[19] Đánh giá về chiến lược

Khi xem lại các đường lối chiến lược và kết quả đạt được trong chín năm qua, tôi cảm thấy có rất nhiều mâu thuẫn. Ở mức độ nào đó, IBM đã thay đổi rất nhiều. Nhưng ở mức độ khác, sự thay đổi này hầu như không tạo ra nhiều khác biệt.

Nếu bạn xem qua hình thức kinh doanh của IBM năm 1993 và năm 2000, bạn sẽ nhận thấy có rất ít thay đổi. 10 năm trước đây, chúng tôi kinh doanh máy chủ, phần mềm, dịch vụ, máy tính cá nhân, lưu trữ, thiết bị bán dẫn, máy in và dịch vụ tài chính. Bây giờ, chúng tôi cũng vẫn duy trì các hoạt động kinh doanh như vậy. Tất nhiên, một số hoạt động kinh doanh trong đó đã phát triển rất mạnh. Một số khác cũng được điều chỉnh lại. Tuy nhiên, chúng tôi đã phải từ bỏ một số mảng nhỏ trong ngành công nghiệp này. Và chúng tôi cũng chưa sẵn sàng để tham gia các ngành công nghiệp khác.

Tôi nghĩ rằng tất cả những tài sản cần thiết để thành công thì công ty cũng đã có được. Nhưng trong mọi trường hợp - kinh doanh phần cứng, công nghệ, phần mềm và thậm chí là dịch vụ - tất cả các hoạt động này đều là một phần của mô hình kinh doanh không theo các quy luật thị trường. Không ai phủ nhận rằng mô hình kinh doanh System/360 rất nổi trội và phù hợp vào thời điểm nó được hình thành 40 năm trước đây. Nhưng đến cuối những năm 1980, mô hình này đã trở nên không phù hợp. Nó không thể thích nghi khi khách hàng, công nghệ và đối thủ cạnh tranh thay đổi.

Những việc cần làm rất rõ ràng nhưng thực hiện chúng không phải là điều đơn giản. Chúng tôi đã phải đưa các hình thức kinh doanh, sản phẩm và mọi người ra khỏi thế giới của riêng mình và tham gia vào thị trường thực.

Về mặt kỹ thuật, như tôi đã nói, cần thực hiện một nhiệm vụ khó khăn đó là chuyển toàn bộ dòng sản phẩm của chúng tôi - máy chủ, hệ điều hành, middleware, công cụ lập trình và các bộ vi xử lý - từ kiến trúc độc quyền sang kiến trúc mở. Chỉ riêng việc đó cũng khiến chúng tôi kiệt sức. Một số những công ty công nghệ thông tin chỉ tiến hành kinh doanh trên một số sản phẩm độc quyền đã cố gắng thoát khỏi mô hình kinh doanh và một số cũng đã thành công.

Việc chấp nhận và hỗ trợ một loạt các yêu cầu kỹ thuật theo tiêu chuẩn của ngành không chỉ đơn thuần là quyết định về kỹ thuật. Đối với IBM, việc từ bỏ sản phẩm độc quyền có nghĩa là từ bỏ vị trí dẫn đầu trong hàng thập niên của mình. Điều đó cũng có nghĩa là IBM sẽ phải bước vào một thế giới cạnh tranh với tất cả các công ty, tổ chức khác.

Việc áp dụng ý tưởng này vào mô hình kinh tế của công ty có thể sẽ đem lại hậu quả tiêu cực. Trong trường hợp của IBM, hậu quả đó là sự sụt giảm lợi nhuận và những thay đổi nhằm giảm chi chí không mang lại kết quả như mong đợi.

Tuy nhiên, phần khó khăn nhất trong những quyết định này không phải là những thay đổi các vấn về công nghệ hoặc kinh tế. Nó đã làm thay đổi văn hóa - tư duy và bản chất của hàng trăm nghìn người đã trưởng thành ở một công ty thật sự thành công. Thách thức đó thúc đẩy họ phải sống, cạnh tranh và chiến thắng trong một thế giới thực. Điều đó cũng giống như việc nuôi một con hổ tại nhà và đột nhiên bắt nó tự chống chọi để tồn tại trong rừng.

Sự thay đổi văn hóa này không phải do yêu cầu của một sắc lệnh chính thức nào. Theo tôi thấy, việc thay đổi này không hề dễ dàng, tôi không thể yêu cầu mọi người thay đổi và thế là mọi thứ sẽ thay đổi. Dù thế nào thì thực tế đây vẫn là phần khó khăn nhất trong quá trình chuyển đổi của IBM và đôi khi tôi nghĩ việc đó không thể thực hiện được.

Phần III: Văn hóa

[20] Văn hóa doanh nghiệp

Trở lại đầu những năm 1990, khi nhắc tới “IBM”, ngay lập tức bạn nghĩ đến từ ngữ và hình ảnh nào? Có lẽ là “Những chiếc máy chủ,” “PC” và “Thinkpads”. Nhưng chắc chắn mọi người sẽ nghĩ tới “tập đoàn lớn”, “kỳ cựu”, “kỷ luật cao”, “đáng tin cậy”, và “bộ com-lê và những chiếc sơ-mi trắng”.

Điều thú vị là những cụm từ này không phải là những từ miêu tả sản phẩm hay dịch vụ, mà lại đề cập đến con người và văn hóa doanh nghiệp. Có lẽ IBM sở hữu những nét văn hóa có một không hai trên thế giới; tập đoàn này nổi tiếng phần nhiều bởi yếu tố văn hóa thể hiện trong sản phẩm của mình. Thậm chí ngày nay, khi bạn nghĩ về “IBM”, thì chắc chắn những thuộc tính cố hữu (mang tính tích cực, đầy hy vọng) về một mô hình doanh nghiệp và con người trong đó sẽ hiện ra trong bạn chứ không phải là những chiếc máy tính hay phần mềm.

Trong nhiều năm trước khi đến IBM, tôi đã đảm nhiệm cương vị quản lý cấp cao tại nhiều tập đoàn khác nhau. Thời điểm đó, tôi nghĩ rằng văn hóa chỉ là một trong những nhân tố quan trọng đối với sự phát triển và thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào - cùng với tầm nhìn, chiến lược, marketing, tài chính và các yếu tố khác. Tôi đã ghi lại những thuộc tính văn hóa tích cực và cả tiêu cực tại các công ty mà tôi từng làm việc (“tích cực” và “tiêu cực” dưới góc độ tạo nên thành công trên thương trường) và có thể lúc đó tôi đã nói với các bạn về việc tôi tiếp cận hay thay đổi những thuộc tính đó như thế nào.

Trong những miêu tả chính xác đó, vẫn có một khía cạnh quan trọng mà tôi cho rằng mình đã sai.

Trong thời gian làm việc tại IBM, tôi nhận ra rằng văn hóa không chỉ là một phần của trò chơi - mà đó là một cuộc chơi. Xét cho cùng, một tổ chức sẽ mất ý nghĩa hoàn toàn nếu thiếu sức mạnh xây dựng giá trị của tập thể. Thực tế, tầm nhìn, chiến lược, marketing, quản lý tài chính - bất kỳ hệ thống quản lý nào - sẽ đưa bạn đi đúng hướng và nâng đỡ bạn trong một thời gian. Nhưng không có tổ chức nào - cho dù là doanh nghiệp, chính phủ, giáo dục, y tế... - có thể thành công trong một đoạn đường dài nếu những nhân tố này không nằm trong mô hình DNA của doanh nghiệp đó.

Có lẽ bạn sẽ thấy hầu hết các công ty đều cho rằng văn hóa của họ là những điều tuyệt vời như dịch vụ khách hàng hoàn hảo, những điểm nổi trội, làm việc nhóm, giá trị cổ đông, trách nhiệm xã hội và nguyên tắc đạo đức. Nhưng, tất nhiên, những giá trị này không giống nhau tại tất cả các công ty. Đó là vì, trong mỗi nền văn hóa, hầu hết tất cả những nguyên tắc quan trọng nhất lại không được ghi chép thành văn bản.

Ngay bây giờ, bạn có thể nhanh chóng chỉ ra được vai trò của yếu tố văn hóa trong việc động viên hay ngăn cản mọi người làm việc, trong việc thưởng và phạt. Trao thưởng cho thành quả của mỗi cá nhân hay của nhóm có phải là một biểu hiện của văn hóa? Vậy còn việc chấp nhận rủi ro hay gây dựng sự đồng lòng có mang yếu tố văn hóa hay không?

Tôi biết có một học thuyết chỉ ra sự xuất hiện và hòa nhập của yếu tố văn hóa trong các tổ chức lớn: Những tổ chức thành công thường chú trọng xây dựng những nét văn hóa điển hình, chính điều đó đã cho ra đời những tổ chức vĩ đại. Họ là tấm gương phản chiếu môi trường mà họ hòa nhập. Khi môi trường đó thay đổi, văn hóa cũng khó có thể thay đổi. Thực tế, đây chính là trở ngại lớn đối với khả năng thích ứng của các tổ chức này.

Điều này càng đúng với công ty được sáng lập bởi một nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược. Văn hóa của công ty khởi nguồn từ chính tầm nhìn của người sáng lập - giá trị, niềm tin, sở thích và cũng là khí chất của họ. Điều đó có nghĩa là giá trị của mọi tổ chức có ở khắp nơi trong hình ảnh của một nhân vật nào đó.Với IBM, đó chính là Thomas J. Watson, Sr.

Niềm tin cơ bản

Những biểu hiện về tính cách của Watson, Sr. có mặt khắp IBM. Nó trở thành một phần trong mô hình DNA của công ty này - từ sự phân bổ quyền lực từ trên xuống đến các chế độ về quyền mua cổ phiếu tính toán; từ chính sách không tụ tập liên hoan tại công ty đến ưu tiên nhân viên đã lập gia đình.

Waston, với hình ảnh một con người thành đạt, đã xây dựng nên một văn hóa tôn trọng con người, làm việc chăm chỉ và có đạo đức nghề nghiệp. IBM dẫn đầu về tính đa dạng trong nhiều thập niên, thậm chí trước khi chính phủ nhấn mạnh đến sự công bằng trong tuyển dụng, cơ hội thăng tiến, và lương thưởng. Một cảm giác về sự trọn vẹn, trách nhiệm chảy trong huyết mạch của IBM, điều mà tôi chưa từng thấy trong bất cứ một tổ chức nào. Con người IBM rất tận tâm - tận tâm với công ty và với công việc của mình.

Sau đó, văn hóa của IBM xuất hiện những biểu tượng rõ ràng và nổi tiếng hơn: từ những nghi thức trong cộng đồng, những bài hát đến đồng phục của công ty. IBM gần như đã tạo dựng nên hình ảnh một IBM bao quanh đời sống của tất cả nhân viên nơi đây. Và IBM cũng đang nỗ lực để bao quanh đời sống của khách hàng.

Tất nhiên các công ty và những nhà lãnh đạo sáng suốt biết rằng một tổ chức cần phải tồn tại lâu hơn nhiệm kỳ của một hay một nhóm các nhà lãnh đạo nào đó. Watson nhận ra điều này và ông đã thể chế hóa một cách thận trọng và có hệ thống các giá trị, và chính điều này đã giúp IBM thành công vang dội trong nhiệm kỳ của ông.

Ông đã tóm tắt những giá trị đó trong cái mà ông gọi là những Niềm tin Cơ bản:

• Vươn tới sự hoàn hảo trong mọi hoạt động.

• Dịch vụ khách hàng vượt trội.

• Tôn trọng mọi cá nhân

Những Niềm tin này được thể hiện trong các chính sách trợ cấp và bồi thường, quản lý, các chương trình đào tạo và giáo dục nhân viên, chương trình marketing và trong chính sách hỗ trợ khách hàng. Đó là nguyên tắc hoạt động của IBM- và rất ít công ty phát triển nguyên tắc đó một cách xuyên suốt như IBM.

Những nguyên tắc đó đã tồn tại trong một thời gian dài. Một công ty càng thành công thì càng muốn hệ thống hóa những điều đã tạo nên thành công đó - và đó là một hành động tốt. Điều đó tạo ra sự đồng bộ trong học tập, chuyển giao kiến thức và có một nhận định rõ ràng về “phương pháp làm việc”. Mặc dù, khi thế giới thay đổi thì mọi nguyên tắc, chỉ dẫn và thói quen sẽ mất dần mối liên hệ với văn hóa được tạo dựng từ ban đầu của doanh nghiệp.

Một ví dụ điển hình là đồng phục của IBM. Mọi người đều biết đến bộ đồng phục nhân viên nổi tiếng của IBM, những trang phục công sở rất trang trọng. Tom Watson đã xây dựng nguyên tắc này khi IBM làm việc với các nhà quản lý doanh nghiệp luôn mặc những bộ com-lê sẫm màu và áo sơ-mi trắng! Nói cách khác, định hướng rõ ràng của Watson là Tôn trọng khách hàng, và đồng phục của nhân viên IBM cũng phải thể hiện điều đó.

Khi tôi xóa bỏ bộ đồng phục này vào năm 1995, báo giới đã tốn rất nhiều giấy mực cho vấn đề này. Một số người cho rằng đó là điềm báo xấu cho tương lai. Thực tế, đó là một trong những quyết định dễ dàng nhất mà tôi đã thực hiện - hay cả những điều tôi đã không thực hiện được; đó thật sự không phải là một “quyết định”. Chúng tôi không thay thế bộ đồng phục này bằng một bộ khác. Đơn giản là tôi chỉ trở lại với quan điểm và sự sáng suốt của Watson: trang phục phụ thuộc vào hoàn cảnh và bạn phải nhận thức rõ là bạn sẽ làm việc với ai (khách hàng, các quan chức chính phủ hay chỉ với đồng nghiệp).

Những luật lệ cùng những quy định nghiêm ngặt thường để lại những hậu quả nặng nề đối với các doanh nghiệp này. Tôi nghi ngờ rằng những công ty thành công từng phải trải qua những thời kỳ hết sức khó khăn - trong đó có IBM, Sears, General Motors, Kodak, Xerox và nhiều công ty tên tuổi khác - đều nhận thức rõ ràng được những thay đổi trong môi trường. Họ có thể nhận thức và trình bày rõ ràng sự cần thiết phải thay đổi và có lẽ thậm chí còn lập chiến lược để thực hiện nó. Tôi nghĩ rằng điều gây tổn hại lớn nhất cho công ty đó là sự thiếu năng lực của họ trong việc thay đổi nền văn hóa có cơ cấu chặt chẽ và phức tạp vốn được sinh ra trong một môi trường hoàn toàn khác.

Hãy thừa nhận và thôi tranh luận về những Niềm tin cơ bản. Những niềm tin này nên trở thành nguyên lý chuẩn mực cho tất cả các công ty trong tất cả các ngành nghề, tại tất cả các quốc gia, và trong tất cả các giai đoạn lịch sử. Nhưng khi Tom Watson đưa ra Những niềm tin cơ bản, chúng được áp dụng như thế nào, hãy nhớ rằng phương thức áp dụng trong năm 1993 có sự khác biệt lớn so với năm 1962

Hãy cùng xem xét khía cạnh “dịch vụ khách hàng hoàn hảo”. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng mất cân đối trong thời kỳ IBM làm bá chủ đến mức “dịch vụ khách hàng” về cơ bản nghĩa là “cung cấp máy móc theo yêu cầu của khách hàng” thay vì chú trọng đến sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của họ và chú trọng đến những khách hàng có khả năng thay đổi tư duy kinh doanh (IBM đã thành công với chương trình System/360). Về cơ bản, chúng tôi hành động như thể những điều khách hàng cần đã được đáp ứng từ rất lâu, và công việc của chúng tôi là đưa họ đến với hệ thống tiếp theo của mình, bất cứ khi nào hệ thống ra đời. Dịch vụ khách hàng chủ yếu là công việc thuộc về lĩnh vực hành chính - nó nhàm chán như thể người ta đang trải qua một cuộc hôn nhân mà tình yêu đã lụi tàn từ lâu.

Điều tương tự cũng đang xảy ra với “sự hoàn hảo trong mọi hoạt động”. Việc theo đuổi sự hoàn hảo trong suốt thời gian dài đã khiến nó trở thành nỗi ám ảnh. Điều này đã tạo nên một nền văn hóa buồn tẻ và chằng chịt với sự kiểm soát, phê chuẩn và hiệu lực, làm trì hoãn quá trình ra quyết định. Khi tôi tới IBM, những chiếc máy chủ được giới thiệu bốn đến năm năm một lần. Ngày nay, những sản phẩm mới được giới thiệu trung bình 18 tháng một lần (với chất lượng hoàn hảo). Tôi có thể hiểu được câu nói đùa phổ biến tại IBM đầu những năm 1990: “Những sản phẩm không được giới thiệu tại IBM sẽ nhanh chóng biến mất.”

Có lẽ sức mạnh lớn nhất của Những Niềm tin - và cũng là sai lệch nhất - là “tôn trọng mọi cá nhân”. Tôi đến IBM và tuân thủ nghiêm ngặt Niềm tin đó. Cho đến hôm nay, “tôn trọng mọi cá nhân” trở thành khẩu hiệu kêu gọi sự trung thành tuyệt đối của nhân viên.

Tôi sẽ giải thích với mọi người về mục đích của việc “tôn trọng cá nhân” mà Watson chắc chắn đã không lưu tâm đến. Điều này tạo ra một nền văn hóa kế thừa trong đó “các cá nhân” không cần làm bất cứ điều gì mà vẫn có được sự tôn trọng - họ chờ đợi những khoản trợ cấp lớn cùng công việc ổn định cả đời bởi vì họ đã được tuyển dụng.

Đó là ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu tôi. Sau đó, tôi nhận ra rằng vấn đề thật sự không phải là tất cả nhân viên đều cảm thấy như vậy. Họ bắt đầu quen với việc không bị ảnh hưởng từ những vấn đề như suy thoái, chiến tranh giá cả và thay đổi công nghệ. Và phần lớn, thậm chí họ không nhận ra rằng chính hệ thống khép kín, độc lập của công ty sẽ gây ra nhiều khó khăn cho họ. Ví dụ, tôi đã bị sốc khi phát hiện ra rằng sự chênh lệch trong tiền lương - đặc biệt trong những đội ngũ quan trọng như nhân viên kỹ thuật và bán hàng - của IBM so với của các đối thủ cạnh tranh và trong ngành nói chung. Những thành viên tận tâm nhất cũng không được trả lương xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra.

“Tôn trọng cá nhân” cũng có nghĩa là nhân viên IBM có quyền làm bất kỳ điều gì họ muốn, trong khuôn khổ quy định và chính sách nhân sự, với rất ít hoặc không có nghĩa vụ phải giải thích. Nếu bạn không hoàn thành công việc và bị sa thải, điều đó có nghĩa là IBM đã không tôn trọng tính cá nhân của bạn vì công ty không đào tạo để bạn làm tất cả những gì mà quản lý của bạn yêu cầu. Nếu quản lý của bạn yêu cầu bạn làm việc gì đó và bạn không đồng ý, bạn có thể lờ đi yêu cầu đó.

Đây là những vấn đề nghiêm trọng. Điều này đã ăn sâu vào văn hóa IBM trong tất cả các thời kỳ phát triển. Và thách thức lớn nhất là, chúng gắn liền với những vấn đề liên quan đến con người và công ty - tất cả những điều có thể phá hủy công ty.

Tiến gần những thách thức

Thực ra, nếu không tìm cách ngăn chặn nền văn hóa nguy hiểm này của IBM, thì có lẽ tôi sẽ không đề cập chi tiết đến như vậy. Một mặt, tôi có khuynh hướng thiên về chiến lược, phân tích và đề ra các biện pháp thực hiện. Tôi đã thành công trong lĩnh vực này, và giống như tất cả những người khác, tôi gắn bó với những gì đã mang lại thành công ban đầu trong sự nghiệp của tôi. Khi tôi nhìn thấy những nhân viên có năng lực, tôi biết rằng mình có thể có được cái nhìn mới lạ trong kinh doanh và có được những khoản đầu tư mang tính chiến lược đối với những lĩnh vực kinh doanh mới.

Trong tất cả mọi việc, việc thay đổi thái độ và hành vi của hàng trăm nghìn nhân viên là khó khăn nhất. Các trường kinh doanh không dạy bạn cách làm điều đó. Bạn không thể dẫn đầu ngành của mình nếu chỉ ngồi yên trong trụ sở văn phòng hào nhoáng. Bạn không thể đơn giản chỉ đưa ra một vài phát biểu, vẽ ra hình ảnh mới cho công ty và tuyên bố rằng nền văn hóa mới đã ra đời. Bạn không thể ủy thác cũng như không thể ngồi vẽ ra điều đó.

Điều bạn có thể làm là tạo ra điều kiện phù hợp cho quá trình biến đổi. Bạn có thể hỗ trợ quá trình bằng các sáng kiến. Bạn có thể xác định thực tế cũng như mục tiêu của thị trường. Nhưng điều quan trọng là bạn phải tin rằng trên thực tế, sự quản lý không làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Sự quản lý chỉ góp phần giúp nhân viên thay đổi nền văn hóa đó.

Có lẽ điều khó khăn nhất là thuyết phục nhân viên IBM chấp nhận thay đổi. Nhiều tổ chức sử dụng hệ thống cấp bậc để làm vật che chắn cho mình và không bao giờ thừa nhận trách nhiệm cá nhân trước kết quả. Thay vì tự sử dụng nguồn lực và quyền hạn sẵn có của mình, các nhân viên chờ đợi lãnh đạo đưa ra yêu cầu và sau đó giao lại nhiệm vụ cho nhân viên cấp dưới. Chính vì thế, mục tiêu lớn nhất trong việc thay đổi văn hóa của IBM lại khiến nhân viên tin tưởng vào chính mình - tin rằng bản thân họ có khả năng quyết định số phận của mình, và rằng họ đã biết điều gì cần làm để quyết định được số phận của mình. Điều đó giúp họ vượt qua tâm trạng chán nản, “ngơ ngẩn”, nhắc họ nhận ra mình là ai và khiến họ suy nghĩ, tích cực, hăng say với công việc và đóng góp cho tập thể chung.

Nói cách khác, khi tôi cố gắng thuyết phục nhân viên lắng nghe để hiểu rõ mục tiêu mà chúng tôi cần đạt được và cùng tôi đi đến đó, tôi cần phải biến đổi họ để họ không còn là những nhân viên thụ động chỉ biết làm theo mệnh lệnh nữa. Điều này không phải là một vấn đề đơn giản. Thực tế, nó mới lạ và khác biệt, tập trung vào hành vi và xúc cảm mang tính xã hội chứ không phải là những lý lẽ suông.

Đứng trước khó khăn đó, chúng tôi phải chấp nhận và bắt đầu thực hiện nhiệm vụ thay đổi văn hóa. Tôi biết rằng mình cần ít nhất năm năm để hoàn thành nhiệm vụ. (Tôi đã ước tính thấp hơn.) Và tôi biết mình phải là người dẫn đầu cuộc cách mạng này. Tôi phải cam kết sẽ thực hiện thành công công cuộc thay đổi này và phải trình bày với tất cả nhân viên về những gì tôi đang làm. Tôi cần ban lãnh đạo ủng hộ và hỗ trợ. Tất cả chúng tôi cần nói chuyện cởi mở và thẳng thắn về văn hóa, hành vi và niềm tin.