Tầm quan trọng của các nhãn hiệu

TROUT: Các nhãn hiệu nổi tiếng hôm nay sẽ vẫn tiếp tục là nhãn hiệu trong tương lai. Tôi đã nghiên cứu 20 loại sản phẩm và nhận thấy các nhãn hiệu đứng đầu năm 1923 cũng là các sản phẩm đang đứng đầu hiện nay, trừ năm món hàng. Nói cách khác, 15 nhãn hiệu trong tổng số 20 nhãn hiệu vẫn đứng vị trí số một hiện nay. Điều này có nghĩa là trong những thập niên tương lai, nói chung, Gillette hầu như vẫn là mặt hàng dao cạo thống trị.

Điều này chúng tôi đã nói tới trong quyển Chiến tranh Tiếp thị (Marketing Warfare), khi bảo rằng những nhãn hiệu đứng đầu luôn giữ vị trí “chóp đỉnh”. Chúng càng ngày càng trở nên tinh xảo, chặn đứng mọi toan tính cạnh tranh, luôn vượt lên bằng những ý tưởng mới.

Nói cách khác, các nhãn hiệu mạnh sẽ tiếp tục là các nhãn hiệu mạnh. Thuốc lá Malboro sẽ ung dung tiến vào thế kỷ XXI và sẽ tiếp tục là nhãn hiệu thuốc lá phổ biến rộng rãi nhất khắp nơi trên địa cầu, cho đến khi nào người ta thôi hút thuốc lá.

Sẽ có hai loại đấu thủ chơi thành công. Một là các nhãn hiệu lớn và mạnh. Đó là những công ty lớn có thể vòng tay ôm gọn thế giới, những “ông trùm” mạnh mẽ.

Hai là các sản phẩm chuyên biệt hay các nhãn hiệu đã được định vị tốt. Các tay chơi nhỏ, hay nói theo thuật ngữ của chúng tôi, các “quân du kích”.

Các nhãn hiệu sẽ gặp rắc rối nhiều nhất chính là các nhãn hiệu yếu ớt, nằm ở giữa hai loại trên. Nếu thấy mình thuộc vào số này thì hãy chọn làm nhà sản xuất chuyên biệt một mặt hàng hay chia thành những mặt hàng nhỏ hơn, hoặc phải tìm cách để trở thành nhãn hiệu số một hay số hai trên thị trường.

RIES: Có nhãn hiệu lớn hay nhãn hiệu nhỏ không phải là vấn đề quy mô, cho dù tôi vẫn cho rằng làm lớn thì có sức mạnh hơn. Đây thực ra là vấn đề của sự tập trung cao. Sức mạnh là do tính chuyên môn. Làm nhà sản xuất chuyên môn lớn thì vẫn hơn là làm nhà sản xuất chuyên môn nhỏ.

Tiếp thị ở thế kỷ XXI

TROUTheo tôi, các nhà tiếp thị sẽ làm ăn khá hơn khi bước vào thế kỷ XXI. Chủ yếu họ sẽ là những người mài dũa cho sắc hơn hay cải thiện cho tốt hơn những gì mình đã làm, bất kể đó là trong lĩnh vực phân phối hàng hóa hay cải thiện các mối quan hệ với khách hàng hoặc là bất cứ điều gì khác.

Chẳng hạn họ sẽ dùng máy điện toán để giúp họ duy trì liên lạc với các khách hàng đã từng mua hàng của họ trong quá khứ. Tôi rất có ấn tượng về một số nhà sản xuất xe hơi. Bạn đã mua xe của họ một lần rồi thì không dễ gì bảo họ để cho bạn yên thân!

Bạn sẽ nhận được những cú điện thoại như: “Xe bạn vừa sửa xong. Nó chạy thế nào? Bạn có hài lòng với chi tiết này, với chi tiết nọ không?” Thật là không tưởng tượng nổi.

Ý họ muốn nói: “Đã bắt được bạn một lần, chúng tôi sẽ giữ chặt bạn.” Đã mua BMW một lần, bạn sẽ được họ giữ lấy như một khách hàng của BMW. Thậm chí họ sẽ gởi cho bạn một tạp chí về BMW. Thật là ấn tượng!

Vì thế, chúng ta sẽ thấy càng ngày càng có nhiều chương trình giữ mối quan hệ có nhắm mục tiêu cẩn thận và có hướng đẩy khách hàng tới chỗ chấp nhận được phục vụ. Người ta sẽ sử dụng máy điện toán, tiếp thị từ xa. Người ta sẽ sử dụng rất nhiều dịch vụ hậu mãi. Bây giờ không còn là thu hút khách hàng mới nữa, mà là “hãy bám chặt khách hàng cũ”.

Ø Còn quảng cáo thì sao? Ông cho rằng sẽ thấy ngành quảng cáo phát triển thế nào trong tương lai?

RIES: Cộng đồng dân cư càng lớn, bạn càng phải thu hẹp hơn – chuyên sâu hơn. Trong ngành quảng cáo cũng vậy.

Có gì khác giữa hiện nay và cách đây 20 năm? Hiện nay chúng ta có nhiều phương tiện thông tin hơn, nhiều liên lạc hơn, nhiều chọn lựa cho việc quảng cáo. Vì thế, quảng cáo của bạn nên như thế nào bây giờ? Đó là tập trung hẹp hơn nữa.

Cách đây 20 năm, có thể bạn tiến hành năm chiến dịch về năm khía cạnh khác nhau của sản phẩm ở năm thị trường khác nhau. Nhưng nay bạn chỉ nên tiến hành một. Nói cách khác, thực tế bên ngoài càng phức tạp, quảng cáo của bạn càng phải đơn giản. Điều này không những áp dụng cho nội dung của quảng cáo, mà còn áp dụng cho cả các phương tiện truyền thông nữa.

Tạo sự độc quyền

RIES: Nhiều công ty cho rằng thế giới càng phức tạp, mặt hàng sản xuất của bạn càng phải đơn giản.

Khi bạn có một mặt hàng rất đơn giản, một sản phẩm hay một nhãn hiệu thôi, bạn có thể tập trung vào một ý niệm hiệu quả nhất trong tiếp thị hiện nay, đó là tạo sự độc quyền.

Bạn thực sự không muốn cạnh tranh trên một sân chơi ngang sức ngang tài với các đối thủ khác trên khắp thế giới. Bạn muốn tạo ra một nhãn hiệu không có đối thủ cạnh tranh ngang cơ.

Lấy hãng bia Heineken làm thí dụ chẳng hạn. Khách hàng có thể thích bia Beck's hơn Heineken, nhưng nếu đang ở một quán rượu tại Buenos Aires, chắc hẳn người ấy phải hỏi mua Heineken thôi vì biết rằng ở đấy chắc chắn có bia Heineken.

Tương tự như vậy, bạn có thể thích Pepsi-Cola hơn Coca-Cola, nhưng tại nhà hàng này có thể bạn phải mua Coca-Cola thôi. Tại sao vậy? Vì mọi người ở đây đều mua Coca-Cola, chứ không mua Pepsi.

Hãy thử nhìn vấn đề này từ của người chủ quán. Người ấy có thể nói: “Tôi chỉ có chỗ để cất một mặt hàng bia nhập khẩu. Nên tôi đã trữ Heineken vì đó là loại bia phổ biến nhất.” Khi bạn tập trung vào một tiêu điểm và sở hữu một chữ hay một khái niệm có trong tâm trí người ta, bạn có thể trở thành một ấn tượng mạnh trong tiếp thị. Bạn có thể tạo một sự độc quyền. Đây chính là mục tiêu cuối cùng của bất cứ chiến dịch tiếp thị nào.

Trong thế kỷ XXI, chiến lược tiếp thị sẽ không khác lắm với chiến lược của thế kỷ XXI. Nó cũng tựa như một cuộc chiến. Trong chiến tranh, vũ khí có thể tinh vi hơn, chiến thuật có thể thay đổi, nhưng chiến lược thì không.

Cách để thắng trận hiện nay là tập trung các lực lượng vào một tiêu điểm nhỏ. Thực tế mà nói, đó chính là chiến lược mà Storming Norman Schwarzkopf đã dùng trong cuộc chiến vùng Vịnh. Ai cũng tưởng rằng ông sẽ tấn công trên một mặt trận rộng lớn. Nhưng không phải vậy, ông đã tấn công vào một mặt trận rất nhỏ. Dĩ nhiên, quân đội Iraq chẳng phải là một thách đố gì cho cam.

Trong lĩnh vực tiếp thị cũng vậy. Bạn thành công khi bạn gom lại hoặc tập trung hết lực lượng của mình. Đây chính là cốt lõi của ý niệm tập trung. Các chiến thuật tiếp thị có thể thay đổi (như quảng cáo theo hình thức tương tác, thư gửi trực tiếp, các tờ thông tin thương mại, thông tin Internet hay bất cứ chiến thuật nào khác), nhưng chiến lược thì không.

Ø Theo ông, cái gì là cốt yếu của một chiến lược tiếp thị tốt?

RIES: Có hai điều. Tập trung là một, nhưng còn lại là biết dự báo tương lai. Khi hãng IBM cho ra đời máy tính cá nhân để bàn, người ta đã đặt cược một tỉ đô-la về hướng đi ấy của ngành kinh doanh máy tính. Khi hãng Lotus đầu tư 500 triệu đô-la cho phần mềm Notười ta đã dự đoán về việc kinh doanh phần mềm máy tính sẽ tiến sang máy tính “nối mạng”.

Bia Heineken đã trở thành bia toàn cầu. Nhờ đâu vậy? Nhờ người ta tin rằng mình có thể đưa ra một nhãn hiệu bia cho khắp thế giới. Và ngày nay Heineken đã trở thành nhãn hiệu bia duy nhất có mặt khắp thế giới. Một nước cờ xuất sắc.

Khi muốn đưa ra một biện pháp kinh doanh tốt, ta cần dựa vào sự dự báo tương lai.

Khi dự báo tương lai, có thể ta sẽ gặp một số nguy hiểm ngay trong chính việc dự báo. Bi kịch lúc này chính là khái niệm về một hội tụ. Tư duy quản lý chủ đạo hiện nay cho rằng mọi ngành đang tiến về cùng một hướng. Rất nhiều công ty đang dự báo tương lai dựa trên ý tưởng này.

Chính vì thế, các công ty điện thoại lao vào lĩnh vực dây cáp. Các công ty dây cáp đang đầu tư vào thị trường điện thoại. Các công ty giải trí đi vào ngành truyền hình. Các công ty máy tính thì lao vào dịch vụ thông tin liên lạc.

Đây đúng là một bi kịch vì các ngành đâu có hội tụ như vậy. Trái lại chúng chia tách. Đó là quy luật của tự nhiên.

Hãy lấy các quốc gia làm thí dụ. Các quốc gia có kết hợp với nhau không? Theo tôi, không. Tiệp Khắc đã chia thành hai nước. Liên bang Xô Viết vốn là một quốc gia, nay đã trở thành 11 quốc gia. Hãy xem đồng hồ của bạn. Bất cứ phút nào nó cũng có tới 12 nước. Nam Tư trước kia cũng đã trở thành ít nhất là ba nước.

Mọi sự đều vỡ ra, đều chia ra, chứ không kết hợp lại. Ngày xưa xe hơi là xe hơi. Ở Hoa Kỳ bạn có thể chọn giữa các xe hiệu Chevrolet, Fort và Plymouth. Nhưng nay bạn có nào là xe con, xe lớn, xe thu gọn lại, xe thể thao, xe truyền động bằng bốn bánh, xe có những tiện nghi thể thao. Nói cách khác, thị trường xe hơi đã chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Mỗi phân khúc phát triển một mặt hàng thống soái. Đó là lý do cơ bản tại sao các công ty phải chuyên biệt hóa.

Cái phá hoại một công ty như IBM chính là ý tưởng cho rằng mình đang kinh doanh “máy tính”. Thế là, thay vì tập trung vào tiêu điểm, nó buộc phải vươn mạnh ra để bao trọn tất cả mọi chi tiết của việc kinh doanh máy tính. Rốt cuộc là, khi công nghiệp máy tính chia nhỏ, công ty ấy sẽ bị xé nát ra, như đang bị tra tấn!

Theo thời gian, những gì ta tưởng là chỉ có một thị trường duy nhất thì sẽ biến thành hai, rồi thành ba và nhiều hơn nữa. Thoạt đầu chúng ta có máy tính lớn, rồi máy tính mini, và bây giờ là máy tính để bàn. Công ty duy nhất hiện nay làm ra tất cả các loại máy tính ấy là IBM, và luôn luôn chịu áp lực rất nặng, đặc biệt là đối với loại máy tính để bàn.

Sức mạnh tiếp thị nằm ở sự chuyên biệt hóa, chứ không phải làm mọi thứ cho hết mọi người. Theo thời gian, mọi sự sẽ phân ra. Nếu không đi vào sự chuyên biệt, mà cứ cố gắng sản xuất hết mọi mặt hàng, bạn sẽ gặp rắc rối.

Do đó, ý tưởng về sự hội tụ là một ý tưởng rất tai hại. Nếu cho rằng máy tính và truyền hình sẽ đi với nhau, bạn sẽ tự nhủ: “Vậy chúng ta hãy tham gia kinh doanh cả hai thứ”. Và như thế là đã làm ngược lại một chiến lược kinh doanh tốt.

Bạn có thể đặt các “chíp” vào máy điện thoại và gắn các “mô-đem” vào máy tính, nhưng theo quan điểm tiếp thị thì điện thoại phải là điện thoại, máy tính phải là máy tính. Mà các nhãn hiệu khách hàng thích mua lại khác nhau. Các cửa hàng để mua cũng khác nhau như thế. Vào cửa hàng điện thoại là để mua điện thoại, vào cửa hàng máy tính là để mua máy tính. Đó là những thị trường hoàn toàn khác nhau. Mỗi nhãn hiệu khác nhau có cơ hội để chiếm lĩnh một thị trường. Không một nhãn hiệu nào ăn khách trên cả hai thị trường.”

Có nhiều sản phẩm kết hợp, nhưng đa số các sản phẩm ấy không thành công. Chẳng hạn, hãng Canon cho ra một mặt hàng gồm có máy fax, điện thoại và máy photocopy. Hãng này đã đổ hàng triệu đô-la để chế tạo và hàng triệu đô-la để quảng cáo cho sản phẩm đó. Hôm trước tôi có dịp diễn thuyết và đã phát biểu như sau: “Có bao nhiêu người trong quý vị có một bộ máy gồm máy fax, điện thoại và máy photocopy?” Trong hội trường lúc ấy có 200 người, nhưng không một ai giơ tay.

Trong thế giới kinh doanh rộng lớn hiện nay, ai cũng có điện thoại, máy fax và máy photocopy trong văn phòng của mình. Nhưng cho dù trên thị trường có các sản phẩm đi cặp với nhau, không phải ai cũng có bộ máy fax/điện thoại/máy photocopy.

Vấn đề đối với thiết bị kết hợp này là nó chẳng là một máy fax thật tốt, một máy điện thoại thật cừ, và cũng không là máy photocopy thiệt hay. Tôi không dám nói sẽ chẳng có ai mua máy đó. Chắc sẽ có ít người làm như vậy. Nếu bạn có một văn phòng nhỏ tại nhà có lẽ bạn sẽ mua máy ấy. Nhưng chắc chắn đó sẽ không phải làm một sản phẩm đại trà.

Như thế, có nhiều công ty sẽ gặp phải rắc rối vì đã đặt cược vào sự hội tụ. Họ xây dựng tương lai của công ty dựa trên dự đoán mọi sự sẽ cùng đi về một hướng. Tôi không có tham vọng dự đoán chắc chắn tương lai. Nhưng, dựa trên việc nghiên cứu quá khứ, tôi có thể nói được rằng tương lai sẽ xảy ra trái ngược với những gì người ta vừa dự đoán. Thị trường sẽ phân chia ra, chứ không hội tụ.

Những quy luật bất biến trong tiếp thị

TROUT: Trong quyển 22 Quy luật bất biến trong tiếp thị The 22 Immutable Laws of Marketing) chúng tôi có viết: “Thưa quý vị, khi bước vào thời đại kinh tế toàn cầu và vào thế kỷ XXI, quý vị phải tuân theo các quy luật ấy, nếu không quý vị sẽ bị tiêu diệt!”

Chúng tôi rất tin rằng thế giới ngày càng mang tính cạnh tranh, việc tiếp thị càng trở nên khó khăn hơn. Những công ty nào phạm sai lầm trong thế giới mới ở thế kỷ XXI này sẽ phải trả một giá rất đắt. Sẽ luôn luôn có những đối thủ chờ chực sẵn. Vì thế, bạn vừa sẩy chân vấp ngã, họ sẽ chụp ngay công ăn việc làm của bạn.

Chẳng hạn, hãng General Motors đã mất 11 điểm cổ phần trong thập niên qua. Hiện nay một điểm cổ phần trị giá trên 1 tỷ đô-la. Như thế đã có chừng 10 hay 12 tỉ đô-la doanh thu bị mất. Nghĩa là thị phần của hãng ấy đã sút giảm từ gần 50 xuống còn 30. Nên biết là hiện nay nếu bạn ngã, công việc kinh doanh của bạn sẽ lập tức chuyển sang tay người khác. Và bạn chẳng thể nào lấy lại được. Ngày trước bạn còn có thể tính chuyện gỡ lại, nhưng nay thì không được vì đã có người khác giành lấy công việc kinh doanh của bạn. Hãng General Motors chẳng những không tăng thị phần của mình mà còn mất thêm nhiều hơn nữa.

Đó chính là lý do tại sao chúng tôi thấy cần viết ra các quy luật. Sau 20 năm nghiên cứu các cuộc chiến này, chúng tôi có thể nói hầu hết các sai lầm trong tiếp thị mà các công ty mắc phải, đặc biệt là các công ty lớn của Hoa Kỳ, đều là những sai lầm thật căn bản. Các công ty ấy vi phạm đi vi phạm lại những quy luật rất căn bản. Bạn cần phải am tường các quy luật này vì ngày nay bạn không thể cho phép mình mắc phải sai lầm. Hay như chúng tôi đã từng nói, muốn liều mạng thì cứ vi phạm!

RIES: Bạn không cần phải tuân thủ mọi quy luật. Điều cần là phải xem quy luật nào thích hợp nhất cho tình huống của bạn.

“Quy luật lãnh đạo” hay “Quy luật đối lập”? “Quy luật lãnh đạo” thì dành cho các công ty đứng đầu, còn “Quy luật đối lập” là của các công ty hạng hai. Không phải quy luật nào cũng áp dụng cho hết thảy mọi người.

Thủ thuật trong tiếp thị là phải biết luật nào để áp dụng. Tương tự như chơi golf vậy. Trong túi xách của bạn có tới 22 cây gậy, nhưng một tay chơi golf chuyên nghiệp khác một tay chơi golf tài tử ở chỗ kẻ chuyên nghiệp thì biết phải chọn cây gậy nào cho cú đánh này và phải sử dụng cây gậy ấy làm sao. Bản thân quy luật rất dễ hiểu, nhưng chọn luật nào để áp dụng và áp dụng luật ấy thế nào, tương tự như dùng cây golf để đánh cú này thế nào - quả là điều khó.

Chân lý này cũng đúng với một tác phẩm khác của chúng tôi, quyển Chiến tranh Tiếp thị. Điều quan trọng là phải tập làm sao để biết chuyển từ hình thức chiến tranh này sang hình thức chiến tranh khác cho thích hợp.

Đa số các công ty hàng đầu – cũng là những tay chơi ở vị trí phòng thủ - thường khởi sự bằng cách đánh du kích. Hãng Heineken khởi sự kinh doanh như một tay du kích, nhưng nay đã trở thành người phòng thủ. Biết chuyển đổi hình thức tham chiến là một việc vô cùng khó.

Chúng tôi đã từng làm việc với Công ty Thiết bị kỹ thuật số và chúng tôi đã lưu ý họ: “Mặt hàng máy tính mini của quý vị đang là mặt hàng thành công phụ của quý vị. Bây giờ quý vị hãy lo bảo vệ vị thế của mình, phải chuyển sang chiến tranh phòng ngự.” Chiến tranh phòng ngự là gì? Phải chặn đứng các mưu toan cạnh tranh với bạn ở mặt hàng này. Tuy đã nắm được mặt hàng máy tính nhỏ, nhưng công ty chưa bao giờ chặn đứng được sự tấn công của máy tính cá nhân. Vì thế, chúng tôi đã nài nỉ Ken Olsen làm điều này: tung ra các máy tính cá nhân trước hãng IBM. Sản phẩm phụ của công ty là máy tính mini đã thành công, nhưng việc ngăn chặn máy tính cá nhân do công ty ấy thực hiện đã thất bại.

Bạn cần phải biết cách chuyển từ luật này hay hình thức chiến tranh này sang luật khác hay hình thức khác bởi vì hướng tư duy của bạn phải thay đổi khi đi từ chỗ tấn công sang mạn sườn sang phòng ngự hay đi từ chiến tranh du kích sang thế tấn công hoặc đi từ chiến tranh du kích sang phòng ngự. Bạn cần biết đâu là những giao điểm giữa các chiến thuật ấy.

Ø Thông điệp cơ bản gửi cho các công ty ngày nay là gì, khi họ đang suy nghĩ lại các chiến lược tiếp thị của mình cho thế kỷ XXI?

TROUT: Chúng tôi xin góp ý với các công ty như sau: ban quản lý tối cao cũng phải tham gia vào quy trình tiếp thị nữa.

Ngày xưa, chúng ta có các giám đốc lo về tiếp thị. Còn ban quản trị tối cao chỉ việc nói: “Được. Cứ để các tay ấy tự giải quyết.” Thật là một sai lầm. Tiếp thị là một việc quan trọng đến nỗi không thể giao phó cho đám nhân viên cấp trung. Tổng giám đốc phải phụ trách việc tiếp thị. Đó là người duy nhất có thẩm quyền ra lệnh tiến hành công việc. Ông ta phải lấy uy tín và thanh danh của mình ra thử thách và nhập cuộc.

Như thế có nghĩa là quý vị phải kiếm được một vị tổng giám đốc hiểu rõ các quy luật tiếp thị. Một người đã sẵn lòng tìm ra giải pháp “Ái chà” (thành công) của mình sẽ là gì, nói theo ngôn ngữ của Tom Peters, hay làm thế nào để đưa công ty mình nổi bật lên. Người ấy phải sẵn lòng hướng dẫn và lèo lái viễn cảnh tiếp thị đó trong toàn bộ tổ chức kinh doanh của mình.

Điều tôi muốn nói với ban quản lý tối cao là: “Hãy thôi ẩn mình trong các tháp ngà. Hãy bước xuống và tiến ra mặt trận để xem việc gì đang diễn ra. Rồi hãy chỉ huy cuộc tấn công. Hãy suy nghĩ như Tướng George S. Patton đã làm.”

RIES: Còn lời nhắn nhủ của tôi là: “Hãy tập trung. Hãy tập trung. Hãy tập trung.” Dù có nhắn nhủ vị tổng giám đốc điều hành hay giám đốc tiếp thị, tôi cũng chỉ nói như thế. Chìa khóa thế kỷ XXI là “tập trung”. Bất kể chuyện gì bạn đang làm hôm nay, mai kia bạn hãy làm ít lại. Nhưng làm cho tốt hơn.”

Al Ries & Jack Trout

Al Ries và Jack Trout có lẽ là những nhà chiến lược tiếp thị nổi tiếng nhất thế giới. Trong hơn hai thập niên qua hai ông đã gây ảnh hưởng rất lớn trong tư duy của những người làm công tác tiếp thị và quảng cáo. Các tác phẩm bán chạy nhất của họ trên thế giới đã được xếp vào hàng các sách dạy tiếp thị kinh điển. Bên cạnh các bài viết và các bài nói chuyện ở nhiều nơi, sách của họ đã được coi là có công biến khái niệm “xác định vị thế” thành một trong những khái niệm phổ biến nhất trong lĩnh vực tiếp thị và quảng cáo. Ries và Trout đã cùng nhau điều khiển một công ty tư vấn rất thành công trong nhiều năm tại Greenwich, Connecticut, đồng thời làm công tác soạn thảo chiến lược cho các hãng IBM, Intel, Chase Manhattan, Xerox, Merch, AT&T, Procter & Gamble và nhiều công ty có trong danh sáchFortune 500 khác. Bây giờ họ đã làm ăn riêng; mỗi người vừa mới xuất bản một tác phẩm: Ries viết quyển Tập trung (Focus),còn Trout viết Xác định vị thế mới (The New Positioning).

Sách nên đọc

Focus: The future of your company depends on it (1996) Al Ries, US/UK: HarperCollins.

The New Positioning: The battle for your mind escalates(1995) Jack Trout & Steve Riukin, US/UK: McGraw-Hill.

Marketing Warfare (1986) Al Ries & Jack Trout, US/UK: McGraw-Hill.

Positioning: The battle for our mind (new edn 1987) Al Ries & Jack Trout, US: Warner Books/UK: McGraw-Hill.