Hòa hợp và tạo ra các chọn lựa - Không có hình thức “đánh đổi”

Thông qua thảo luận mở, các bên đàm phán sẽ đạt được sự hiểu biết chung về xung đột đó để cùng nhau đưa ra các giải pháp lựa chọn có thể thúc đẩy các mục tiêu chung. Nhưng việc tạo ra các giải pháp sẽ gặp phải những rào cản rất lớn.

Có lẽ cách thường gặp nhất là cố định theo đề xuất nguyên thủy của bạn như thể đó là giải pháp duy nhất có thể thỏa mãn các yêu cầu của mình. Khi cả hai người hay hai nhóm đều khăng khăng trung thành với quan điểm và / hoặc suy nghĩ của mình vấn đề phát sinh ở đây thường được định nghĩa là “cách của anh hay cách của tôi”.

Tương tự, có một xu hướng sử dụng sự đánh đổi, nghĩa là nếu một người càng nhận được nhiều thì người kia càng nhận ít đi, điều này thường được đi kèm bởi một tầm nhìn ngắn hạn. Tuy nhiên, giải pháp đánh đổi thực sự hiếm khi xảy ra, đặc biệt về lâu dài. Ban quản trị và người lao động có các quyền lợi cạnh tranh nhau về vấn đề giải quyết chế độ lương bổng, nhưng cả hai sẽ có lợi từ một mối quan hệ mạnh mẽ hơn, mà trong đó họ hợp lực để cắt giảm chi phí, cải tiến chất lượng, giải quyết tranh chấp, và tăng cường an ninh cho công ty. Cả ban quản lý lẫn người lao động đều muốn mức lương công bằng để gia tăng sự gắn kết của mọi người với công ty. Nói chung, một người đạt được nhiều, những người khác cũng đạt được nhiều.

Sự đánh giá vội vã cũng cản trở việc hình thành các giải pháp thay thế. Một số người luôn sẵn sàng tấn công ngay vào những mặt hạn chế của ý tưởng mới nào mà người khác do dự không động não và không dám đề xuất vì sợ bị bác bỏ.

Để tạo ra các giải pháp thay thế và vượt qua những trở ngại này, các bên đàm phán phải động não và đưa ra càng nhiều lựa chọn càng tốt. Càng nhiều ý tưởng thì khả năng lựa chọn được một ý tưởng tốt sẽ càng cao. Sau đó, họ đánh giá các ý tưởng theo mức độ có lợi cho các bên.

Các bên đàm phán có thể gộp các ý tưởng lại với nhau và đề xuất những thỏa thuận trọn gói. Họ đạt được thỏa thuận đối với nhiều vấn đề cùng lúc để tất cả mọi người có thể nhận ra rằng có ít nhất một vài ý tưởng mà họ quan tâm đang được bảo vệ và phát triển. Tương tự, các bên đàm phán có thể đạt được thỏa thuận về những vấn đề khác nhau, mà trong đó giải pháp cho một vấn đề có liên quan đến giải pháp cho vấn đề khác.

Hướng dẫn quản lý xung đột

Nuôi dưỡng bối cảnh hợp tác

- Phát triển thái độ thực tế cho rằng việc hợp tác với nhau đòi hỏi phải có sự quản lý xung đột.

- Tập trung vào việc cộng tác cùng nhau để giải quyết xung đột.

- Tìm ra các giải pháp cả hai bên cùng thắng.

- Tính toán thiệt hại của việc duy trì xung đột và lợi ích của việc giải quyết nó.

Khẳng định và giải thích lập trường của bạn

- Sắp xếp thời gian và địa điểm để thảo luận về xung đột.

- Xác định các ý tưởng và cảm giác đằng sau các quan điểm, lập trường.

- Cứng rắn đối với vấn đề, mềm mỏng với con người.

Đặt câu hỏi và hiểu về quan điểm trái ngược

- Đặt câu hỏi.

- Đặt mình vào trường hợp của người khác.

- Thể hiện sự tôn trọng và thừa nhận khi bạn phản đối quan điểm đối lập đó.

- Tôn trọng quy tắc vàng của xung đột trong việc sử dụng phương pháp mà bạn muốn người khác sử dụng.

Hợp nhất và tạo ra các lựa chọn

- Cùng nhau xác định vấn đề.

- Mạnh mẽ trong việc thúc đẩy nhu cầu của nhau, nhưng linh hoạt trong cách làm.

- Động não để đưa ra các lựa chọn.

Đồng ý và do dự

- Đồng ý với một lựa chọn.

- Tái khẳng định thỏa thuận.

Phản ảnh và học hỏi

- Phản hồi và hỗ trợ lẫn nhau.

- Ăn mừng.

Những cái bẫy cần tránh

- Xem xung đột là một vấn đề cần phải đổ lỗi cho ai đó.

- Cho rằng mỗi xung đột là một trận chiến phải chiến thắng.

- Chỉ tập trung vào những gì bạn cần.

- Thể hiện ý nghĩa là “chúng tôi chống lại họ”.

- Tự nhận trách nhiệm một mình để giải quyết xung đột đó.

- Cho rằng người khác phải có trách nhiệm giải quyết xung đột đó.

- Lớn tiếng lặp lại các tranh luận.

- Gây bất ngờ và lấn át.

- Ra đòn đau đối với người đứng đầu và sau đó bỏ chạy để tránh bị phản đòn.

- Quở trách mọi sự lơ là.

- Giả vờ lắng nghe.

- Sử dụng tranh luận của người khác đủ để củng cố cho lập trường của mình.

- Cho rằng “cách của anh hay cách của tôi”.

- Sử dụng cách suy nghĩ đánh đổi “hoặc không / hoặc”.

- Dọn đường thành công.

- Khao khát chiến thắng.

Đồng ý và do dự

Những thỏa thuận hiệu quả sẽ đáp ứng được lợi ích quan trọng và chính đáng của hai bên. Trong phạm vi có thể, thỏa thuận đó còn thỏa mãn nhu cầu của các bên và hòa giải những lợi ích đối lập. Các bên đàm phán phải có khả năng và cam kết áp dụng cách giải quyết đó. Cho dù giải pháp đó có dễ chịu đến mức nào, nó cũng sẽ không giải quyết được xung đột nếu các bên không tuân thủ. Thỏa thuận đó phải bền vững và giúp cho các bên đàm phán gạt bỏ xung đột lại phía sau, hoàn thành công việc và chuẩn bị để hợp tác về sau. Việc xúc tiến thành công thông qua các bước ưu tiên này là điều rất quan trọng để đạt được các thỏa thuận này.

Đúng ra, xung đột nên được giải quyết dựa trên nền tảng của tiêu chuẩn khách quan. Các đề xuất được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn công bằng, hiệu quả, giá trị cộng đồng và giá trị khoa học. Chúng có thể quyết định việc sử dụng tiêu chuẩn công bằng, trong đó phần thưởng được phân chia dựa trên nỗ lực đóng góp của từng người. Sau đó, chúng đánh giá các lựa chọn và ra quyết định dựa trên nguyên tắc công bằng. Khi không có thỏa thuận nào về nguyên tắc có thể thực hiện được, mọi người có thể đồng ý với các phương pháp khác như thay phiên, rút thăm hoặc để người khác quyết định.

Thỏa thuận đó phải khẳng định được rằng xung đột sẽ kết thúc, phải mô tả được cách mà mọi người cần cư xử khác biệt trong tương lai, quy định các hình thức được áp dụng nếu mọi người không tuân theo thỏa thuận, và xác định số lần thảo luận giải pháp đó để xem liệu có thể tiến hành các bước tiếp theo nhằm cải thiện mối quan hệ đó. Họ sẵn sàng mở rộng các cuộc đàm phán nếu giải pháp hiện tại được chứng minh là không hiệu quả. Họ ghi nhớ một điều rằng các đàm phán chỉ đạt được thành công, ở mức độ tối đa có thể, khi cả hai bên đều đạt được những gì họ thực sự muốn.

Phản ảnh và học hỏi

Những người chủ trì sẽ phản hồi lại các cuộc đàm phán của mình để biết thêm về cách họ tiếp cận với xung đột và mối quan hệ của họ. Bằng việc bỏ qua ý kiến khác thường rằng họ nên tìm cách kiểm soát xung đột của mình một cách hoàn hảo, họ tìm cách làm tăng sự nhạy cảm và cải thiện khả năng của mình. Họ trao cho nhau ý kiến phản hồi và hỗ trợ cần thiết để xem xét và sử dụng các ý kiến phản hồi đó. Họ ăn mừng thành công và lên kế hoạch thay đổi những thiếu sót. Họ nhận ra việc học cách quản lý xung đột trói buộc họ với nhau trên tinh thần hợp tác như thế nào.

HÒA GIẢI XUNG ĐỘT

Các nhà quản lý bị đẩy vào vai trò hòa giải các xung đột của nhân viên. Một cuộc điều tra mới đây được thực hiện bởi Accountempts, một chi nhánh của Robert Hall Intemational, Inc., đã phát hiện ra rằng các vị phó chủ tịch và giám đốc nhân sự của 100 trong số 1000 công ty lớn nhất nước Mỹ đã phải bỏ ra rất nhiều nỗ lực và thời gian để giải quyết xung đột của nhân viên. Những người điều hành nói rằng họ đã tiêu tốn 9,2% thời gian của họ để nỗ lực giải quyết các xung đột của nhân viên và những khó khăn do xung đột đó gây ra. Có khi họ còn tiêu tốn nhiều thời gian hơn để dàn xếp các xung đột.

Những người hòa giải có nhiều chiến lược đặc biệt. Xung đột mang tính hợp tác đưa ra hai phương pháp mạnh mẽ, tổng hợp mà các nhà quản lý và những người khác có thể giúp mọi người thảo luận và quản lý những khác biệt của họ. Phương pháp đầu tiên là giúp các thành viên đang xung đột phát triển một bối cảnh hợp tác, trong đó họ hiểu rằng họ đang có những mục tiêu quan trọng, liên quan tích cực. Phương pháp thứ hai là giúp đỡ các thành viên đang xung đột học được các chiến thuật đàm phán hợp tác.

Công nhận các mục tiêu hợp tác

Đối với một xung đột khó giải quyết đang diễn ra, mọi người thường đánh đổi các lợi ích hợp tác để nhấn mạnh đến lợi ích cạnh tranh của mình. Họ đấu tranh để xem ai sẽ là người thắng cuộc trong trận chiến và ai được xem là người quan trọng và có giá trị hơn. Tuy nhiên, trong thế giới công việc, họ thực sự cần công việc hiệu quả của nhau để có thể hoàn thành tốt công việc của mình; họ cần tôn trọng nhau để có thể cảm thấy tự tin và thành công trong công việc. Ngay cả việc không thể quản lý xung đột một cách hiệu quả khi không có lãnh đạo cũng nhấn mạnh được các mục tiêu hợp tác. Mọi người cần có nhau để học hỏi cách quản lý xung đột. Mỗi người đều sẽ nhận được nhiều thứ khi cả hai cùng học được cách đương đầu với xung đột hiện tại và các xung đột khác. Các nhu cầu chung về quản lý xung đột sẽ ràng buộc họ với nhau trên tinh thần hợp tác.

Bên cạnh việc nhắc nhở các bên tham gia xung đột về các mục tiêu hợp tác của mình, các bên hòa giải có thể tăng cường bối cảnh hợp tác bằng cách yêu cầu họ đánh giá mục tiêu và mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các bên tham gia xung đột tránh thảo luận về xung đột hiện có và xem xét mối quan hệ của mình. Các bước đánh giá quá trình tương thuộc này bao gồm:

1. Người đứng đầu liệt kê các mục tiêu và nguyện vọng chính của mình một cách độc lập. Những điều này có thể mang tính toàn cầu, “để cảm thấy được tôn trọng”, hay cụ thể, “đem đến nhiều nhiệm vụ hơn”. Việc học cách quản lý xung đột cần phải có sự tham gia của cả hai người.

2. Họ cùng suy nghĩ cách giúp nhau đạt được mục tiêu của mình và cách có thể tham gia vào công việc của nhau. Họ phải đánh giá các tiềm năng hơn là cân đong hành vi thực sự của bản thân. Tránh buộc tội nhau là không giúp đỡ lẫn nhau đạt mục tiêu. Xem “những thất bại” này là cách khả thi để họ có thể tham gia vào công việc của nhau.

3. Họ đàm phán và đạt được các thỏa thuận về cách giúp nhau đạt được mục tiêu. Những thỏa thuận này cần phải cụ thể và có thể thực hiện được; chúng phải công bằng và được các bên chấp thuận. Công tác theo dõi hiệu quả nên được công nhận và khen thưởng, đồng thời các vi phạm phải bị xử lý.

Bên trung gian hòa giải có thể giúp những người đứng đầu hiểu rằng, mặc dù có những hoạt động không giống nhau, họ vẫn có nhiều mục tiêu chung. Họ cũng có thể thấy rằng họ đang áp đặt các giá trị khác nhau lên các mục tiêu và có thể “thông đồng” để mọi người đều đạt được những thứ mà họ xem là mục tiêu quan trọng nhất của mình. Họ có thể lập công thức cho những mục tiêu thứ yếu mà đòi hỏi cả hai phải hợp tác với nhau để đạt được.

4. Các bên tham gia sẽ phản ảnh dựa trên các hoạt động này và thảo luận những gì họ đã học được. Họ cần phải nhận thấy một cách cụ thể cách mà cả hai có thể tiến xa hơn khi giúp đỡ lẫn nhau thay vì đối đầu nhau. Họ cũng có thể thảo luận phạm vi đàm phán các thỏa thuận của mình vì lợi ích các bên. Họ bắt đầu đưa vào thực tế những quy trình và cách thức đã đạt được để quản lý những khác biệt của mình. Họ cùng nhau đạt được thỏa thuận về các cách làm việc công bằng và hiệu quả thông qua xung đột. Họ có những dẫn chứng cụ thể về giá trị và khả năng của mình để học cách quản lý những khác biệt một cách hợp tác và hiệu quả.

Bên trung gian hòa giải yêu cầu các bên tham gia xung đột bỏ qua việc thảo luận về xung đột trước mắt để tập trung vào mối tương quan hợp tác nhiều hơn. Tuy nhiên, đây không phải là cách để tránh né các vấn đề xung đột, mà là chuẩn bị cho nó. Mọi người được yêu cầu thảo luận làm cách nào họ có thể sử dụng xung đột hiện tại để tăng cường mối quan hệ và các mục tiêu hợp tác của mình.

Hướng dẫn các chiến lược đàm phán hợp tác

Một bối cảnh hợp tác mạnh mẽ sẽ hỗ trợ chứ không đảm bảo xung đột hiệu quả. Những người dẫn đầu vẫn phải tìm kiếm các giải pháp. Việc khuyến khích và truyền đạt các chiến lược đàm phán hợp tác có thể giúp những người đứng đầu giải quyết được các vấn đề cụ thể trước mắt và hạn chế cảm giác cạnh tranh.

Phần trước mô tả những kỹ năng hợp tác chính của lập trường phức tạp, tìm kiếm và thể hiện sự hiểu biết về quan điểm của người khác, tạo ra các lựa chọn và quyết định cách giải quyết. Những người hòa giải đưa ra các chiến lược và thúc đẩy những người đứng đầu sử dụng chúng. Những người đứng đầu cũng cùng nhau nghiên cứu và thảo luận các chiến lược xung đột.

1. Các bên có xung đột đọc một đoạn ngắn mô tả từng chiến lược xung đột và cùng nhau thảo luận các chiến lược này.

2. Họ xác định hành vi nào “giống” và hành vi nào “có vẻ giống” để có thể hiểu cụ thể và chính xác hơn.

3. Họ xác định các hành vi liên quan mà họ tin sẽ hữu ích cho mình.

4. Họ thảo luận để cùng nhất trí nên sử dụng những chiến lược này khi đương đầu với xung đột trước mắt.

5. Vào cuối mỗi phiên họp, họ phản ảnh để xác định mức độ mà họ đã sử dụng và không sử dụng các chiến lược xung đột hợp tác này. Người trung gian hòa giải sẽ giúp họ tập trung giúp đỡ nhau học cách sử dụng các chiến lược này hợp lý hơn và thường xuyên hơn.

Nếu hợp lý và có sẵn thời gian cũng như nguồn lực cho phép, người hòa giải có thể cung cấp một chương trình huấn luyện cho những người đứng đầu. Ví dụ, họ có thể phát triển khả năng hiểu rõ về nhu cầu phát triển các kỹ năng xung đột hợp tác và bản chất của chúng, quan sát mô hình hành vi của xung đột hợp tác, thảo luận tính hiệu quả và những lợi ích của phương pháp này, phân công thực hành đàm phán hợp tác, đồng thời tiếp nhận ý kiến phản hồi và hỗ trợ để tiếp tục học hỏi.

Phản hồi và học hỏi

Các nhà lãnh đạo muốn truyền sức mạnh cho nhân viên bằng cách để họ phát triển các kỹ năng giải quyết các xung đột trong tương lai. Việc thiếu mô hình chung, cũng như áp lực cần phải đạt được thỏa thuận cho vấn đề cấp bách, sẽ gây cản trở việc học hỏi này. Lý thuyết xung đột hợp tác đem đến sự hiểu biết chung cho những người hòa giải và các bên có xung đột. Nhờ vậy họ có được ý tưởng chung về cách thảo luận những khác biệt của họ và có thể cung cấp ý kiến phản hồi cho nhau, đồng thời hỗ trợ cải thiện cách giải quyết các xung đột hiện tại và tương lai.

PHÂN XỬ

Phân xử là một giải pháp thay thế cho các cuộc đàm phán. Hầu hết các nhà lãnh đạo chọn hình thức xử phân không chính thức để giải quyết xung đột của nhân viên. Hình thức phân xử dường như hiệu quả hơn hòa giải và phù hợp với quan điểm của các nhà lãnh đạo về vai trò giải quyết vấn đề và ra quyết định của họ. Tuy nhiên, hình thức phân xử không chính thức này thường được tiến hành theo cách rút ngắn và không hiệu quả.

Người trọng tài phải đảm nhận vai trò trung lập để quen thuộc với các vấn đề và các quan điểm đối lập, đồng thời xem xét tất cả các bằng chứng. Sau đó, trọng tài đưa ra phán quyết về cách giải quyết xung đột đó. Tiến trình này bao gồm:

1. Các bên có xung đột đồng ý sẽ tôn trọng quyết định của trọng tài sau khi có được cơ hội trình bày quan điểm của mình về xung đột đó.

2. Cả hai bên đưa ra lập trường của mình và cách mà họ muốn xung đột được giải quyết để tập trung vào quá trình thảo luận và ra quyết định.

3. Cả hai trình bày quan điểm và các bằng chứng hỗ trợ của mình mà không bị cắt ngang. Mỗi bên đều có cơ hội ngang nhau trình bày trường hợp của mình.

4. Họ bác bỏ và đưa ra bằng chứng chống lại các tranh luận và bằng chứng của bên kia. Họ cố gắng thuyết phục trọng tài thông qua các dữ kiện và lập luận.

5. Cả hai bên đưa ra tuyên bố kết luận.

6. Trọng tài sẽ công bố quyết định và cơ sở hợp lý của kết luận đó.

Việc phân xử nên diễn ra một cách tự nguyện. Hai công ty đồng ý yêu cầu một trọng tài quyết định về một trường hợp vi phạm hợp đồng và tuân theo quyết định đó. Hai nước đồng ý để Tòa án Thế giới giải quyết xung đột lãnh thổ. Nhưng trong phạm vi các doanh nghiệp, nhân viên thường cho rằng họ phải nhờ đến sự phân xử của sếp. Hệ thống cấp bậc truyền thống mang đến cho các nhà quản lý nhiệm vụ và quyền hạn được giải quyết các xung đột và đảm bảo hợp tác tốt đẹp. Thực ra, sau khi né tránh, việc đệ trình lên cấp trên có lẽ là cách phổ biến nhất để giải quyết xung đột trong các doanh nghiệp.

Nhưng các nhà quản lý hiếm khi được chuẩn bị để phân xử một cách hiệu quả. Họ luôn có định kiến, mang đến một thái độ mạnh mẽ và thành kiến đối với các bên có xung đột cũng như xung đột của họ. Cảm thấy không có thời gian để tiến hành các bước phân xử hoàn chỉnh, các nhà quản lý thường rút ngắn bằng cách ra quyết định sau khi nghe ý kiến của một bên. Họ bỏ qua quá trình chuẩn bị các lập trường vì tốn thời gian, và bác bỏ tranh luận của các bên vì sợ xảy ra tranh cãi.

Nhân viên cũng thường không có sự chuẩn bị. Họ tức giận nhưng không chắc chắn vì sao và không biết cần có giải pháp nào. Ngay cả khi biết rõ, họ có thể cảm thấy xấu hổ không dám trình bày lập trường của mình và thảo luận nó với nhà quản lý. Họ vẫn trung thành với lập trường của mình, và khi điều đó không được hoàn toàn chấp nhận, họ cảm thấy mất mát, buộc tội quản lý không công bằng và từ bỏ công việc.

Việc phân xử thường bị lạm dụng, còn việc hòa giải thì không được tận dụng trong nhiều doanh nghiệp. Mặc dù cả hai cách đều có thể dẫn đến những giải pháp tồi và làm suy yếu các mối quan hệ, nhưng việc đàm phán mang tính hợp tác sẽ mang đến nhiều cơ hội trực diện để trình bày và thấu hiểu quan điểm của người khác, để tạo ra các giải pháp thay thế mới và đồng thời đạt được thỏa thuận mà mọi người tin là công bằng và hiệu quả. Các cuộc đàm phán và hòa giải cũng đem lại nhiều cơ hội hơn để thực hành và học hỏi những kỹ năng phức tạp trong quản lý xung đột.

Phát triển thái độ tích cực đối với xung đột

Việc phát triển thái độ tích cực đối với xung đột đòi hỏi phải phá bỏ lối suy nghĩ cũ cho rằng xung đột nghĩa là cạnh tranh không thể tránh khỏi. Mọi người thường đánh giá các thành viên “mạnh mẽ” là những người hiếu chiến, cứng đầu, kiêu căng, đầu óc hẹp hòi, và quyết tâm chiến thắng. Họ nhìn nhận các thành viên “yếu” là những người quá thụ động, ù lì, yếu ớt không cởi mở và sợ mất mặt trong xung đột. Mặc dù sẵn sàng trực tiếp tham gia giải quyết các vấn đề và các khác biệt của mình, nhưng họ cho rằng người khác quyết tâm giành chiến thắng hoặc cố tình né tránh. Những thái độ và giả định này sẽ gây khó khăn cho việc tạo ra xung đột hiệu quả. Mặc dù việc học hỏi cách quản lý mâu thuẫn sẽ giúp ích ngay cả khi đối thủ không sẵn sàng thay đổi, nhưng tác động mạnh mẽ nhất xuất hiện khi mọi người cùng nhau học cách quản lý xung đột.

Các bên xung đột có thể hợp tác cùng nhau để gạt bỏ những ý kiến và thói quen xung đột cạnh tranh nhằm tạo ra một nhóm hoặc một tổ chức có xung đột hợp tác. Việc thảo luận các lợi ích của xung đột hợp tác và cái giá mà các bên phải trả cho các xung đột tiêu cực có thể thuyết phục họ rằng họ nên đầu tư vào việc cải thiện các khả năng đối nghịch của mình. Sau đó, họ có thể nghiên cứu xung đột hợp tác để hiểu được làm cách nào nó trở thành giải pháp thay thế để có thể nhìn nhận xung đột như một cuộc chiến mang tính hợp tác đối với các lợi ích xung đột.

Mọi người có thể công khai cam kết quản lý các xung đột của mình một cách cởi mở và hợp tác. Họ nhận ra rằng họ không thể biến đổi các cách làm việc qua đêm, nhưng thể hiện một cách đáng tin cậy rằng họ có động cơ học hỏi các phương pháp quản trị xung đột hợp tác. Bằng cách này, các thành viên trong đội không còn xem nhau như những người kiêu căng hay thụ động nữa mà tin rằng họ đều là người thắng thắn, cởi mở, nhanh nhạy và cũng muốn quản lý những khác biệt của mình.

Họ cần theo dõi cam kết này cùng với hành động để bố trí các kỹ năng, quy trình và giá trị hợp tác một cách hợp lý. Tập thể đó sẽ xác định quy tắc thảo luận các xung đột và các vấn đề, phân chia tiền thưởng và các phần thưởng khác, đồng thời phụ trách công việc đào tạo để giúp mọi người quản lý xung đột trên tinh thần hợp tác. Họ nhất trí rằng họ có quyền nói ra suy nghĩ của mình và phản đối lẫn nhau.

Việc các nhà lãnh đạo và nhân viên cùng nhau học cách giải quyết xung đột là một việc làm sáng suốt, là một đầu tư thiết thực. Như chúng ta sẽ thấy ở chương kế tiếp, việc học hỏi này rất quan trọng trong quá trình trao quyền và tự quản.