứng bên trong đối với các trải nghiệm. Khi gặp phải sự chống đối, tim ta đập nhanh hơn, năng lượng gia tăng, ta cảm thấy muốn khóc, muốn trốn chạy hoặc chiến đấu. Khi được chấp thuận, tim ta đập chậm hơn, ta có được cảm giác ấm áp yên ổn và đầy năng lượng, và nhiệt tình giúp đỡ người khác. Cảm xúc là thứ bên trong nhưng luôn tìm cách thể hiện ra bên ngoài.

Những người theo thuyết vị lai dự đoán rằng nhân viên sẽ phái gặp rất nhiều sự nhàm chán và đơn điệu trong công việc. Công nhân sẽ chỉ nhấn nút để vận hành các công nghệ và chờ đợi hết ca làm. Thách thức đối với họ chính là làm cách nào để sử dụng thời gian nhàn rỗi. Cách này chẳng mấy hiệu quả. Ít ai phàn nàn rằng công việc của họ quá chậm rãi hoặc họ có quá nhiều thời gian thư giãn và rảnh rỗi.

Sự thay đổi nhanh chóng, diễn ra liên tục sẽ đánh thức các cảm xúc mạnh mẽ. Mọi người lo rằng công ty đang đánh mất thị phần và họ có thể mất việc. Những người khác thấy phấn khích khi nghĩ đến viễn cảnh gia tăng doanh số. Một vài công nhân nghi ngờ về khả năng sử dụng thành thạo công nghệ mới trong khi những người khác rất háo hức được sử dụng. Nhân viên trong một vài doanh nghiệp cảm thấy được trao quyền và đoàn kết để đối đầu với thử thách là phải làm việc hiệu quả hơn; nhân viên của các công ty khác thì thấy chán nản và thoái chí vì bị chia rẽ và không tập trung. Một vài nhà quản lý nổi giận khi thấy ban quản lý cấp cao dự tính tái cơ cấu doanh nghiệp, người khác thì an lòng khi thấy cuối cùng các nhà quản lý cấp cao cũng cam kết thay đổi. Thực ra, một người có thể có cả hai cảm xúc, vui sướng và lo lắng, lạc quan và bi quan khi đối mặt với sự thay đổi.

Phần lớn cảm xúc trong các tổ chức đều bị che giấu. Những cảm xúc đó luôn hiện diện nhưng lại làm ra vẻ như không có. Nhân viên che giấu cảm giác tức giận đối với sếp vì sợ sẽ ảnh hưởng đến sự nghiệp của mình. Một nhân viên không muốn làm phiền đồng nghiệp bằng việc kể về sự bất mãn của mình. Giả vờ làm việc vui vẻ, nhưng họ lại cảm thấy không được tôn trọng và bị đánh giá thấp. Bên ngoài mọi người có thể cười nói nhưng bên trong lại đang đùng đùng nổi giận. Kết quả là mọi người không biết chắc về tâm trạng của nhau.

Những hành vi thể hiện sự thiếu quan tâm hay thiếu cảm xúc có thể bắt nguồn từ những cảm xúc mạnh mẽ. Người ta hay nói nhiều về cách mọi người muốn đơn giản hóa vấn đề và “cưỡi ngựa xem hoa” mà không phải cống hiến. Họ làm việc càng ít càng tốt và không quan tâm. Tuy nhiên, những cảm xúc mạnh mẽ thường khiến họ bị tê liệt. Cho rằng mình không thể cống hiến, họ sử dụng năng lượng của mình trong sự bán tín bán nghi và lo lắng về những rủi ro của việc tiết lộ sự bất an của mình. Hay việc tin tưởng vào đồng nghiệp đã làm giảm giá trị và gạt bỏ các ý tưởng của họ, họ giận sôi lên và tự rút lui khỏi công việc như một cám trả thù thầm lặng.

Tình cảm có vai trò quan trọng cho các doanh nghiệp vì các doanh nghiệp quan trọng đối với chúng ta. Làm việc cho các doanh nghiệp không phải là một trải nghiệm ngọt ngào mà ta có thể lựa chọn tùy ý. Bạo lực, khủng hoảng và đình công đánh thức các cảm xúc mạnh mẽ, và các hoạt động thường ngày cũng thế. Các nhu cầu về thành đạt, khẳng định và quyền lực, nhu cầu phát triển thành những người vững vàng và tự tin sự tự nhận thức về bản thân như những người cống hiến cho xã hội và cho gia đình, tất cả đều phụ thuộc vào công việc của chúng ta. Chúng ta gắn bó với nghề nghiệp và doanh nghiệp của mình, và điều đó trở thành một phần trong ý thức về cá tính của chính mình. Chúng ta phải đương đầu với các mối quan hệ phức tạp với những người cùng địa vị, với nhân viên và cấp trên của mình. Thực ra, khi cộng đồng của mình càng bị chia cắt và gia đình đình càng trở nên ly tán, chúng ta càng mong chờ vào công việc và các mối quan hệ trong công việc của mình. Càng đầu tư nhiều, chúng ta càng có nhiều cảm xúc mạnh mẽ hơn - chúng có thể làm tăng sức mạnh của ta hoặc làm ta suy yếu.

Mặc dù kiên trì nỗ lực, mọi người vẫn không thể từ chối hoặc gạt bỏ cảm xúc của mình. Tuy nhiên, các khuôn mẫu và nhu cầu che giấu tình cảm của chúng ta thể hiện rằng con người không có kỹ năng kiểm soát tình cảm trong công việc. Mọi người dành quá nhiều công sức cho các hành động giả vờ và phòng thủ nhưng lại quá ít cho việc bộc lộ tình cảm tích cực. Những nhà quản lý và chuyên viên thành đạt nhất thường cảm thấy lúng túng trong việc nhận biết cảm xúc của mình, nói gì đến việc thể hiện nó. Họ quay lưng lại với cảm xúc và các vấn đề của con người, đồng thời quay lưng lại với các mối quan hệ để tập trung vào nhũng thứ mà họ tin là họ làm được, nghĩa là, làm các công việc cụ thể. Nhưng Wetch nhắc nhở chúng ta rằng những nhà lãnh đạo có tầm nhìn hạn hẹp như thế không thể hoàn thành được thử thách động viên mọi người trong doanh nghiệp.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp bắt đầu đánh giá đúng thực tế và sức mạnh của cảm xúc. Họ nhận ra rằng các nhu cầu hiện tại đòi hỏi mọi người phải dồn hết tâm trí của mình vào công việc. Để nhân viên có thể làm được những việc phi thường, họ phải khuyến khích nhân viên suy nghĩ về lâu dài, biết chấp nhận rủi ro và bền bị vượt qua các trở ngại. Một tấm séc tiền lương và một mật mã cá nhân mỗi năm chỉ đơn giản là không đủ đối với mọi người. Họ cần được công chúng nhận biết, được ca tụng như thần đồng và ủng hộ nồng nhiệt nếu họ có ý định tiếp tục cống hiến thật nhiều cho công việc.

Welch cho rằng lãnh đạo nên đặt “tiêu chuẩn cao hơn khả năng mà mọi người có thể làm được. Tiêu chuẩn cho việc hoàn thành công việc mà chúng ta sử dụng là: Hãy giỏi như những người giỏi nhất trên thế giới. Không thể khác được, mọi người tìm cách đạt được điều đó. Họ mơ mộng, vươn tới và tìm kiếm. Bí quyết ở đây không phải là trừng phạt người thất bại. Nếu họ có tiến bộ, chúng ta nên khen thưởng - ngay cả khi họ chưa đạt được mục tiêu. Nhưng nếu không đặt ra tiêu chuẩn đủ cao, bạn sẽ không bao giờ khám phá ra con người có thể làm được gì”. Trải qua các quá trình vận động không đem lại dịch vụ khách hàng vượt trội, các sản phẩm mới, hay giúp cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì tính cạnh tranh, tinh thần tập thể hăng say, có động cơ và đầy cảm xúc là những yếu tố cần thiết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

CỞI MỞ VÀ KIỀM CHẾ

Lời khuyên của Welch và các nhà lãnh đạo khác về sự giao tiếp cởi mở hơn trong doanh nghiệp là một phần mở rộng của cuộc vận động trong xã hội hướng đến sự cởi mở và chân thật. Các nhà tâm lý trị liệu và các nhà nghiên cứu tâm lý gia đình đã khuyên con người nên thể hiện tình cảm của mình cởi mở hơn vì đó là chìa khóa của hạnh phúc. Khả năng cảm nhận cũng quan trọng đối với con người giống như khả năng suy nghĩ và hành động. Việc thể hiện tình cảm, thậm chí là sự bực tức và cáu giận, có thể nâng cao kinh nghiệm. Việc dồn nén tình cảm bên trong sẽ gây nguy hại đến con người và các mối quan hệ của họ.

Các nhà lãnh đạo ngày nay muốn các nhân viên cảm thấy hài lòng về công ty và quan tâm đến các sản phẩm và khách hàng của họ cũng như quan tâm lẫn nhau. Các nhóm tiếp tục các cuộc hành trình khai hoang để tống đi những rào cản do con người tạo ra. Thông qua các cuộc thi leo núi và vượt sông, các thành viên trong nhóm có thể tiết lộ bản thân đúng với bản chất con người mình. Các hoạt động tán thưởng đang ngày càng được chấp nhận ở nhiều doanh nghiệp.

Bản thân việc bộc lộ cảm xúc là việc làm giá trị và có ý nghĩa quan trọng. Mọi người sẽ cảm thấy dễ chịu hơn sau khi kể cho nhau nghe về những thất vọng của mình. Việc nói chuyện sẽ không làm thay đổi thực tế là nhân viên kinh doanh đã để một mất doanh thu, nhưng nó giúp anh ta duy trì được quan điểm về công việc. Anh ta cũng cảm thấy vui hơn nhiều khi ăn mừng một đơn hàng cùng với các đồng nghiệp thay vì tận hưởng một mình.

Việc nói về các cảm xúc sẽ giúp xây dựng được niềm tin và sự cảm thông lẫn nhau, làm nền tảng cho những mối quan hệ tích cực nơi làm việc. Mọi người biết về nhau như những cá nhân riêng lẻ, đồng thời hiểu được các kế hoạch và suy nghĩ của nhau. Việc bộc lộ tình cảm giúp nhận biết được các vấn đề và tập trung tìm cách giải quyết. Mọi người sẽ tiếp xúc với nhau và nhận biết được những khó khăn tiềm ẩn có thể phá hủy các mối quan hệ của họ.

Các lãnh đạo đang dựa vào cảm giác và trực giác để ra quyết định, không chỉ dựa vào các kỹ thuật phân tích. Họ phải có cảm nhận đúng về quyết định đó sau khi hoặc thậm chí bất kể cách phân tích hợp lý của vấn đề. Một vị hiệu trưởng trường đại học nói rằng ông ta cảm thấy mình phải cùng sát cánh với đội của mình khi tất cả mọi người đều đồng ý, ngoại trừ bản thân ông. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, quyết định đó luôn tỏ ra không hiệu quả vì ông ta đã không tuân theo trực giác của mình.

Cảm giác là cửa sổ cho cuộc sống nội tâm của con người. Bằng cách chia sẻ cảm xúc, mọi người biết đến kinh nghiệm và suy nghĩ của nhau. Họ nhận ra cách bản thân mình hiểu và phản ứng đối với các sự việc. Những người hiểu nhau sẽ có khả năng đoán được cách người khác sẽ phản ứng với các tình huống, chỉ cần một sự bộc lộ tình cảm nhỏ cũng có thể tiết lộ rất nhiều điều về một người.

Tuy nhiên, không dễ mở rộng giá trị của các cảm xúc mở cho giới doanh nghiệp. Nhiều nhà quản lý rùng mình khi hình dung việc mọi người thẳng thắn bộc lộ cảm xúc của bản thân. Họ tin rằng sự cởi mở như vậy sẽ chỉ làm tăng thêm những thứ vốn dĩ đã lộn xộn và gây chia rẽ tại nơi làm việc. Họ cảm giác rằng họ và nhân viên có quá ít kiến thức và thực tiễn để bộc lộ cảm xúc một cách trực tiếp và mang tính xây dựng.

Vấn đề không phải là lựa chọn giữa việc cởi mở hay kiềm chế cảm xúc, cũng không phải giữa lý trí hay tình cảm. Lãnh đạo và nhân viên có thể vừa rộng mở cảm xúc vừa kiềm chế nó. Lãnh đạo và nhân viên phải kiểm soát cảm xúc của mình một cách lý trí và hiệu quả. Họ phải biết lựa chọn cách thể hiện và đối mặt với cảm xúc của mình và các mục đích để cho các lựa chọn khác nhau đều trở nên hữu ích. Bước đầu tiên là sự thấu hiểu về cách con người phát triển cảm xúc.

TƯ DUY VÀ CẢM XÚC

Một quan niệm sai lầm nhất thường thấy khi cho rằng cảm xúc và suy nghĩ là hai thứ tách rời và khác biệt nhau. Con người suy nghĩ bằng bộ não và cảm nhận bằng con tim. Kể từ thời Freud, các nhà tâm lý học đã tranh luận rằng con người thường lý trí hóa cảm xúc của mình: họ nói rằng các ý tưởng và suy nghĩ dẫn dắt hành vi của họ, nhưng thực ra cảm xúc và ước muốn mới thực sự dẫn đường.

Suy nghĩ và cảm xúc không tách rời nhau mà phải gắn bó mật thiết với nhau. Cách thức con người phân tích và hiểu một sự việc sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách phản ứng và cảm nhận của họ về nó. Nếu tin rằng một đồng nghiệp đang nói với người khác về bệnh tình của họ là vì anh ta lo lắng cho sức khỏe của họ, thì họ sẽ phản ứng theo một cách. Nhưng nếu tin rằng anh ta tung tin đồn để khiến họ trông ốm yếu, họ sẽ phản ứng hoàn toàn khác. Các sự việc và những người khác không trực tiếp gây ra tình cảm của chúng ta; chính cách chúng ta nghĩ về người khác và phân tích hành động của họ mới thực sự tạo ra điều đó. Bởi có thể thay đổi suy nghĩ, nên chúng ta cũng có thể thay đổi tình cảm của mình.

Thông thường các cảm xúc, đặc biệt cảm xúc của người khác, dường như chỉ xuất hiện và có thể dễ dàng bị gạt bỏ như những trải nghiệm phi lý, và nếu may mắn, chúng sẽ nhanh chóng qua đi. “Hẳn nhân viên của tôi sáng nay bước chân trái ra cửa và tuần tới anh ta sẽ chẳng nóng giận đến mức đó”. Nhưng cảm xúc phát triển từ cách con người nghĩ về những gì mình trải qua. Một khi hiểu được lý lẽ đằng sau các cảm xúc, người ta sẽ hiếm khi xem chúng là bất hợp lý và điên khùng.

Sự nổi giận không đột nhiên đến với ai đó mà phát triển từ những suy nghĩ (Minh họa 9.1.). Cách con người phân tích một sự việc ảnh hưởng rất nhiều đến tình cảm của họ đối với sự việc đó. Một nhân viên khi bị sếp yêu cầu ở lại trễ và bỏ lỡ buổi hòa nhạc của con trai có thể trở trên giận dữ nếu cho rằng sếp hẳn có thể dễ dàng dự tính trước công việc và lên kế hoạch khác đi. Tuy nhiên, nhân viên đó sẽ chỉ thấy hơi phiền nếu cho rằng công việc làm thêm này là cần thiết và không thể đoán trước được. Thực ra, nhân viên đó sẽ rất cảm kích nếu cô ấy được sếp đến bù bằng thời gian nghỉ phép khi con trai cô ấy ốm.

MINH HỌA 9.1. Cảm giác nổi giận

Mới đây, chúng tôi bắt đầu một cuộc họp về xây dựng tinh thần tập thể bằng cách yêu cầu ba nhân viên nữ trong nhóm thảo luận về cảm giác hiện tại của họ và những điều ẩn đằng sau chúng. Sarah nói về những thất bại của cô ấy, rằng cô ấy không thể tiến xa hơn trên con đường sự nghiệp. Cuộc sống ngoài công việc rốt cuộc cũng tốt đẹp, nhưng cô ấy lo lắng về tương lai. Làm cách nào cô ấy có thể biến công việc này thành một sự nghiệp lâu dài? Georgia tiết lộ rằng cô ấy đang bận tâm đến cuộc họp đánh giá công việc sắp tới. Cô ấy có rất nhiều vấn đề và mâu thuẫn với sếp của mình. Với quá nhiều hy vọng và lo sợ về kết quả đánh giá công việc, cô ấy cảm thấy hồi hộp, chờ đợi ngày trọng đại. Marlene, nhân viên mới, thì cho rằng cô ấy cảm thấy thất vọng vì cô ấy và nhóm không có tiến triển nào trong các dự án đặc biệt của họ. Cô ấy không thích phải cố bận rộn với những công việc nhỏ nhặt và không đề xuất thực hiện những dự án dài hạn để tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp. Cô ấy chán phải dập tắt ngọn lửa nhiệt tình. Đây có phải là công việc giúp cô ấy gây tác động đến toàn doanh nghiệp không?

Mặc dù thân thiện với nhau, làm việc bên cạnh nhau, và cùng nhóm. Nhưng ba người phụ nữ không chia sẻ tình cảm với nhau. Sarah và Georgia không muốn làm người khác nản lòng khi đánh giá thấp họ. Vì là người mới nên Marlene cảm thấy bất tiện khi thể hiện các mối bận tâm của mình, cô ấy không muốn làm bừa.

Sau khi thảo luận về cảm xúc của nhau và những điều ẩn đằng sau nó, họ đã nhanh chóng nhận ra việc không trao đổi cảm xúc đã gây thất vọng và ảnh hưởng xấu đến công việc của họ như thế nào. Họ đã cùng nhau tìm kiếm các phương pháp để có thể giúp nhau giải quyết các vấn đề. Họ cho rằng Georgia đã quá thực tế khi hy vọng sẽ giải quyết được quá nhiều mâu thuẫn trong một cuộc họp đánh giá công việc, và đã đề cử các diễn đàn khác để cô ấy thảo luận vấn đề với sếp của mình. Họ cũng xem xét lại các nỗ lực chung để kiểm soát mâu thuẫn với sếp một cách cởi mở và hiệu quả hơn. Họ khuyến khích Marlene tiến lên và đảm nhận nhiều việc hơn vì họ cũng muốn tác động đến toàn doanh nghiệp. Việc chia sẻ cảm xúc đã dẫn đến những hành động chung hiệu quả.