[21] Một thế giới từ trong ra ngoài

Đối với những nhân viên mới, để đến được với IBM, họ cần có những phẩm chất đặc biệt để có thể tồn tại trong một môi trường “khép kín”. IBM giống như một hệ sinh thái nhiệt đới mà đã bị tách ra khỏi thế giới trong một thời gian dài. Kết quả là, thế giới này đã tạo ra những thực thể kỳ lạ. Và vì IBM luôn duy trì sự “khép kín” cũng như quá chú trọng các nguyên tắc và những mâu thuẫn nội bộ nên đã đánh mất đi toàn bộ sức mạnh của mình. Họ rất dễ bị ảnh hưởng trước sự tấn công từ bên ngoài.

Tôi tin rằng đặc trưng “khép kín” - quan điểm của tổ chức cho rằng bất kỳ điều gì quan trọng đều khởi nguồn từ nội bộ - là gốc rễ của hầu hết các vấn đề của chúng tôi. Để hiểu rõ hơn sự phổ biến của họat động khác thường này tại IBM, tôi sẽ miêu tả tóm tắt một vài biểu hiện của vấn đề này.

Đó là sự thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cùng với sự lo lắng về việc tranh giành quyền lực nội bộ. Các nhà lãnh đạo có quyền ngừng hoạt động các dự án không còn hiệu quả mà không cần thông qua toàn công ty, cơ sở hạ tầng quan liêu đã hậu thuẫn cho những phần tử xấu thay vì thúc đẩy tinh thần hợp tác, và nhóm quản lý thường có xu hướng chỉ huy chứ không trực tiếp thực hiện. Ngòai ra, IBM còn có ngôn ngữ của riêng.

Tôi không có ý chế giễu văn hóa của IBM. Trái lại, như những điều tôi đã nói, đó vẫn là một trong những sức mạnh duy nhất của công ty. Nhưng như bất kỳ một thực thể sống nào khác, nó dễ bị ảnh hưởng bởi bệnh tật - và bước đầu tiên để cứu chữa là xác định các triệu chứng.

Khách hàng không phải là thượng đế

Trong những năm 1960 và 1970, sự “chú trọng bản thân” của IBM đã tạo ra những vụ mùa thật sự bội thu. Trong những năm đó, khách hàng không hiểu rõ về vai trò của quá trình xử lý dữ liệu. Và IBM đã phát minh ra những chiếc máy bí ẩn và đầy sức mạnh này, còn khách hàng mong đợi chúng tôi hướng dẫn cho họ cách sử dụng công nghệ để mang lại hiệu quả hơn cho công ty của họ. Ngày nay, quan điểm này vẫn tồn tại trong ngành công nghệ thông tin. “Chúng tôi có thể làm gì” được coi là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chứ không phải là “họ cần gì”.

Nhưng khi thời gian trôi đi, các doanh nhân bắt đầu hiểu ra tầm quan trọng của công nghệ thông tin và ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực mà họ đang làm. Tôi hiểu rõ bởi tôi cũng là một trong số những doanh nhân đó. Khi bắt đầu một chiến lược kinh doanh thì điều quan trọng đầu tiên cần thực hiện là lắp đặt hệ thống công nghệ thông tin. Ngày nay, hầu hết các khoản đầu tư vào IT được thực hiện bởi các nhà quản lý doanh nghiệp, chứ không phải là các CIO. Ngành công nghiệp của chúng tôi, và IBM nói riêng, cần phải được điều chỉnh. Chúng tôi cần mở cánh cửa ra thế giới bên ngoài. Và ngày nay, IBM đã phải cạnh tranh với các đối thủ khác cùng ngành. Những sản phẩm công nghệ như Hệ điều hành Unix, hay PC đã tạo đà cho các đối thủ cạnh tranh phá vỡ thế độc quyền của IBM. Chúng tôi không còn có thể điều hành hoạt động giống như thời đế chế Roma, tự tin vào quyền bá chủ của mình, chắc chắn rằng những vướng mắc nội bộ không còn là những mối đe dọa thật sự.

Khi bắt đầu làm việc tại IBM, tôi thật sự bất ngờ khi thấy rằng công ty lưu trữ quá ít thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, không có nguyên tắc và năng lực thu thập thông tin thị trường. Những số liệu về thị phần của công ty khiến chúng ta nghi ngờ, phần lớn vì IBM tạo thị phần bằng hình ảnh riêng của mình.

Chúng tôi không có nhiều thông tin khách hàng nhưng lại quan tâm đặc biệt đến chính mình. Trong văn hóa IBM, tổ chức, và cách một cá nhân hòa hợp với tổ chức đó như thế nào là một vấn đề quan trọng. Những nghiên cứu về chính sách của chính phủ Nga - dựa vào đó để bạn sa thải, tuyển dụng, thăng chức hay giáng chức nhân viên dựa vào cấp bậc các nhà lãnh đạo khắc trên đỉnh mộ của Lê nin vào ngày Quốc tế lao động - đó là một mô hình nghệ thuật. Ví dụ, tôi đã sớm nhận ra rằng trong tất cả các bài thuyết trình, bất kể chủ đề nào, biểu đồ đầu tiên (“hình lá”) đều mô tả cơ cấu tổ chức nội bộ cố định, trong biểu đồ đó, vị trí của diễn giả khá gần với CEO.

Mọi thông báo của tổ chức đều phải được diễn ra rầm rộ. Khi bạn được thăng chức, báo chí sẽ đưa tin về điều đó, một thông báo nội bộ mang tính văn bản được đăng trên bảng tin điện tử, và lãnh đạo trực tiếp của bạn sẽ có cuộc họp để thông báo tới tất cả mọi người về tin tốt lành này, và bạn sẽ ngồi bên cạnh với vẻ mặt tươi cười rạng rỡ. Mỗi tối, tôi đều nhận được hàng tá thư điện tử với những thông báo vô cùng nhỏ nhặt và tẻ nhạt, ví dụ như:

Những thay đổi dưới đây đã được thông báo tới phòng phát triển và sản xuất của doanh nghiệp:

• Tiếp tục báo cáo cho Patrick A. Toole, phó chủ tịch cấp cao của IBM, bộ phận sản xuất và phát triển, Jean - Pierre Briant, giám đốc sản xuất và hậu cần của IBM. Báo cáo cho ông Briant gồm có:

• Jean - Pierre Briant, giám đốc sản xuất IBM

• Lars G. Ljungdahl, giám đốc phụ trách mảng logistics và đấu thầu. Ông là giám đốc phụ trách mảng logistics của IBM.

• Báo cáo cho ông Ljungdahl gồm có:

• Lars G. Ljungdahl, giám đốc quy trình đặt hàng. Cơ cấu tổ chức không đổi.

• Lars G. Ljungdahl, giám đốc đấu thầu doanh nghiệp.

Những vấn đề còn lại trong bộ phận của ông Ljungdahl không có gì thay đổi.

Tôi muốn mọi người quan tâm đến khách hàng và thị trường, chứ không phải tình hình nội bộ công ty. Một công ty chiến đấu để tồn tại không cần phải có một hệ thống cấp bậc được thông báo rộng rãi. Do vậy, tôi cấm mọi hình thức thông báo trên các thông tin đại chúng về cơ cấu tổ chức của IBM.

Tuy nhiên, chúng tôi có một nhóm các nhân viên “dám nghĩ dám làm”, đặc biệt trong bộ phận máy tính cá nhân. Khi bộ phận máy tính cá nhân chuẩn bị cải tổ, chắc chắn bạn sẽ biết điều đó vì các nhà điều hành sẽ gọi cho phóng viên để tiết lộ thông tin mới này nhằm để các phóng viên biết rằng họ điều hành việc cải tổ tốt như thế nào. Một lần tờ Wall Street Journal đã gọi điện đến công ty và đề nghị chúng tôi yêu cầu các nhà quản lý của bộ phận PC đừng gọi điện đến tòa soạn và “rò rỉ” thông tin về quá trình cải tổ của mình, vì các phóng viên bị oanh tạc điện thoại bởi các cuộc gọi hỏi về vấn đề này.

Văn hóa nói không

Đối với tôi, khía cạnh văn hóa đáng chú ý nhất của IBM là việc ngăn cản sự đồng thuận của tất cả các cá nhân, tổ chức, nhóm và phòng ban. Nền văn hóa “tôn trọng cá nhân” đã tạo thành một hệ thống hỗ trợ cho sự “không hành động” của mọi nhân viên IBM.

Bạn có thể thấy rõ điều này ở cấp độ cá nhân. Một trong những biểu hiện rõ nét nhất của văn hóa nói “không” này là hệ thống thiếu đồng thuận đáng hổ thẹn của IBM. Các nhân viên IBM, khi không đồng tình với vị trí mà các đồng nghiệp bình chọn cho họ, có thể nói với mọi người rằng các đồng nghiệp không có mối quan hệ tốt đẹp với họ.

Ở mọi cấp độ trong tổ chức, khi một nhóm nỗ lực hết mình để tìm kiếm giải pháp cho toàn công ty, nhưng nếu một số vị lãnh đạo cảm thấy rằng giải pháp đó khiến họ bị thiệt thòi thì sự bất đồng sẽ xuất hiện. Kết quả cuối cùng là sự trì hoãn vô lý đối với việc ra quyết định. Khi các bộ phận vẫn kiên quyết tập trung hướng đi của mình, mối bất hòa càng trở nên quyết liệt và những nỗ lực không mệt mỏi bị hủy hoại chỉ bởi những kẻ có mối bất đồng cá nhân. Nhiều năm sau, người ta coi đó là một nền văn hóa mà không ai nói “đồng ý”, mà chỉ nói “không”.

Tình hình ngày càng trở nên tồi tệ, vì lẽ ra sự bất đồng giữa các nhân viên cần phải được ngăn chặn, nhưng thay vì làm như vậy, các nhà lãnh đạo chỉ im lặng. Điều đó có nghĩa là khi một quyết định được đưa ra, nhưng nếu các bộ phận có quan điểm đối lập, họ sẽ đơn giản là quay trở lại phòng làm việc của mình và làm những gì họ muốn!

Đây là thông điệp nội bộ được gửi đến cho hầu hết các nhân viên IBM trong năm 1994:

Quá trình giải quyết mâu thuẫn cũng như sự bất đồng diễn ra trong suốt cả năm tâm điểm là vào mùa Xuân (chiến lược) và mùa Thu (cam kết). Đây là biên bản chính thức về quá trình giải quyết mâu thuẫn này trong năm.

Để đảm bảo sự thành công cho quá trình này, tôi cần biết tên người Điều phối Ban/Phòng của bạn trong toàn bộ thời gian còn lại của năm. Tôi sẽ gửi những hướng dẫn chi tiết cho người điều phối của bạn ngay sau khi bạn xác định người đó với tôi cũng như gửi số VNET ID của họ cho tôi. Tôi sẽ đánh giá cao sự giúp đỡ của các bạn nếu bạn có thể thực hiện điều này trước thứ Sáu ngày 20 tháng 5 năm 1994.

Chuẩn bị khởi động các chu kỳ này trong năm nay là điều vô cùng quan trọng khi chúng tôi kỳ vọng E/ME/A đưa ra một số lượng lớn các vấn đề bất đồng quan điểm trong chu kỳ mùa Xuân liên quan đến NLS. Hãy nhớ rằng các nhà quản lý Sản phẩm/Ngành của bạn nên sắp xếp và gửi các vấn đề tới tôi thông qua người điều phối, cho chu kỳ mùa Xuân, trước thứ Sáu, ngày 3 tháng 6 năm 1994. (Kế hoạch mùa Xuân được lập bởi phòng M&D). Hãy nhớ rằng tôi khuyến khích các bạn đưa ra các vấn đề này trước thời gian này, nếu có thể.

Chú ý rằng tôi sẽ không đồng ý đưa bất kỳ ý kiến nào của bạn về sự bất đồng vào hệ thống NCMS (Hệ thống quản lý các vấn đề bất đồng) trừ khi bạn có được sự ủng hộ của Bill, Bob, hay bởi người được ủy quyền của họ. Điều này cũng có nghĩa rằng bạn phải chuẩn bị để giúp đỡ nếu cần thiết, đánh giá thông qua chuỗi quản lý cho Gerstner.

Cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của các bạn.

Sự bất đồng này diễn ra cả ở cấp độ bộ phận. Cuộc đối đầu giữa các bộ phận đôi lúc còn khốc liệt hơn cả cuộc chiến với các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Khi mới làm việc cho IBM, tôi đã hết sức bất ngờ khi bộ phận phần cứng của IBM đã có sự thỏa hiệp với Oracle - đối thủ cạnh tranh lớn của bộ phận phần mềm IBM - mà không hề thông báo cho bộ phận phần mềm này biết trước.

Xin đừng đánh giá rằng tôi có cái nhìn phiến diện. Tất cả những gì tôi làm ở đây đều vì mong muốn có được những phản hồi mang tính tích cực trong thị trường vốn phức tạp. Tôi đã đề cập đến nhu cầu “cạnh tranh hợp tác” - do đó chúng ta cần vừa hợp tác với những công ty đó lại vừa đồng thời phải cạnh tranh với họ. Nhưng để đạt được điều đó, chúng tôi cần phải có một nhận thức chín muồi về giá trị của bạn so với toàn công ty, quyền lợi của bạn nằm ở đâu và không nằm ở đâu. Điều này không mang tính chất hai mặt phức tạp. Nhân viên bán hàng của IBM thường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và chê bai những mặt hàng khác của IBM. Thực tế, các phòng ban của IBM cạnh tranh lẫn nhau, và một khách hàng có thể nhận được nhiều lời chào hàng khác nhau từ IBM.

Bộ phận nghiên cứu và phát triển sẽ giữ kín các dự án họ đang thực hiện, do vậy các bộ phận khác của công ty không biết gì về điều đó và không thể tận dụng được thế mạnh của mình. Điều đó tiếp diễn theo một chuỗi cạnh tranh nội bộ. Làm việc nhóm không được khuyến khích và đánh giá cao.

Thành phẩm được pha chế giữa sự nghiêm khắc và thái độ thù địch lại thường được quy cho tôi. Tôi phát hiện ra rằng khi tôi yêu cầu ai làm một việc gì đó, thì nó không có nghĩa là nhiệm vụ đó sẽ được hoàn thành. Khi phát hiện ra điều này vài ngày hay vài tuần sau đó, tôi đã hỏi tại sao. Một nhà điều hành trả lời, “Có vẻ như yêu cầu của ngài quá nhẹ nhàng” Hay “Tôi không đồng ý với ngài”.

Thật trớ trêu, cùng thời điểm đó, nhiều người đã lấy tên tôi để áp vào các mệnh lệnh của họ: “Lou nói rằng bạn nên...” hay “Lou muốn bạn...” Sau đó, họ dõi theo yêu cầu đó thường xuyên, dai dẳng và lớn tiếng chỉ đạo đến mức cuối cùng, nhiệm vụ đó cũng phải được hoàn thành. Thật không may, tôi không hề biết đến nhiều mệnh lệnh trong số đó và nhiều nhiệm vụ tôi không hề yêu cầu được thực hiện. Điều đó khiến tôi phải triệu tập một cuộc họp đặc biệt với mục đích cấm sử dụng những câu như “Lou nói rằng” để đưa ra mệnh lệnh trong bất cứ vấn đề gì.

Bộ máy quan liêu gây nhiều hệ quả

Ngày nay, trong các tổ chức, từ “bộ máy quan liêu” mang ý nghĩa rất tiêu cực. Sự thật là không có doanh nghiệp lớn nào có thể tồn tại nếu thiếu bộ máy đó. Bộ máy công chức, hay nhân viên, làm nhiệm vụ điều phối giữa các tổ chức khác nhau; thiết lập và thúc đẩy các chiến lược được thực hiện trong toàn công ty giúp các doanh nghiệp tránh được việc các công ty khác sao chép và làm nhái sản phẩm, sự hỗn loạn và mâu thuẫn; và cung cấp các kỹ năng chuyên biệt mà không đơn vị nào có thể làm thay bởi vì chi phí hay đơn giản là thiếu các nguồn lực sẵn có.

Những chức năng này đều rất quan trọng đối với một tổ chức như IBM. Sự phối hợp là vô cùng quan trọng IBM có một ma trận bốn chiều: khu vực địa lý, sản phẩm, khách hàng và giải pháp. Chúng tôi cũng cần có các chuẩn mực trong nhiều khía cạnh của công ty - ví dụ, sự phổ biến sản phẩm trên toàn thế giới, các quy trình nhân sự chung để chúng tôi có thể luân chuyển nhân sự nhanh chóng và hiệu quả bất cứ khi nào cần thiết. Và để trở thành một công ty công nghệ cao toàn cầu, rõ ràng chúng tôi cần những nguồn lực đặc biệt có thể hỗ trợ toàn công ty - ví dụ như các chuyên gia về thương hiệu và các luật sư về sở hữu trí tuệ.

Vấn đề của IBM không nằm trong bộ máy quan liêu mà ở quy mô và cách vận hành của nó.

Trong văn hóa nói “không” của IBM - sự xung đột nhiều chiều trong đó các đơn vị cạnh tranh lẫn nhau, giấu giếm mọi thứ với nhau, và muốn kiểm soát mọi nhân viên IBM trong việc tiếp cận lãnh thổ của họ. Thay vì thúc đẩy sự phối hợp giữa các phòng ban, họ tạo ra các chướng ngại vật và bảo vệ biên giới của mình.

Ví dụ, rất nhiều nhân viên IBM dành quá nhiều thời gian để trao đổi và chuyển giao các hạn mức về giá cả giữa các phòng ban thay vì chuyển giao trực tiếp sản phẩm cho khách hàng. Mỗi bộ phận đều có hệ thống phân quyền riêng bởi các nhà quản lý không tin tưởng các đồng nghiệp tại các bộ phận khác đảm nhiệm các công việc đó. Trong các cuộc họp quyết định những vấn đề xảy ra giữa các đơn vị, có rất nhiều người tham gia, bởi vì mọi người cần có mặt để bảo vệ lãnh thổ của mình.

Hậu quả cuối cùng của tất cả các mánh khóe nhằm tranh giành vị thế này là một bộ máy quan liêu cồng kềnh xuất hiện ở mọi cấp độ trong công ty - hàng chục nghìn người cố gắng bảo vệ đặc quyền, đặc lợi, nguồn lực và lợi nhuận của bộ phận mình; và hàng nghìn người đang cố gắng đưa ra các mệnh lệnh và tạo ra các chuẩn mực cho toàn bộ nhân viên.

Biệt ngữ IBM

Tôi luôn tin tưởng vào sức mạnh của ngôn ngữ. Cách thức một tổ chức nói chuyện với các khán giả của mình thể hiện sự đánh giá của họ về bản thân. Dù làm việc ở bất cứ đâu, tôi cũng đều quan tâm đến “tiếng nói” của tổ chức đó - những cuộc đối thoại với khách hàng và tổ chức quan trọng, cả trong lẫn ngoài công ty. Vì thế, tôi rất cẩn thận trong việc lựa chọn câu từ cho riêng mình - dù bằng văn bản, thư điện tử, hay các cuộc đối thoại trực tiếp.

Thực tế, bạn có thể biết rất nhiều về một địa điểm chỉ đơn giản bằng cách lắng nghe cách những con người ở đó thuyết trình. Các bài thuyết trình thông thường tại IBM vào đầu những năm 1990 luôn nói về những nét văn hóa riêng biệt - những điều này thường khá nực cười.

IBM có một hệ thống từ vựng đặc biệt và chỉ có nhân viên IBM sử dụng. Cũng như các chính phủ liên bang và các cơ quan khác, chúng tôi chỉ tạo ra và sử dụng các từ được ghép bởi các chữ cái đầu tiên như MDQ, PSD, GPD và SAA.

Kết quả là, trong những ngày đầu tham dự các cuộc họp, tôi hầu như không hiểu người diễn thuyết đang nói gì. Tôi đã ngắt lời diễn giả và yêu cầu họ dịch nội dung buổi họp sang ngôn ngữ thông thường. Điều đó khiến mọi người cảm thấy phần nào khó chịu nhưng sau đó cũng nhanh chóng chấp nhận.

Dưới đây là một vài thuật ngữ IBM phổ biến mà tôi biết:

SINH ĐỘNG, TINH CHỈNH, VÀ PHA CHẾ - Những điều cần làm để cải thiện phông nền của các bài thuyết trình.

ĐUN SÔI ĐẠI DƯƠNG - Chỉ tất cả cách thức và sự lựa chọn để thực hiện nhiệm vụ.

MỨC ĐỘ THẤP - Mô tả một văn bản mới được sửa đổi (chỉnh sửa hay pha chế lại); thường được sử dụng khi phàn nàn về một điều gì đó: “Lou, anh đang làm việc với phiên bản ở mức độ thấp đấy”.

NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ - Điều bạn làm ngay từ đầu cuộc họp giúp mọi người có thể hiểu được nội dung.

HỌP NHÓM RIÊNG - Điều mà hai hay nhiều người cần hành động trước một vấn đề bế tắc trong cuộc họp - cụ thể là thảo luận lại sau khi cuộc họp kết thúc.

ĐIỂM DỪNG - Vào thời điểm khi một cuộc họp phải kết thúc cho dù bất cứ điều gì xảy ra (Tôi dần trở nên thích biệt ngữ này và ngày nay, tôi vẫn sử dụng nó).

MỘT TẤM GƯƠNG - Một nhân viên có kết quả làm việc được xếp hạng cao nhất trong công ty.

SỰ CHIA CẮT TỪ CÁC NHÀ QUẢN LÝ - Bị sa thải; thuật ngữ này được sử dụng thường xuyên dưới dạng chữ cái đầu tiên: “Tôi bị sa thải”

XA RỜI NHIỆM VỤ - Điều mà nhân viên làm trước khi bị sa thải.

XA XÔI - Nơi mà nếu người quản lý để một nhân viên làm việc ở đó trong vòng một năm thì chắc chắn nhân viên này sẽ bỏ việc.

PHẢN BIỆN - Điều bạn gặp phải khi đối mặt với sự bất đồng từ phía nào đó.

BẤT ĐỒNG - Là nguyên nhân cơ bản của sự phản biện.

KINH DOANH - Các dòng kinh doanh hay các bộ phận kinh doanh.

Tôi luôn ủng hộ việc sử dụng ngôn ngữ thông thường nhằm giúp khách hàng hiểu vấn đề rõ ràng hơn, cho dù trong các hóa đơn, hợp đồng hay đơn giản chỉ là các lá thư. Do vậy, tôi quyết định hủy bỏ việc sử dụng biệt ngữ của IBM. Trong một biên bản nội bộ năm 1993, tôi viết: “Chúng ta sẽ nhân dịp này đổi tên một số phòng ban trong tổ chức sao cho dễ hiểu hơn và rõ ràng hơn đối với khách hàng. Ngoài ra, chúng ta cũng sẽ không sử dụng thuật ngữ “LOB” nữa. Các bộ phận sản xuất sẽ được gọi là các khối.”

Thực hiện quá trình thay đổi

Ngay sau khi gia nhập IBM, tôi đã yêu cầu một vị lãnh đạo cấp cao cung cấp cho tôi bản phân tích chi tiết về các hoạt động kinh doanh chính bị thua lỗ tại IBM. Tôi làm điều này vì tôi muốn có cái nhìn toàn diện cũng như kiểm tra khả năng của các nhà điều hành vốn được đánh giá rất cao này.

Ba ngày sau, tôi hỏi nhà điều hành về tiến trình thực hiện nhiệm vụ đó. Ông ta nói: “Tôi sẽ kiểm tra với nhóm của mình và trả lời ông sớm”. Cuối tuần đó, tôi nhận được câu trả lời tương tự: “Tôi sẽ kiểm tra với người đứng đầu của nhóm và thông báo cho ông biết”. Khi tình trạng này diễn ra đến lần thứ ba, tôi nói, “Tại sao ông không cho tôi biết tên của người thực hiện nhiệm vụ này, và tôi sẽ nói chuyện trực tiếp với anh ta”

Tôi phát hiện ra rằng các nhà điều hành cấp cao thường chỉ là người chỉ đạo. Họ tổ chức công việc, sau đó chờ đợi để xét duyệt khi công việc hoàn tất. Khi đã có được các vị trí cao, vai trò của bạn sẽ chuyển sang là chủ trì các quy trình hoạt động. Theo quan điểm của tôi, các nhà điều hành nên đi sâu vào chi tiết, giải quyết các vấn đề hàng ngày, và dẫn dắt các hoạt động, chứ không đơn thuần chỉ là đảm nhận vị trí đứng đầu. Họ nên chịu trách nhiệm trước kết quả cuối cùng. Họ nên coi bản thân là những người cầm lái hơn chỉ là một vị trí tốt trong bảng cơ cấu tổ chức.

Khi nói với vị điều hành cấp cao đó rằng tôi hy vọng ông ấy sẽ tham gia tích cực và trực tiếp giải quyết các vấn đề mà tôi yêu cầu, ông ấy đã hết sức sửng sốt. Đó không phải là điều ông ấy được đào tạo, và đó cũng không phải là hành vi doanh nghiệp được mong đợi vào thời gian đó. Điều này đã giúp tôi nhìn nhận vấn đề rõ ràng hơn. Tôi có rất nhiều các nhà điều hành cấp cao nhưng tôi sẽ phải xây dựng nhóm các nhà điều hành nòng cốt.

Tôi không nghĩ rằng các nhà điều hành cấp cao của IBM sẽ miêu tả hoạt động của họ theo cách mà tôi đã làm. Họ đơn giản chỉ giữ vai trò mà nền văn hóa lâu đời tại IBM yêu cầu. Điều này không có nghĩa là họ không có tài năng hay thiếu nhiệt huyết. Điều này cũng xảy ra tương tự với các trợ lý hành chính đầy quyền lực và các “cán bộ doanh nghiệp”. (IBM có thông lệ là lựa chọn những nhân vật cấp cao nắm giữ chức danh “cán bộ doanh nghiệp”. Một khi bạn được tín nhiệm, bạn sẽ được đảm nhiệm chức vụ này suốt đời. Kết quả bầu cử không phải là nhân tố quyết định bạn có tiếp tục nắm giữ vai trò này không.)

[22] Lãnh đạo bằng các nguyên tắc

Trong một tổ chức mà các quy trình không đi theo mục đích hoạt động ban đầu và các luật lệ thay thế cho trách nhiệm cá nhân, thì nhiệm vụ đầu tiên cần thực hiện là nhổ rễ quy trình đó. Tôi đã phải thổi một luồng khí trong lành vào toàn bộ hệ thống. Do vậy, tôi đã chuyển đổi hoàn toàn quy trình này và nhấn mạnh rằng sẽ có một số nguyên tắc, bộ luật.

Chúng tôi bắt đầu với một tuyên bố về các nguyên tắc. Tại sao lại là các nguyên tắc? Vì tôi tin rằng tất cả các công ty hoạt động hiệu quả đều được dẫn dắt và quản lý bởi các nguyên tắc, chứ không phải quy trình. Các quyết định phải được đưa ra bởi những người đứng đầu, họ hiểu rõ những nhân tố cốt lõi mang lại thành công cho doanh nghiệp và sau đó ứng dụng những nguyên tắc đó vào thực tế với sự hiểu biết, kỹ năng và sự thích hợp với môi trường hiện tại.

“Nhưng còn về Những Niềm tin Cơ bản thì sao?”. “Chúng không thể khôi phục và chuyển thành những nguyên tắc mà bạn đang đề cập đến hay sao?” Thật không may, câu trả lời là không. Những Niềm tin Cơ bản chắc chắn đã phục vụ những mục đích riêng theo cách của Watson tại thời điểm đó. Nhưng những nguyên tắc nghe có tuyệt vời đó giờ đây đã trở thành những bài thuyết pháp. Chúng tôi cần một điều gì đó mang tính mệnh lệnh nhiều hơn.

Tháng 9 năm 1993, tôi đề ra tám nguyên tắc mà tôi cho rằng cần phải trở thành nền móng cho nền văn hóa mới của IBM và gửi cho tất cả nhân viên của IBM trên toàn thế giới. Bây giờ khi đọc lại những nguyên tắc đó, tôi thật sự cảm thấy kinh ngạc trước sự thay đổi văn hóa của IBM trong 10 năm sau đó.

Dưới đây là những nguyên tắc và một bản tóm tắt về về chúng:

1. Thị trường là yếu tố cơ bản thúc đẩy chúng ta.

IBM quá bận tâm đến những quan điểm về cách thức tiến hành cũng như triển khai các hoạt động kinh doanh. Thực tế, toàn ngành công nghiệp máy tính đang phải đối mặt với vấn đề này. Tất cả chúng tôi đều có lỗi trong việc sản xuất ra những công nghệ phức tạp để rồi sau đó khiến chúng trở nên lỗi thời ngay sau khi sản xuất. Nhiệm vụ hàng đầu của IBM là tập trung chăm sóc khách hàng và đánh bại đối thủ cạnh tranh. Thành công của một công ty trước hết bắt nguồn từ thành công với khách hàng.

2. Về cơ bản, chúng ta là một công ty công nghệ coi cam kết về chất lượng là yếu tố hàng đầu.

Có nhiều cuộc thảo luận về việc chúng ta là công ty gì và nên là công ty gì. Nhưng những cuộc thảo luận đó là không cần thiết, bởi câu trả lời rất đơn giản: Công nghệ luôn được coi là thế mạnh hàng đầu của chúng ta. Chúng ta chỉ cần ứng dụng thế mạnh này để phát triển thêm các sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng. Những nguồn lợi này sẽ chảy vào các lĩnh vực khác của công ty, trong đó có phần cứng, phần mềm và dịch vụ.

3. Thước đo thành công của chúng ta là sự hài lòng của khách hàng và giá trị cổ đông.

Điều này có nghĩa là chúng ta cần nhìn ra bên ngoài công ty. Trong năm đầu tiên làm việc tại IBM, nhiều người, đặc biệt là các nhà phân tích Phố Wall, hỏi tôi rằng làm sao họ có thể đo được thành công của IBM trong thời gian tới - lợi nhuận biên, tăng trưởng doanh thu hay bất cứ yếu tố nào khác. Thước đo hiệu quả nhất mà tôi biết đó là gia tăng giá trị cổ đông. Và không có công ty nào được coi là thành công, về tài chính hay về bất cứ khía cạnh nào khác, mà lại không có được sự hài lòng từ phía khách hàng.

4. Chúng ta là một doanh nghiệp tối thiểu hóa sự quan liêu và chú trọng vào hiệu suất.

Điều này sẽ rất khó khăn với chúng ta, nhưng thị trường mới đòi hỏi chúng ta phải thay đổi. Những công ty thành công nhất đều chấp nhận sự cải tiến, thận trọng trước rủi ro và theo đuổi tăng trưởng thông qua việc mở rộng các hoạt động kinh doanh. Đó chính là kim chỉ nam cho chúng tôi. IBM phải chuyển động nhanh hơn, hoạt động hiệu quả hơn và chi tiêu khôn ngoan hơn.

5. Chúng ta không bao giờ được đi trệch khỏi tầm nhìn về chiến lược.

Mọi hoạt động kinh doanh, nếu muốn thành công, phải có định hướng và sứ mệnh. Do vậy, dù bạn là ai và đang làm gì, bạn phải biết làm thế nào là phù hợp cũng như điều gì là quan trọng.

6. Chúng ta tư duy và hành động với tinh thần khẩn trương.

Tôi thích gọi điều này là “sự nôn nóng mang tính xây dựng”. Chúng ta có thế mạnh trong việc nghiên cứu, học tập và các cuộc thảo luận. Nhưng trong ngành này, vào thời điểm này, tốc độ là nền tảng then chốt..

7. Những nhân viên tài năng, nhiệt huyết sẽ làm thay đổi mọi thứ, đặc biệt khi họ làm việc cùng nhau.

Cách tốt nhất để chấm dứt bộ máy quan liêu và các xung đột là để mọi người hiểu rằng chúng ta đang nuôi dưỡng - và sẽ được đền bù xứng đáng - hình thức làm việc theo nhóm, đặc biệt là các nhóm tập trung mang giá trị tới cho khách hàng.

8. Chúng ta đề cao nhu cầu của nhân viên và cộng đồng mà chúng ta hoạt động.

Đây không chỉ là một lời tuyên bố ấm áp. Chúng ta muốn tất cả mọi người đều có cơ hội phát triển. Và chúng tôi muốn cộng đồng nơi chúng ta đang làm việc sẽ trở nên hùng mạnh hơn, vững chắc hơn khi có sự xuất hiện của chúng ta.

Tám nguyên tắc này là bước đi quan trọng đầu tiên - không chỉ xác định những ưu tiên hàng đầu nhằm xây dựng IBM mới, mà còn công kích quan điểm quản lý thông qua quy trình. Nhưng bước đi đầu tiên này sẽ không mang lại nhiều giá trị nếu chúng ta không thể biến những nguyên tắc này trở thành huyết mạch trong IBM. Rõ ràng, sự hô hào cổ vũ và phân tích là chưa đủ.

Vậy đâu là đòn bẩy nâng cao động lực làm việc? CEO - hay thậm chí một thống đốc bang hay hiệu trưởng một trường đại học - có thể làm gì để thay đổi thái độ, hành vi và lối tư duy của cộng đồng? Tất nhiên, động lực thúc đẩy của mỗi người sẽ khác nhau. Một số người coi tiền là động lực chính, một số thì lại lấy sự thăng tiến hay sự công nhận làm động lực. Đối với một số người, động lực lớn nhất lại là nỗi sợ hãi - hay sự tức giận. Hay với một số người, động lực lại chính là sự học tập, cơ hội gây dựng ảnh hưởng với người khác, để chứng kiến những nỗ lực của mình mang lại những kết quả cụ thể. Nhưng hầu hết mọi người đều bị thúc đẩy bởi mối đe dọa bị thấp kém hơn người khác và được truyền cảm hứng bởi ảo mộng hấp dẫn về tương lai.

Trong 10 năm qua, tôi thúc đẩy tất cả các đòn bẩy này.

9. Đánh thức nhóm lãnh đạo

Mùa xuân năm 1994, tôi triệu tập cuộc họp quản lý cấp cao đầu tiên tại một khách sạn thuộc Hạt Westchester, New York. Tham gia cuộc họp có 420 người đại diện cho mọi phòng ban của công ty trên toàn thế giới. Mục tiêu quan trọng nhất của tôi trong buổi họp đó là thúc đẩy nhóm các nhà lãnh đạo cấp cao tập trung tài năng và nỗ lực của họ cho môi trường bên ngoài công ty, chứ không phải là nội bộ công ty.

Tôi bắt đầu với hai biểu đồ thể hiện cho hai điểm mấu chốt của cuộc họp: một là sự hài lòng của khách hàng, hai là vấn đề thị phần. Vấn đề thị phần thu hút được nhiều chú ý hơn - IBM đã mất hơn một nửa số thị phần kể từ năm 1985 trong khi ngành công nghiệp này đang ngày càng mở rộng. Biểu đồ thể hiện sự hài lòng của khách hàng khiến nhiều người thất vọng. Chúng tôi xếp vị trí 11 trong ngành! Tôi tóm tắt những thông tin của công ty: “Chúng ta đang bị đá ra khỏi thị trường. Mọi người đã tẩy chay hoạt động kinh doanh của chúng ta. Do vậy tôi muốn chúng ta bắt đầu thực hiện một số cuộc tấn công - cụ thể là với các đối thủ của chúng ta. Đây không phải là một trò chơi. Chúng ta phải bắt đầu thâm nhập lại thị trường. Tôi có thể đảm bảo rằng, các đối thủ của chúng ta đang điên cuồng với những biểu đồ này, và họ không ngừng bàn tán rằng chúng ta đang đi xuống.”

Tôi đưa ra một số bức ảnh của các CEO tại các công ty đối thủ. Những nhân vật thường được nhắc tới - Gates, Ellison và nhiều người khác. Sau đó, tôi đọc lên những câu nói hạ thấp giá trị, nghi ngờ tầm quan trọng của IBM của những CEO này. Ví dụ, câu nói của Larry Ellison: “IBM ư? Chúng tôi thậm chí không còn nghĩ đến những gã đó nữa. Họ chưa chết, nhưng họ không liên quan gì ở đây.”

“Bạn nghĩ điều gì đã xảy ra với thị phần của chúng ta?” Tôi hỏi. “Những gã này cướp chúng khỏi tay chúng ta. Và tôi không biết gì về anh, nhưng tôi không thích điều đó. Tôi tức giận khi nghe mọi người nói về công ty của chúng ta như vậy. Mỗi khi Visa thực hiện một chiến dịch quảng cáo tấn công American Express, tôi đều biết điều gì sẽ xảy ra trong ngày tiếp theo. Những lời góp ý chung chung sẽ được gửi đến giúp họ lấy lại tinh thần và kiềm chế họ làm những điều không nên làm. Tôi không cần phải thúc đẩy thêm tinh thần của mọi người. Công việc của tôi là ngăn chặn những phản ứng quá khích.

“Như bạn đã biết, tôi nhận được hàng nghìn lời nhắn qua thư điện tử từ khi bắt đầu làm việc ở đây, và tôi đã đọc từng lời nhắn một. Tôi muốn các bạn hiểu rằng tôi không thể - tôi không thể - nhớ một lời nhắn tâm huyết nào về đối thủ cạnh tranh. Rất nhiều trong số những tin nhắn đó là về các bộ phận của IBM. Chúng tôi rất tức giận về những điều mà các đối thủ cạnh tranh nói về chúng tôi, về những điều họ đang làm với chúng tôi trên thị trường. Trọng tâm của sự cạnh tranh này phải dựa vào cảm giác, chứ không đơn thuần bộ não. Nó phải nung nấu một quyết tâm, chứ không đơn thuần là trong đầu. Họ đang đột nhập vào nhà và lấy hết tài sản của chúng ta. Đó chính là điều họ đang làm.

“125 thành viên IBM đã ra đi. Họ mất việc. Ai đã gây ra điều đó? Đó có phải là ý của thượng đế? Những gã này xuất hiện và đánh bại chúng ta. Họ lấy mất thị phần và gây ra nỗi đau này cho công ty chúng ta. Điều này không thể xảy ra nếu nó không được dẫn dắt và chỉ đạo bởi những kẻ âm mưu phá hủy hoạt động kinh doanh của chúng ta.”

Tôi thể hiện tâm trạng chán nản và hoang mang về những thất bại liên tục tái diễn và sự chịu đựng vô vọng của công ty trước điều đó.

“Chúng ta không yêu cầu thực hiện và theo dõi sát sao. Chúng ta không đưa ra thời hạn thực hiện. Hay khi họ không thực hiện đúng kế hoạch, chúng ta cũng không thắc mắc hay chất vấn. Nhưng chúng ta xây dựng các nguyên tắc bắt buộc trong công việc; và họ tự xây dựng các nguyên tắc cho riêng mình. Chúng ta chưa nhận ra rằng các yếu tố bên ngoài quan trọng hơn các yếu tố bên trong. Khi sự thay đổi không phù hợp với sở thích cá nhân của các nhân viên IBM, họ sẽ chống lại điều đó. Tuy nhiên, trong biệt ngữ của IBM, có một từ rất phổ biến mà tôi chưa bao giờ nghe thấy tại các công ty khác, đó là “lùi lại”. Dường như tại IBM, các quyết định chỉ mang ý nghĩa đề xuất. Từ khi làm việc ở đây, tôi phát hiện ra rằng mọi người ở đây có truyền thống chống lại các quyết định, mặc dù thị phần của chúng ta vẫn tiếp tục giảm.

“Khi chúng ta có mức thị phần và sự thỏa mãn của khách hàng ở mức độ như thế này, điều đó có nghĩa là chúng ta không còn nhiều thời gian để thảo luận. Chúng ta phải bắt đầu giành lại thị trường” tôi nói. “Điều này có nghĩa là văn hóa IBM sẽ là văn hóa dựa trên kết quả. Cá nhân tôi tham gia tìm kiếm những vị trí then chốt trong công ty, vì tôi cần những người có thể làm thay đổi mọi thứ nơi đây, chứ không phải những người chỉ biết đứng nhìn và thảo luận về những điều đang xảy ra.”

Tôi chia sẻ cảm nhận của bản thân về các cơ hội và triển vọng phát triển của IBM. Tôi nói rằng tôi coi những người chỉ “quanh quẩn trong phòng” là “bộ sưu tập các tài năng” hoàn hảo nhất trong tất cả các tổ chức, các ngành, và rằng sau một năm làm việc ở đây, tôi đã bị thuyết phục rằng IBM có tiềm năng vô hạn - nhưng chỉ có được điều đó khi chúng tôi sẵn sàng thực hiện các bước thay đổi đã đề ra. Sau đó, tôi vạch ra các thay đổi về hành vi cần thực hiện trong văn hóa của IBM.

NHỮNG YÊU CẦU THAY ĐỔI HÀNH VI

TỪ

ĐẾN

Sản phẩm (tôi nói vói các bạn)

Khách hàng (đặt mình vào vị trí của khách hàng)

Làm theo cách của tôi

Làm theo mong muốn của khách hàng (Cung cấp dịch vụ khách hàng thật sự)

Quản lý hướng tới tinh thần

Quản lý hướng tới thành công

Quyết định dựa trên các giai thoại & thần thoại

Quyết định dựa trên Thực tế & số liệu

Động lực từ các mối quan hệ

Động lực và đánh giá theo hiệu quả

Sự tuân thủ (mang tính bè phái)

Sự đa dạng các ý tưởng & ý kiến

Tấn công vào con người

Tấn công vào quy trình (hỏi tại sao không phải là ai đó)

Hình thức tốt ngang bằng hay thậm chí còn quan trọng hơn kết quả tốt

Trách nhiệm (thường chuyển trách nhiệm và những điều khó khăn cho người khác)

Mỹ (Armonk) có ưu thế trội hơn

Chia sẻ toàn cầu

Quy luật định hướng hoạt động

Nguyên tắc định hướng hoạt động

Giá trị của tôi (Tháp Xilô)

Giá trị của chúng tôi

Tê liệt hoạt động phân tích (100+%)

Đưa ra quyết định & hướng về phía trước vói tinh thần cấp bách (80%/20%)

Không có phát minh ở đây

Tổ chức học tập

Tài trợ mọi thứ

Ưu tiên

“Sẽ không có nhiều chữ “giá như” trong ngôn ngữ của tôi,” tôi nói. “Chúng ta sẽ cùng nhau làm điều đó. Nếu các bạn không cảm thấy thoải mái với điều này, bạn nên nghĩ tới một công việc khác. Với những người nào thật sự hào hứng, tôi sẽ chào đón các bạn tham gia nhóm của chúng tôi, vì tôi tin chắc rằng mình không thể thực hiện điều đó một mình.”

Với tôi, đó là một buổi nói chuyện xúc động, và tôi hy vọng mọi người đón nhận nó. Tôi có thể nói rằng chính việc có một lượng lớn người tham gia đã mang lại thành công cho cuộc họp - đặc biệt là cho những người muốn tạo ra sự thay đổi. Còn đối với những người khác? Chắc chắn là ít nhất mọi người cũng đều thể hiện sự đồng tình. Nhưng biến những ý định đó thành hiện thực lại là một chuyện khác.

Thực tế, trong thời gian sau đó, tôi biết rằng hầu hết các nhà điều hành đều ủng hộ tôi và chỉ có một vài người bị sốc trước ý định đó.

Tôi không ngạc nhiên - hay xin lỗi. Tôi đã đưa ra quyết định một cách tỉnh táo khiến người nghe choáng váng nhưng tôi không chủ định làm bất cứ điều gì khiến mọi người phải xúc động mạnh. IBM cần một liều thuốc trị liệu các cú sốc và một bài kiểm tra về sự quyết tâm. Nhưng, cấp thiết hơn, tôi cần nhóm các nhà quản lý hiểu tôi là ai và tôi là người thế nào - tôi biết chỉ một số ít người từng có cơ hội làm việc trực tiếp với tôi. Vì tất cả các lý do khác khiến họ không dám bộc lộ con người thực của mình nên tôi phải cho họ thấy rõ quan điểm cạnh tranh của tôi.

Do vậy tôi đã làm điều đó. Bất cứ ai biết rõ về tôi đều hiểu rằng đây không đơn thuần chỉ là một hành động. Tôi muốn loại bỏ các đối thủ cạnh tranh. Và tôi rất ghét bị thua cuộc.

Con đường mới cho các nhà lãnh đạo

Ngay sau khi cuộc họp kết thúc, mọi thứ bắt đầu thay đổi. Tôi có thể cảm nhận được một chút hào hứng và hy vọng nơi nhân viên của mình. Một số nhà điều hành bắt đầu đưa ra những quan điểm lãnh đạo mang tính cá nhân cũng như những cam kết hướng đến sự thay đổi của riêng mình.

Mặc dù vậy, tôi vẫn cần hỗ trợ và khuyến khích những người dám chấp nhận rủi ro này. Họ vẫn đang bị tác động bởi những người luôn giữ thái độ muốn quay trở lại với hệ thống cũ.

Công cuộc thay đổi này được đánh dấu bằng sự khởi đầu của Nhóm Lãnh đạo cấp cao (SLG). Được thành lập tháng 2 năm 1995, mục tiêu hàng đầu của họ là tập trung vào việc lãnh đạo và thay đổi. Mỗi năm, chúng tôi chỉ gặp nhau vài ngày để thảo luận về chiến lược của công ty, nhưng trong thời gian đó, chúng tôi dành một nửa cho vấn đề lãnh đạo.

Trước tầm quan trọng của nhóm này - và nhu cầu thổi vào đó những luồng tư duy mới - tôi quyết định các thành viên không thể trở thành một cái máy tự động và ỷ vào chức danh, cấp bậc của mình. Tôi muốn tạo ra một môi trường làm việc bình đẳng, không có sự phân biệt vị thế cao thấp. Một nhà thiết kế phần cứng có thể là một nhà lãnh đạo, một nhân viên phát triển thị trường giỏi, một nhà phát triển sản phẩm giỏi hay thậm chí là một vị phó chủ tịch cấp cao.

Quy mô của nhóm cũng là vấn đề đáng lo ngại. Con số 35 nhà lãnh đạo mà tôi gặp hàng ngày là quá ít - nhưng 420 người tham gia cuộc họp đầu tiên lại là quá nhiều. Cuối cùng, tôi đã nghĩ đến con số 300. Nhóm này sẽ được tuyển chọn hàng năm: Nhóm các nhà điều hành cấp cao của tôi sẽ gặp gỡ và xây dựng nhóm này. Mỗi cá nhân sẽ được cấp quyền thành viên và sẽ phải đóng góp công sức cho cả nhóm. Nhóm chỉ tuyển chọn thành viên mới khi thành viên cũ ghỉ hưu, hoặc kết quả làm việc của họ không đáp ứng được kỳ vọng của nhóm.

Tốc độ thay thế nhân lực của nhóm rất cao, và điều đó phần nào cũng mang tính xây dựng. Trong số các thành viên đầu tiên của nhóm SLG, chỉ còn 71 người trong cuộc họp tháng 3 năm 2002. Sự thiếu hụt của nhóm điều hành cấp cao - cùng với sự ra đi ngay từ thời điểm ban đầu của một số người vốn không thể hay không muốn tham gia vào nhóm - đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc giúp mọi nguời nhận thức sâu sắc hơn về tính cấp thiết của sự thay đổi.

Tôi xác định ưu tiên hàng đầu của nhóm là khuyến khích và thưởng công xứng đáng cho những nhà lãnh đạo dám theo đuổi nền văn hóa mới. Điều đó gửi thông điệp đến các nhà quản lý rằng con đường dẫn đến thành công giờ đây đã hoàn toàn khác.

Mọi người luôn đặt câu hỏi làm thế nào họ có thể trở thành thành viên của SLG trong tương lai. Câu trả lời của chúng tôi là hãy tự xây dựng cho mình những thuộc tính bắt buộc mà các lãnh đạo của chúng tôi cần có, và biến mình thành “Tài năng lãnh đạo IBM”. Bởi vì chúng tôi đã chuyển từ phương thức quản lý dựa theo quy trình sang nguyên tắc - cho phép các cá nhân áp dụng những nguyên tắc này theo cách riêng của mình. Tương tự, nhóm lãnh đạo của chúng tôi cũng đưa ra mốt số tiêu chuẩn năng lực cần thiết và bắt buộc đối với tính cách, nhân cách, phong cách và phương pháp lãnh đạo.

Năng lực trở thành cơ sở để đánh giá các nhà điều hành trong công ty. Không mất nhiều thời gian để mọi người nhận ra rằng điều này sẽ trở thành tiền đề cho công cuộc xây dựng thương hiệu IBM trong tương lai.

Ngoài ra, tất cả các nhà điều hành, trong đó có những người trực tiếp báo cáo với tôi, phải làm việc trong ba ngày với các cố vấn nhằm hiểu rõ năng lực của mình và phát triển các chương trình riêng để nâng cao kỹ năng.

Biến điều đó thành hiện thực

Mặc dù tôi tích cực truyền bá các nguyên tắc và xây dựng hệ thống đánh giá và đào tạo quản lý cho chương trình Tài năng lãnh đạo, nhưng những phương thức hoạt động mới này không được soạn thảo cẩn thận thành văn bản như những phương thức trước đó. Đó là điều tôi muốn - và đó chính là sự thay đổi lớn trong hành vi và trọng tâm lãnh đạo của chúng tôi.

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO IBM

Tập trung giành chiến thắng

• Sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng

• Tư duy đột phá

• Định hướng để thành công

Vận động thực hiện

• Lãnh đạo nhóm

• Trao đổi thẳng thắn

• Làm việc nhóm

• Sự quyết đoán

Duy trì quyết tâm

• Xây dựng năng lực tổ chức

• Huấn luyện

• Cống hiến

Giá trị cốt lõi

• Niềm đam mê công việc

Tuy nhiên, sau một vài năm, tôi nhận ra rằng sự thay đổi văn hóa này đang gặp nhiều rắc rối. Đó là những rắc rối không mong đợi nhưng nó xuất hiện trong hành trình tái sinh của mọi tổ chức. Ngày càng có nhiều thành viên IBM cảm thấy thích thú với những chiến lược mới, và họ nói rằng họ thích những hành vi văn hóa mà chúng tôi cần trong quá trình thực hiện những chiến lược đó. Nhưng rõ ràng đó vẫn là vấn đề cần suy nghĩ. Mọi người tin vào một IBM mới, nhưng họ được đánh giá, trả công - và tiếp tục làm việc - như trong chế độ IBM cũ.

Tôi cần phải bắt đầu những nguyên tắc mới và biến chúng thành những nhân tố bám rễ trong lòng mọi thành viên IBM. Để làm được điều đó, tôi cần làm cho những nguyên tắc này trở nên đơn giản hơn và đưa nó vào những việc họ làm hàng ngày. Và bởi vì mọi người sẽ không làm điều bạn mong đợi trừ khi bạn sẽ kiểm tra kết quả, nên tôi cần tạo ra một phương thức đánh giá các kết quả này.

Công thức đầu tiên dành cho quá trình đơn giản hóa được bắt đầu từ cuối năm 1994, sau cuộc trò chuyện với một đồng nghiệp. “Sau kỳ nghỉ cuối tuần, tôi bắt đầu tiến hành lên lịch làm việc và nhận thấy có 24 điều mà ông muốn tôi làm,” anh ấy nói với tôi. “Tôi không thể làm được điều đó. Tôi không phải là người tài năng như vậy. Điều ông thật sự muốn mọi người làm là gì?”

Nghĩ lại cuộc họp quản lý cấp cao đầu năm đó, tôi đã trả lời rất nhanh rằng: “Chiến thắng, thực hiện, và nhóm”. Ba từ đó đã thâu tóm được toàn bộ những cam kết mà chúng tôi đưa ra trong cuộc họp - và họ tóm tắt những tiêu chí quan trọng nhất mà tôi nghĩ rằng tất cả thành viên IBM đều cần áp dụng để đạt được mục tiêu của mình. Điều này, ở mức độ cơ bản nhất, xác định giá trị văn hóa mới của chúng tôi. Đây không phải là lời cổ vũ sáo rỗng. Tôi đưa ra ý nghĩa cụ thể cho từng từ:

• Chiến thắng: Điều quan trọng là các thành viên của IBM cần hiểu rõ rằng kinh doanh là một hoạt động mang tính cạnh tranh. Trong cuộc đua kinh doanh, sẽ có kẻ thắng và người thua. Trong hình ảnh của IBM mới, không có chỗ cho bất kỳ ai thiếu sự nhiệt huyết với cuộc đua này. Điều quan trọng nhất là đối thủ ở ngoài kia, chứ không phải trong khu vực Armonk. Chúng ta cần phải lấy thị trường làm động lực thúc đẩy mọi hành động và hành vi của chúng ta.

• Thực hiện: Đây là vấn đề liên quan đến tốc độ và nguyên tắc. Sẽ không còn thuyết hoàn hảo ám ảnh chúng ta khiến chúng ta bỏ lỡ các cơ hội trên thị trường và để đối thủ lợi dụng những phát minh của mình. Trong hình ảnh IBM mới, những người thành công là những người cam kết hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả.

• Nhóm: Đây là một lời cam kết hoạt động như là một IBM, rõ ràng và đơn giản.

“Chiến thắng, Thực hiện, Nhóm” bắt đầu như một câu thần chú - xuyên suốt công ty thông qua các phương tiện truyền thông - và cuối cùng tiến hành thực hiện mô hình hệ thống quản lý kết quả hoạt động mới. Hàng năm, như một phần trong kế hoạch của chúng tôi, tất cả các thành viên IBM đều đặt ra mục tiêu “Sự cam kết hoạt động của mỗi cá nhân”(CHC), rồi sau đó liệt kê tất cả những hoạt động họ sẽ làm trong năm tới để hoàn thành lời cam kết đó. Tất nhiên, mỗi công việc có những đặc trưng khác nhau, nhưng chúng đều phải được tiến hành trên dựa trên một đường lối chung. Chương trình CHC có sức mạnh buộc mọi người phải thực hiện. Những kết quả đạt được nhờ những cam kết này sẽ trở thành nhân tố quan trọng quyết định mức khen thưởng cũng như chế độ tăng lương.

Và cuối cùng, nhiệm vụ “biến điều đó thành hiện thực” là nhiệm vụ của mỗi cá nhân - không chỉ của riêng tôi mà của hàng trăm nhân viên IBM, những người mong muốn xóa bỏ tính cứng nhắc của hệ thống cũ và xây dựng một mộ hình mới. Nhiều người trong số họ thể hiện rõ niềm hân hoan khi thoát khỏi hệ thống vốn bê bối và đầy mâu thuẫn đó.

Trong quá trình đó, có một người xứng đáng được nhắc đến một cách đặc biệt ở đây. Sau thất bại đầu tiên của tôi trong việc tìm kiếm Giám đốc Nhân sự mới, tôi đã thuê Tom Bouchard, từng là chuyên viên nhân sự cấp cao của U.S. West, Inc., và trước đó làm việc tại Tập đoàn United Techonologies. Nhắc đến tên Tom, chắc hẳn bạn sẽ nghĩ đến hình ảnh một doanh nhân thông minh, hiểu biết, thực tế và chăm chỉ. Ông ấy không phải là một chuyên viên nhân sự truyền thống; hơn nữa, ông ấy là một doanh nhân có đầu óc thực tế. Ông là người đã thúc đẩy quá trình chuyển biến văn hóa và do đó xứng đáng được biểu dương như một trong những anh hùng biến đổi IBM.

Phát đạn đầu tiên lên mặt trăng

Đã bao giờ bạn nhận thấy rằng quá khứ tốt đẹp hơn tương lai chưa? Có người từng nói với tôi rằng thiên đường duy nhất chúng ta có chính là những thứ mà chúng ta đã đánh mất. Tôi nghĩ rằng người đó chắc hẳn đã làm việc cho một đế chế kinh doanh mang tính truyền thuyết như IBM.

Thời kỳ vàng của công ty đã để lại hình dung tốt đẹp trong trái tim của mỗi thành viên IBM đến mức họ coi mỗi sự thay đổi ở đây đều mang lại những điều tồi tệ. Họ muốn dừng điều đó lại, bất chấp thực tế về thị trường và những thay đổi về xã hội.

Đồng minh lớn nhất của chúng tôi trong việc rũ bỏ quá khứ, hóa ra chính là sự suy sụp nhanh chóng của IBM. Tuy nhiên, tôi biết ký ức về điều đó sẽ không kéo dài mãi mãi. Do vậy, thay vì tiến hành với sự thôi thúc như của các doanh nghiệp thông thường, nhìn nhận mọi việc với con mắt lạc quan, và tuyên bố việc thay đổi càng nhanh càng tốt, tôi quyết định đặt cuộc khủng hoảng vào trung tâm. Điều này không có nghĩa là tôi thiếu trách nhiệm nhưng tôi không muốn đánh mất cảm nhận về tính cấp bách trong tổ chức.

Tuy nhiên, thời gian đã đến, khi tất cả mọi người đã nhận thức rõ ràng rằng cuộc khủng hoảng quyết định sự sống còn của công ty đã qua đi. Cảnh tượng sụp đổ của cả tổ chức này đã khiến các thành viên của IBM quyết định rời bỏ những yếu tố truyền thống xưa cũ. Vậy con đường nào giúp chúng tôi hướng tới tương lai? Câu trả lời nằm trong chiến lược kinh doanh điện tử của chúng tôi. Tôi coi đó là chương trình hội nhập chiến lược và vận hành của toàn công ty. Nhưng sức hấp dẫn của kinh doanh điện tử đối với tôi thực tế lớn hơn cả những điều nó mang lại cho chúng tôi.

Tôi quyết định tuyên bố kinh doanh điện tử chính là “phát súng tấn công đầu tiên”, một nhiệm vụ đầy phấn khích cho kỷ nguyên mới. Chúng tôi đã truyền tinh thần này vào mọi hoạt động - không chỉ trong các chương trình quảng cáo, kế hoạch sản phẩm, chương trình nghiên cứu và các cuộc gặp với khách hàng, mà còn thông qua việc truyền bá và hoạt động của chúng tôi - từ email, đài phát thanh và các chuyến thăm khu văn phòng đến cách chúng tôi đánh giá quá trình biến đổi nội bộ của mình. Điều này mang lại một bối cảnh có tác động mạnh đến tất cả mọi hoạt động kinh doanh của IBM. Đồng thời nó cũng mang đến cho chúng tôi một sứ mệnh đặt thị trường làm trọng tâm và mảnh đất mới cho việc thử nghiệm vận hành hoạt động của mình - nói cách khác, đó là văn hóa.

Điều quan trọng nhất là chúng tôi phải đối mặt với những thách thức từ bên ngoài. Chúng tôi không còn tập trung vào những vấn đề nội bộ nữa mà thay vào đó là tập trung tái thiết chương trình làm việc. Chúng tôi chuyển các buổi thảo luận nội bộ từ “Chúng ta muốn là gì? thành “Chúng ta muốn làm gì?”

Sự đổi mới không ngừng

Ngay sau khi gia nhập IBM, tôi nhận ra rằng có những sức mạnh vô song trong văn hóa công ty - những đặc tính mà không ai muốn đánh mất. Nếu chúng ta có thể rèn rũa và sửa đổi những khuyết điểm và phục hồi những ưu điểm, thì chúng ta sẽ có được một lợi thế cạnh tranh không thể bị đánh bại.

IBM đã trải qua một sự thay đổi lớn về văn hóa. “Màu xanh mới” - gắn liền với chiến lược thương mại điện tử của chúng tôi và tập trung vào những cơ hội tăng trưởng triển vọng nhất trong thị trường - là khởi đầu cho sự cất cánh của IBM. Nhân viên của IBM được tiếp thêm sinh lực, được thôi thúc và khuyến khích vì họ đã không làm những việc đó trong một thời gian dài. Lãnh đạo của IBM - mặc dù rất khác với lãnh đạo thời kỳ trước - ngày càng trở nên gắn bó với hơn 300.000 con người thông minh nhất trên hành tinh.

Cuối cùng, chúng tôi sẽ đi đến đâu? Một trong hai điều dưới đây điều sẽ diễn ra trong vòng năm năm tới:

• Có thể chúng tôi lại sẽ rơi vào bẫy của những văn bản luật lệ. Chiến thắng, Thực hiện và Nhóm sẽ trở trở nên nhàm chán, Những niềm tin Cơ bản cũng có số phận tương tự. Nhóm SLG sẽ trở thành Ủy ban Quản lý IBM như trước kia.

• Nhưng ngược lại, chúng tôi cũng có thể sẽ tìm ra hướng đi để duy trì sự nhanh nhẹn cũng như những phát minh mới của mình. Có thể chúng tôi sẽ liên tục thử nghiệm những cải tiến mới và coi đây là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp của mình.

Đây là điều mà rất ít tổ chức đạt được. IBM đã vượt qua mọi khó khăn, tiến lên phía trước và trở thành doanh nghiệp tiên phong trong một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Tôi ghi lại một số đặc tính trong lá thư cuối cùng của tôi gửi đến các cổ đông trong báo cáo thường niên năm 2001.

... lớn nhưng phải nhanh; mang tính doanh nghiệp và kỷ luật; kỹ thuật cao và định hướng theo thị trường; có thể tạo ra nguồn vốn chất xám và chuyển chúng cho khách hàng. Văn hóa mới này không ngừng trau dồi, thay đổi và đổi mới. Điều đó phải quyết tâm, tập trung - nhưng mang tính chất mở đối với những ý tưởng mới. Chúng tôi thật sự ác cảm với bộ máy tổ chức quan liêu, đạo đức giả và những cuộc vận động mang tính bè phái. Trên hết, điều này khát khao có được những trí tuệ tài năng và những trái tim nhiệt huyết cống hiến hết mình trong mọi hoạt động chung của công ty.

Được xây dựng dựa trên những kinh nghiệm, kiến thức, sự trưởng thành được nuôi dưỡng qua hàng thập kỷ, 10 năm qua IBM đã phát triển khả năng giải quyết những rắc rối và thậm chí là những mâu thuẫn lớn trong nội bộ. Thay vì trốn tránh hay ngăn cản những xung đột, chúng tôi đang cố gắng học cách quản lý, thậm chí là biến những xung đột này thành lợi ích cho công ty. Sự cân bằng chỉ có thể có được khi doanh nghiệp có sự tự lập và tự nhận thức sâu sắc.

Duy trì sự cân bằng là nhiệm vụ khó khăn, nhưng tôi rất lạc quan về điều này. Một điều gì đó đã nảy sinh và khuấy động bên trong khi con quái vật khổng lồ IBM đang say ngủ. Những con người bên trong đó được đánh thức, trở về với chính mình và với công việc của mình. Lòng tự hào của họ được khôi phục và niềm hy vọng của họ được tái sinh.

Bên cạnh đó, thị trường mà chúng ta đang tồn tại -năng động, cạnh tranh, mang tính toàn cầu - sẽ hỗ trợ chúng tôi rất nhiều. Chỉ cần các thành viên IBM tiếp tục hướng tầm nhìn ra ngoài, thế giới sẽ luôn chào đón họ.