Phần IV: Những bài học kinh nghiệm

Tôi đã học được gì sau thời gian làm việc tại IBM? Tôi đã tích lũy được những bài học gì trong khoảng thời gian hơn ba thập kỷ tham gia kinh doanh? Đây là những câu hỏi mà mọi người đặt ra cho tôi nhiều nhất trong thời gian gần đây. Và tôi luôn bắt đầu câu trả lời của mình với những lo ngại và ngập ngừng giống nhau: Tôi chưa bao giờ chắc chắn rằng mình có thể đúc rút được những bài học từ chính kinh nghiệm của bản thân để giúp mọi người áp dụng vào trường hợp của chính họ.

Ngoài sự cân nhắc đó, tôi nghi ngờ rằng những gì mà tôi sắp trình bày ở đây sẽ không khiến độc giả cảm thấy ngạc nhiên, sửng sốt hay thích thú.

Thế giới kinh doanh thường ngày không phải mang yếu tố nhất thời. Luôn có những nguyên tắc và đặc điểm chung dành cho các doanh nghiệp và nhà lãnh đạo thành công.

• Họ tập trung.

• Họ xuất sắc trong quá trình triển khai thực hiện.

• Họ có khả năng lãnh đạo.

Ba nguyên tắc này có tính nhất quán, không thay đổi bất chấp những thăng trầm của chu kỳ kinh tế, những thay đổi về lãnh đạo của các tổ chức, và những tiến bộ về kỹ thuật, như những gì mà chúng ta đã chứng kiến với Internet. Chúng có thể áp dụng với mọi doanh nghiệp thuộc mọi loại hình và quy mô: các công ty lớn nhỏ, các tổ chức được mua bán công khai và phi lợi nhuận, các trường đại học và các chính phủ. Ở cuối phần này, tôi sẽ trình bày một vấn đề đặc biệt của các tổ chức lớn nhất và phức tạp nhất, đó là: làm thế nào để có được sự cân bằng hợp lý giữa hội nhập và phân quyền.

[23] Vấn đề tập trung: Bạn phải hiểu và yêu doanh nghiệp của mình

Hầu như có rất ít người và rất ít tổ chức thừa nhận rằng họ thiếu sự tập trung. Tuy nhiên, tôi biết rằng việc thiếu sự tập trung là nguyên nhân phổ biến nhất gây ra tình trạng yếu kém của các công ty. Nó thể hiện ở nhiều hình thức, đáng chú ý nhất là các vấn đề sau.

“Đứng núi này trông núi nọ.”

Đây là ví dụ đáng lo ngại nhất. Trong sự nghiệp kinh doanh 35 năm của mình, tôi đã chứng kiến nhiều công ty quyết định thử vận may trong các lĩnh vực kinh doanh mới khi lĩnh vực kinh doanh chính của họ gặp khó khăn. Điển hình như: Xerox tham gia các dịch vụ tài chính; Coca-Cola tham gia lĩnh vực điện ảnh; Kodak tiếp cận lĩnh vực dược phẩm.

Tôi còn nhớ 45 năm trước khi còn là sinh viên Trường Kinh doanh Harvard, một giáo sư marketing đã nói rằng vấn đề đối với các công ty kinh doanh dịch vụ xe ngựa kéo là họ cho rằng họ đang làm về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ xe ngựa kéo, chứ không phải lĩnh vực kinh doanh vận tải. Vị giáo sư đó cho rằng các công ty thường tập trung vào một phân khúc thị trường quá hạn hẹp và không thấy được những thay đổi quan trọng trong thị trường của họ. Tôi không thể tranh luận điều này, nhưng tôi cho rằng rất, rất khó để một công ty kinh doanh dịch vụ xe ngựa kéo có thể trở thành một nhà sản xuất máy bay.

Có quá nhiều nhà điều hành không muốn đương đầu với những khó khăn trong quá trình phục hồi và củng cố lĩnh vực kinh doanh chính của mình - và cách đơn giản nhất là họ từ bỏ nó. Khi IBM đặt cược vào sự tập trung mà tôi đã mô tả ở chương 18, công ty đã không còn tập trung vào những hoạt động chủ đạo như tạo ra những chiếc máy tính quy mô lớn, mà thay vào đó họ mua một công ty chuyển mạch điện thoại (ROLM). Khi thẻ tín dụng nội bộ (charge card) và ngành du lịch gặp khó khăn trong thập niên 1980, chủ tịch của American Express đã cố gắng tham gia các lĩnh vực truyền hình cáp, giải trí và xuất bản sách. Tất nhiên, American Express không mang đến cho các lĩnh vực kinh doanh này bất kỳ điều gì mới mẻ. Nabisco, một trong những công ty thực phẩm lớn thế giới, đã mua một công ty thuốc lá vào năm 1985. Mười bốn năm sau, công ty này đã rút khỏi ngành kinh doanh thuốc lá, và kết quả lâu dài duy nhất và thật sự là sự yếu đi của công ty thực phẩm này.

Đó thường là những gì xảy ra khi một công ty đi trệch khỏi hoạt động thuộc về năng lực chính của mình. Các đối thủ cạnh tranh của công ty đó vui mừng và hưởng lợi từ sự thiếu tập trung đó. Và cuối cùng công ty đó lâm vào tình cảnh khó khăn hơn.

Thực tế là, trong hầu hết mọi trường hợp, một công ty luôn chỉ có lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính của mình. Việc tái định hướng hay nạp năng lượng cho một doanh nghiệp đang tồn tại có thể sẽ rất khó. Hãy tin tôi, nhưng điều đó còn dễ dàng hơn nhiều so với việc đưa doanh nghiệp đó vào một môi trường và hoạt động kinh doanh hoàn toàn mới. Nguyên tắc phổ biến là: Hãy gắn bó với lĩnh vực mà bạn am hiểu; hợp tác với đối tác nào có thiện chí. Lịch sử đã cho thấy rằng các công ty thật sự lớn và thành công phải không ngừng tự làm mới lĩnh vực kinh doanh chính của mình và đôi khi quá trình này là rất khó. Họ không nhảy vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà họ không am hiểu.

“Chúng ta cần phải phát triển, vì vậy hãy thâu tóm đối thủ.”

Liên quan mật thiết đến việc cam kết xây dựng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là khả năng làm thế nào để không bị cuốn vào cơn sốt thâu tóm. Đây là căn bệnh lây lan ảnh hưởng đến rất nhiều nhà lãnh đạo. Khi được quyền lựa chọn giữa hai việc: vất vả làm việc để xây dựng một lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hoặc chỉ đơn giản là hoàn tất một cuộc thâu tóm đầy hứa hẹn và tung hô về tiềm năng của nó trên các kênh truyền hình tài chính, rất nhiều nhà lãnh đạo lựa chọn phương án sau. Khi nhìn lại quãng thời gian của mình tại IBM, tôi không còn nghi ngờ rằng phần lớn thành công của chúng tôi là nhờ tất cả các thương vụ mà chúng ta đã không thực hiện. Danh sách các công ty được cho là các ứng viên cho chiến dịch thâu tóm bao gồm: MCI, Nortel, Compaq, SGI và Novell và nhiều công ty điện thoại khác. Các ngân hàng đầu tư luôn sẵn sàng tìm hiểu về IBM để có thể thuyết phục công ty thực hiện các thương vụ mà có thể giúp họ bước lên con đường màu vàng dẫn tới thành phố Oz tuyệt vời. Nhưng tất cả các thương vụ này đều không được thực hiện.

Có rất nhiều câu chuyện về ngân hàng đầu tư, nhưng có lẽ câu chuyện ấn tượng nhất đối với tôi là về đề xuất của một ngân hàng khuyên IBM thâu tóm Công ty Máy tính Compaq. Kết quả của giao dịch đó được đưa vào phần đầu trong cuốn sách của IBM hiện nay thể hiện rằng giá cổ phiếu của IBM tăng liên tục sau giao dịch. Ngạc nhiên trước kết quả đáng kinh ngạc của giao dịch, tôi đã tìm kiếm bản phụ lục và phát hiện ra rằng lợi nhuận trong năm năm sau đó của IBM (khoảng 50 tỷ đô-la sau thuế) đã bị cuốn trôi bởi giao dịch này và chúng tôi sẽ chỉ ra những khoản lỗ khổng lồ trong suốt thời kỳ đó. Khi tôi yêu cầu giám đốc tài chính của mình hỏi ngân hàng đó xem làm thế nào mà các nhà đầu tư lại có thể xem đây là thương vụ tích cực, câu trả lời tôi nhận được là: “Ồ, tất cả các nhà đầu tư sẽ xem đây là thương vụ đúng đắn. Không thành vấn đề.” Giá như thứ thuốc thần tiên mà các ngân hàng đầu tư bán cho khách hàng hiệu nghiệm thì các giám đốc điều hành sẽ không bao giờ phải lo lắng hay thậm chí làm việc!

Tuy nhiên, quay trở lại hiện thực, đã có nhiều nghiên cứu được tiến hành trong 20 năm qua chỉ ra rằng việc thâu tóm có nhiều khả năng thất bại. Điều đó không có nghĩa là việc thâu tóm không nên có chỗ trong chiến lược của công ty. IBM đã thực hiện 90 cuộc thâu tóm trong nhiệm kỳ của tôi. Những cuộc thâu tóm thành công nhất là những cuộc thâu tóm phù hợp với một kế hoạch phát triển có hệ thống. Việc IBM mua lại Informix là một ví dụ điển hình. Chúng tôi có khả năng ngang với Oracle trong lĩnh vực kinh doanh cơ sở dữ liệu, và Informix, một công ty cơ sở dữ liệu khác, đã đánh mất động lực và vị trí dẫn đầu thị trường của mình. Chúng tôi không cần mua Informix để thâm nhập lĩnh vực kinh doanh cơ sở dữ liệu hay xóa bỏ vị trí yếu kém của mình trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, sau thương vụ này, chúng tôi đã thâu tóm được khách hàng nhanh hơn và hiệu quả hơn so với khi chúng tôi theo đuổi chiến lược đơn thương độc mã.

Điều tương tự cũng đúng với một số cuộc thâu tóm khác. Nói cách khác, những cuộc thâu tóm nào phù hợp với chiến lược hiện tại sẽ có nhiều khả năng thành công nhất. Những cuộc thâu tóm thể hiện nỗ lực trong việc mua vị thế mới ở thị trường mới hoặc liên quan tới việc phá hoại công ty rất giống nhau đều chứa đựng rất nhiều rủi ro.

Các chiến lược cứng rắn

Điểm mấu chốt: Một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp hiểu sâu sắc nhu cầu của khách hàng, môi trường cạnh tranh và tình hình tài chính của mình. Phân tích này phải nên được xây dựng thành nền tảng cho các chiến lược hàng ngày.

Nghe có vẻ đơn giản, phải không? Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, rất ít công ty thật sự tiến hành việc phân tích một cách khách quan; và số công ty sau đó có thể chuyển các phân tích đó thành các chương trình hành động hàng tháng thậm chí còn ít hơn.

Như tôi đã đề cập, có lẽ thiếu sót lớn nhất của tôi trong cuốn sách là về vấn đề tầm nhìn. Trong những năm làm việc tại McKinsey, gặp gỡ nhiều công ty khác nhau, tôi luôn ngạc nhiên trước việc làm thế nào mà rất nhiều nhà lãnh đạo lại có thể cho rằng “tầm nhìn” giống với “chiến lược”. Các tuyên bố về tầm nhìn có thể tạo ra cảm giác tin tưởng nhưng thật sự nguy hiểm. Đối với hầu hết mọi người, các tuyên bố về tầm nhìn đều thể hiện mong muốn, và chúng có vai trò thúc đẩy nhiệt huyết của đội ngũ nhân viên trong tổ chức. Nhưng bản thân chúng lại vô ích trong việc giúp tổ chức đó vạch ra kế hoạch biến mục tiêu thành hiện thực như thế nào.

Hơn nữa, các chiến lược tốt đều được bắt đầu với một lượng lớn các phân tích định lượng - các phân tích khó được thực hiện bởi sự hiểu biết, sáng suốt và thậm chí là cả một chút mạo hiểm. Trong thời gian đầu tại IBM, tôi hỏi: “Khách hàng nghĩ gì về chúng ta? Hãy cho tôi xem các thông tin về sự hài lòng của khách hàng.” Tôi nhận được các báo cáo tích cực đến đáng ngạc nhiên. Về cơ bản, khách hàng đều yêu thích chúng tôi.

Tất cả đều là số liệu thống kê và dường như đều hoàn chỉnh, chính xác. Tuy nhiên, chúng không có ý nghĩa gì khi chúng ta vẫn mất thị phần trong hầu hết các dòng sản phẩm. Mặc dù mất khá nhiều thời gian nhưng cuối cùng tôi đã phát hiện ra rằng cách tốt nhất để đánh giá được sự hài lòng của khách hàng là yêu cầu đội ngũ bán hàng chọn ra một số khách hàng và đề nghị họ thực hiện một cuộc khảo sát. Các nhân viên bán hàng của IBM là những người thông minh và tất nhiên là họ đã chọn ra những khách hàng tốt nhất và vui vẻ nhất, do đó chúng ta luôn nhận được rất nhiều thông tin tích cực và chúng ta hoàn toàn bị đánh lừa bởi điều đó.

Hơn nữa, các bộ phận của IBM lại tiến hành khảo sát theo cách của riêng mình: Chúng tôi đã tiến hành 339 khảo sát khác nhau về sự hài lòng của khách hàng. Các phương pháp luận khác nhau khiến chúng ta không thể có được một sự thống nhất chung.

Hiện tại, chúng tôi tiến hành thực hiện 14 khảo sát toàn diện về khách hàng và thuê một công ty nghiên cứu độc lập quản lý. Tên của khách hàng được lấy từ các danh sách (không phải từ đội ngũ bán hàng) và hàng năm chúng tôi phỏng vấn khoảng 100.000 khách hàng. Các cuộc khảo sát được tiến hành bằng 30 thứ tiếng ở 55 quốc gia, và họ so sánh hiệu quả của chúng tôi với của các đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi. Nhưng điều quan trọng nhất là các dữ liệu này sẽ liên tục được cập nhật vào các kế hoạch mang tính chiến thuật và chiến lược của chúng tôi.

Hiểu biết sẽ mang lại chiến thắng

Có lẽ phần khó nhất của một chiến lược tốt đó là sự phân tích nghiêm túc về tính cạnh tranh. Hầu hết mọi tổ chức đều tự hào về bản thân và đều muốn tin rằng mình là tốt nhất. Và với vai trò giám đốc, điều chúng ta thường làm nhất là khuyến khích ý thức và lòng tự hào đó. Tuy nhiên, cảm nhận này thường thể hiện dưới góc độ của sự cạnh tranh. Chúng ta muốn tin rằng sản phẩm của mình tốt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và rằng khách hàng coi trọng chúng ta hơn các đối thủ cạnh tranh của chúng ta.

Các giám đốc sản phẩm muốn lãnh đạo của mình tin rằng họ là người tạo ra những sản phẩm tốt nhất trong ngành công nghiệp của mình. Nhưng dữ kiện chỉ là dữ kiện, và chúng phải được tạo ra trên cơ sở sự thu thập liên tục, không thiên vị. Các sản phẩm cần phải được kiểm tra về chi phí, đặc tính và chức năng. Mỗi thành tố của báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế toán phải được kiểm tra và so sánh với đối thủ cạnh tranh một cách hoàn toàn trước khách quan. Chi phí phân phối của họ ra sao? Họ có bao nhiêu nhân viên bán hàng? Nhân viên bán hàng của họ được trả lương như thế nào? Các nhà phân phối nghĩ gì về họ so với chúng ta? Có hàng trăm câu hỏi cần được kiểm tra phân tích và sau đó đưa vào những đánh giá về khả năng cạnh tranh.

Một ví dụ tiêu biểu của việc phân tích cạnh tranh không hiệu quả là hỏi chủ nhà trọ xem nhà trọ đó tốt đến đâu. Điều hiển nhiên là hầu hết các giám đốc sẽ không giới thiệu cho các cán bộ của công ty hình ảnh tồi tệ về công ty trong thời gian quản lý của họ. (Có lẽ thời điểm duy nhất bạn thật sự có được sự phân tích hoàn toàn khách quan về một lĩnh vực kinh doanh từ một giám đốc bộ phận là khi vị giám đốc đó bắt đầu nhậm chức. Còn sau đó, mọi thứ sẽ thay đổi bởi họ không có trách nhiệm đối với các sai lầm của nhà lãnh đạo trước đó!)

Chiến lược khôn ngoan: Dài về chi tiết

Chức năng giá trị gia tăng quan trọng nhất của một đội ngũ quản lý công ty là đảm bảo rằng các chiến lược được phân tích nghiêm túc bởi các bộ phận phát triển, và rằng các chiến lược đó sáng suốt và có thể thực hiện được. Tất cả các giả định quan trọng - những vấn đề như định giá và tốc độ tăng trưởng của ngành - cần phải được xem xét chặt chẽ và nghiêm túc.

Tại sao tất cả những vấn đề này lại quan trọng đối với trọng tâm của công ty đến vậy? Bởi vì những công ty thật sự lớn sẽ đưa ra những chiến lược đáng tin và có tiềm năng thực hiện. Những công ty tham gia các lĩnh vực kinh doanh mới và theo đuổi việc thâu tóm bằng mọi giá là những công ty không có sự đảm bảo về chiến lược. Họ không hiểu rõ những điều quan trọng mà họ cần làm trong lĩnh vực kinh doanh chính của mình để đạt được thành công. Đó là những yếu tố cơ bản mà tổ chức cần quan tâm hàng đầu hàng ngày, sau đó là đánh giá, điều chỉnh và tái phân bổ nguồn lực khi cần thiết.

Thực tế, các chiến lược khôn ngoan là các chiến lược dài về chi tiết và ngắn về tầm nhìn. Chúng đặt ra các kế hoạch dài hạn với nhiều chi tiết: các phân khúc thị trường mà công ty sẽ theo đuổi, số thị phần cần đạt được, các mức chi phí phải quản lý và các nguồn lực phải được sử dụng. Những kế hoạch này sau đó được đánh giá đều đặn và theo một khía cạnh nào đó, trở thành động lực cho mọi hoạt động của công ty.

Do đó, khi một cơ hội thâu tóm xuất hiện từ ngân hàng đầu tư quen thuộc của bạn, thì điều phải kiểm tra không phải là phân tích của ngân hàng đó. Thay vào đó, bạn hãy tiến hành phân tích chi tiết xem việc thâu tóm đó phù hợp với chiến lược của bạn như thế nào. Thực tế, nếu một công ty biết về một thương vụ thâu tóm hấp dẫn là nhờ một ngân hàng đầu tư chứ không phải do tự tìm hiểu hay do các mối quan hệ khác cung cấp, thì điều đó gần như luôn có nghĩa là công ty đó không làm tốt về mặt chiến lược. Một chiến lược khôn ngoan sẽ luôn xác định các lỗ hổng quan trọng, các điểm yếu cạnh tranh và tiềm năng lấp các lỗ hổng đó bằng các cuộc thâu tóm có chiến thuật. Trong sự nghiệp kinh doanh của mình, tôi đã mua nhiều công ty nhưng chắc chắn không có cuộc mua lại nào trong đó được tiến hành dưới sự gợi ý của một ngân hàng đầu tư.

Nhiệm vụ khó khăn: Phân bổ nguồn lực

Cuối cùng, việc đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng hợ lý cho các phần quan trọng nhất của chiến lược là điều khó nhất đối với các công ty. Rất nhiều công ty coi chiến lược và các hoạt động là hai vấn đề tách biệt. Các chiến lược được hoàn tất một năm một lần, được đánh giá trong các cuộc họp lớn và được các lãnh đạo cấp cao phê duyệt; sau đó mọi người sẽ lại tiếp tục vận hành doanh nghiệp theo đúng cách thức họ đã thực hiện trước đó. Thực tế, nếu một chiến lược đòi hỏi nhiều hoạt động khác nhau, thì nhiệm vụ khó khăn nhất là phân bổ nguồn lực và sắp xếp các nguồn lực đó vào các hoạt động được ưu tiên.

Hãy quay trở lại vấn đề sự hài lòng của khách hàng tại IBM. Sau khi chúng tôi phát triển các biện pháp đánh giá độc lập, hiệu quả để xác định xem khách hàng so sánh chúng tôi với các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi như thế nào, thì một trong những vấn đề lớn nhất mà chúng tôi cần thực hiện là khiến khách hàng nhận ra rằng hợp tác với chúng tôi đơn giản như thế nào. Khách hàng thích sản phẩm, bề dày kinh nghiệm, khả năng giúp đỡ họ giải quyết vấn đề của chúng tôi, nhưng họ thường cho rằng làm việc với chúng tôi và/hoặc để nhanh chóng có được câu trả lời của chúng tôi là điều hết sức khó khăn.

Việc giải quyết vấn đề này không hề đơn giản. Chúng ta không thể chỉ bỏ ra thật nhiều tiền và tiến hành một dự án cải thiện là có thể giải quyết được vấn đề bởi nó liên quan trực tiếp đến hàng trăm dự án, đến toàn bộ công ty từ nhân viên bán hàng, luật sư cho đến nhân viên tổng đài chăm sóc khách hàng.

Ở một số công ty, một dự án như vậy sẽ không thể thành công vì khối lượng và sự thiếu liên kết của nó với công việc hàng ngày trong một thời gian ngắn. Chúng ta phải nỗ lực làm việc để duy trì sự tồn tại, nguồn vốn và trọng tâm của dự án đó. Điều này nhắc nhở tôi về những khó khăn khi muốn các tổ chức lớn quan tâm và cung cấp nguồn lực cho các vấn đề khồn mang lại lợi ích cho kết quả ngắn hạn, nhưng lại rất quan trọng đối với thành công trong dài hạn.

Sự tồn tại của kẻ lớn nhất

Đây là quan điểm cuối cùng của tôi về trọng điểm của công ty: Khái niệm của Darwin về sự tồn tại của kẻ phù hợp nhất đã không còn phù hợp đối với nhiều công ty. Thay vào đó, quy luật thông thường là “sự tồn tại của kẻ lớn nhất”. Các bộ phận hoặc các dòng sản phẩm thành công hiện nay luôn muốn tái phân bổ tài chính và các nguồn lực của mình vào các sản phẩm và thị trường sẵn có. Việc tìm kiếm nguồn lực để cung cấp cho sự phát triển cũng như các lĩnh vực kinh doanh mới là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất của một lãnh đạo công ty.

Mặc dù chưa bao giờ đạt được mức độ thực thi mà tôi mong muốn ở IBM, nhưng chúng tôi vẫn làm việc rất chăm chỉ theo quy trình loại bỏ những lĩnh vực kinh doanh thất bại và đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh lớn mới. Điều đó đòi hỏi một quy trình khó khăn hơn rất nhiều so với quy trình cần thiết để phát triển chiến lược. Nó cũng đòi hỏi phải có một danh mục đầu tư được đánh giá khắt khe trong bản thông báo mà chúng tôi gửi đến toàn thể công ty: Tất cả vốn đầu tư thuộc về công ty, chứ không chỉ là nguồn vốn mới. Chúng tôi cố gắng bắt đầu với tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình - cả thành công lẫn không thành công - coi chúng như như một quy trình quy hoạch có tổng lợi nhuận bằng không mỗi năm một vài lần. Điều này cho phép chúng tôi loại bỏ hàng nghìn dự án nghiên cứu, hàng trăm sản phẩm, bán các lĩnh vực kinh doanh lớn, và tái phân bổ nguồn lực vào các lĩnh vực kinh doanh mạo hiểm mới có triển vọng. Nhưng sau đó chúng tôi cũng không chắc chắn là mình đã tái phân bổ nguồn lực hiệu quả hay chưa. Những lĩnh vực kinh doanh mạo hiểm mới đó phải được bảo vệ để tránh khỏi chu kỳ ngân sách thông thường vì nếu mọi việc trở nên khó khăn, các nhà quản lý trung tâm lợi nhuận sẽ bị xúi giục triết khấu trong các dự án tương lai.

Đây không phải việc giải thích những gì mà chúng ta đã làm để tránh các vấn đề và hỗ trợ các lĩnh vực kinh doanh mới, mà nó thể hiện sự tin tưởng của tôi đối với vai trò quan trọng của công ty đối với thành công của tổ chức. Nếu một đội ngũ quản lý không tin rằng mình đang cấp vốn nghiêm chỉnh cho những cơ hội phát triển mới, thì có lẽ họ đang mất phương hướng và rất nôn nóng thâu tóm cũng như đa dạng hóa công ty. Và cuối cùng, họ sẽ thất bại.

[24] Thực thi - Chiến lược dài hạn

Thực thi - hoàn thành nhiệm vụ, biến mọi việc thành hiện thực - là kỹ năng không được ghi nhận nhất của một lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả. Trong những năm làm cố vấn, tôi đã tham gia phát triển nhiều chiến lược cho nhiều công ty. Tôi muốn các bạn biết rằng: Để đưa ra một chiến lược duy nhất cho một công ty là điều vô cùng khó khăn; và nếu chiến lược đó thật sự khác với những gì mà ngành công nghiệp đó đang thực hiện, thì nó sẽ rất mạo hiểm và có nguy cơ gặp nhiều rủi ro. Nguyên nhân là vì các ngành công nghiệp được xác định và giới hạn bởi các mô hình kinh tế, các kỳ vọng rõ ràng của khách hàng, các cơ cấu cạnh tranh và những điều đó không thể thay đổi trong một thời gian ngắn.

Do vậy, rất khó để đưa ra một chiến lược duy nhất, và thậm chí còn khó hơn để giữ chiến lược đó làm tài sản riêng. Đôi khi một công ty có lợi thế về chi phí hay có bằng sáng chế. Vị thế thương hiệu cũng có thể là một lợi thế cạnh tranh lớn - một lợi thế đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh cố gắng có được. Tuy nhiên, các lợi thế này hiếm khi là rào cản lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh.

Cuối cùng, hầu hết các đối thủ cạnh tranh sẽ lại cạnh tranh bằng các cách thức giống nhau. Trong hầu hết các ngành, sẽ có năm hoặc sáu nhân tố kiểm sóat sự thành công của các công ty. Chẳng hạn, mọi người đều biết rằng việc lựa chọn sản phẩm, hình ảnh thương hiệu và các chi phí văn phòng là rất quan trọng trong ngành công nghiệp bán lẻ. Các công ty bán lẻ trực tuyến là ví dụ điển hình về sự thất bại lớn trong việc xem thường các nguyên tắc cơ bản của ngành.

Vì vậy, thực hiện thật sự là phần rất quan trọng của một chiến lược thành công. Việc triển khai thực hiện, triển khai thực hiện đúng, triển khai thực hiện tốt quan trọng hơn nhiều so với việc đưa ra những tầm nhìn mới trong tương lai.

Tất cả các công ty lớn trên thế giới hàng ngày phải nỗ lực triển khai thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh của họ trên thương trường, trong các nhà máy sản xuất, trong khâu vận tải và trong gần như mọi hoạt động mà họ thực hiện. Hiếm khi các công ty lớn có được một vị thế độc quyền mà cho phép họ không phải tham gia cuộc chiến cạnh tranh trực tiếp và liên tục.

Mọi người coi trọng những gì mà bạn sẽ kiểm tra

Ở McKinsey, các đồng nghiệp và tôi luôn cảm thấy nản lòng khi chứng kiến liên tiếp các công ty đầu tư hàng nghìn giờ và hàng triệu đô-la vào việc đưa ra các tuyên bố bền vững, hiệu quả về đường lối chiến lược và rồi lãng phí tất cả thời gian và tiền của đó vì vị giám đốc điều hành không sẵn sàng thực hiện thay đổi đó. Cũng có lúc, vị CEO đó cho rằng thay đổi đang diễn ra trong công ty nhưng không kiểm tra được những gì đang thật sự diễn ra.

Theo tôi, có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nhầm lẫn giữa mong đợi và kiểm tra. Tôi đã tham dự hàng trăm cuộc họp mà trong đó các chiến lược tốt, bền vững được trình bày và lãnh đạo doanh nghiệp đồng ý rằng: “Đúng, đây là những gì mà chúng ta sắp thực hiện.” Tôi đã xem nhiều hồ sơ chiến lược của các công ty được soạn thảo rất tốt, thậm chí là xuất sắc. Tôi đã xem các thông điệp lớn mô tả hào hứng và say mê đường lối mới và táo bạo của doanh nghiệp. Nhưng, vấn đề là các nhà lãnh đạo thường không hiểu rằng mọi người thực hiện những gì bạn kiểm tra, chứ không phải những gì mà bạn mong đợi.

Triển khai thực hiện là việc chuyển các chiến lược thành hành động và đánh giá kết quả của chúng. Công việc đó rất chi tiết, phức tạp và đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về những vị trí hiện tại của công ty và công ty đã tiến bao xa từ điểm xuất phát. Việc triển khai thực hiện đúng đắn bao gồm xây dựng các mục tiêu có thể đạt được và sắp xếp người chịu trách nhiệm về các mục tiêu đó.

Tuy nhiên, điều đó hầu như thường đòi hỏi công ty thực hiện một điều gì đó khác biệt, giá trị hơn, học hỏi các kỹ năng mới, và xây dựng các mối quan hệ thường ngày với khách hàng, nhà cung cấp và nhà phân phối nhanh hơn, hiệu quả hơn. Tất cả những điều này báo hiệu sự thay đổi, và các công ty không muốn thay đổi vì các cá nhân không muốn thay đổi.

Như tôi đã đề cập, IBM biết điều gì đang diễn ra trong ngành công nghiệp máy tính vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990. Công ty đã có nhiều chiến lược để đối phó với một thế giới luôn thay đổi. Người ta từng mô tả môi trường đó là “vô số xuồng cao tốc đang vây quanh một chiếc tàu chở dầu siêu trọng đang tiến thoái lưỡng nan [IBM].” Các bài viết trên báo đầu những năm 1990 cho rằng người tiền nhiệm của tôi đang hô hào và thúc giục công ty theo đuổi những chiến lược mới. Vậy thì điều gì đã xảy ra? Các yêu cầu chiến lược là rõ ràng, vị CEO đó đã yêu cầu họ thực hiện, nhưng công ty vẫn giậm chân tại chỗ.

Triển khai thực hiện là công việc hàng ngày nhằm đảm bảo bộ máy hoạt động hiệu quả. Quá trình này đòi hỏi bắt buộc phải có những người chịu trách nhiệm, và khi không có người chịu trách nhiệm, chúng ta phải thay nhanh chóng thay đổi điều đó. Các giám đốc buộc phải báo cáo về công việc mà họ đã thực hiện và giải thích thành công cũng như thất bại của họ. Quan trọng nhất là không được ghi nhận và đề cao những việc không đem lại kết quả.

Tôi tin rằng việc triển khai thực hiện hiệu quả được xây dựng trên ba đặc điểm của một tổ chức: các quy trình đẳng cấp thế giới, chiến lược rõ ràng và một văn hóa hiệu suất cao. Tôi sẽ trình bày ngắn gọn từng đặc điểm.

Các quy trình đẳng cấp thế giới

Trước đó tôi đã nói rằng trong tất cả các ngành công nghiệp, có năm hoặc sáu nhân tố thành công then chốt quyết định hiệu suất lãnh đạo. Những công ty thành công nhất trong một ngành công nghiệp đều cố gắng xây dựng những quy trình cho phép họ thực hiện công việc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Điển hình là các công ty lớn như: Wal-Mart có các quy trình tuyệt vời về quản lý cửa hàng, hàng hóa trong kho, lựa chọn sản phẩm và định giá, GE có quy trình quản lý chi phí và chất lượng tốt nhất thế giới, Toyota có quy trình quản lý vòng đời sản phẩm tốt nhất thế giới.

Tôi biết rằng quy trình thiết kế sản phẩm của IBM quan trọng đối với ngành công nghiệp máy tính: chế tạo sản phẩm nào, có thuộc tính và đặc điểm gì, chi phí bao nhiêu, và tung ra thị trường vào thời điểm nào.

Chính vì vậy, chúng tôi đã phải làm việc rất vất vả trong năm năm để xây dựng một quy trình thiết kế sản phẩm tốt nhất thế giới. Quy trình này tiêu tốn hàng triệu đô-la, hàng nghìn giờ làm việc, và cuối cùng đã thay đổi cách thức làm việc của hàng chục nghìn nhân viên IBM. (Chúng tôi đã làm điều tương tự với sáu quy trình quan trọng đối với thành công khác.)

Bạn không thể xây dựng công ty lớn mà chỉ dựa vào các quy trình. Nhưng nếu công ty của bạn có các quy trình lỗi thời, rời rạc, triển khai chậm - đặc biệt là đối với các quy trình quyết định thành công - bạn sẽ trở thành kẻ thua cuộc.

Chiến lược rõ ràng

Hãy nhớ câu thành ngữ: “Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu, bất kỳ con đường nào cũng sẽ đưa bạn đến đó.”

Không có đội tuyển thể thao nào có thể ghi điểm nếu các cầu thủ không biết cách chơi. Nếu mọi người luôn phải nghĩ về việc phải làm gì trước ngay khi hành động, thì việc nhầm lẫn và không thích hợp là không thể tránh được.

Các công ty thành công hơn các đối thủ cạnh tranh luôn truyền đạt đến tất cả các nhân viên của mình những thông điệp rõ ràng: “Đây là sứ mệnh của chúng ta.” “Đây là chiến lược của chúng ta.” “Đây là cách thức chúng ta tiến hành công việc của mình.” Nhưng việc triển khai thực hiện đạt hiệu quả cao không thể chỉ đơn thuần là vấn đề hô hào và thông điệp. Việc triển khai thực hiện phải được diễn ra tự nhiên và tự động ở các công ty lớn, chứ không phải do các quy trình và luật lệ. Tài liệu hướng dẫn có thể đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động đào tạo ban đầu, nhưng chúng có rất ít giá trị dưới sức ép của thương trường.

Việc triển khai thực hiện hoàn hảo đòi hỏi nhiều về giá trị và cam kết hơn. Tại American Express, chúng tôi biết rằng mình là công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất trong ngành công nghiệp này - không phải vì các tài liệu đào tạo của chúng tôi nói rằng điều đó quan trọng mà vì nhân viên của chúng tôi tin điều đó. Họ biết rằng đó là yếu tố đặc biệt quan trọng trong thành công của chúng tôi.

Đội ngũ bán hàng tuyệt vời tại chuỗi cửa hàng bán lẻ Home Depot, những người nhiệt tình giúp đỡ bạn khi bạn đến cửa hàng của họ, hiểu rõ vai trò của mình đối với thành công của công ty. Cách hành xử của họ bắt nguồn từ sự tin tưởng và niềm tin, chứ không phải từ các quy trình.

Tuy nhiên, có rất nhiều công ty gửi đến nhân viên của mình những thông điệp đầy mâu thuẫn. “Chúng ta muốn chất lượng cao nhất trong ngành công nghiệp này,” vị CEO nói vào tháng Một. “Chúng ta cần phải cắt giảm 15% chi phí cho tất cả các sản phẩm,” vị CEO đó nói vào tháng Ba. Những người tiếp xúc với khách hàng ở doanh nghiệp này sẽ hành xử như thế nào vào lần gặp tiếp theo?

Các thông điệp không thống nhất rất khó hiểu. Chẳng hạn, IBM, công ty mà tôi chắc chắn là luôn đề cao tầm quan trọng của làm việc nhóm, nhưng lại trả lương cho mọi người dựa trên hiệu quả hoạt động của đơn vị mà nhân viên đó làm việc. Chúng ta nói chúng ta coi trọng khách hàng hơn bất cứ nhân viên nào nhưng chúng ta không thể định giá sản phẩm nếu thiếu sự hỗ trợ của nhân viên tài chính.

Nếu bạn muốn làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, bạn phải truyền đạt đến nhân viên các chiến lược và giá trị rõ ràng, củng cố các giá trị đó trong mọi việc mà công ty làm, và cho phép mọi người tự do hành động, tin tưởng rằng họ sẽ thực hiện công việc phù hợp với các giá trị đó.

Văn hóa hiệu suất cao

Việc triển khai thực hiện xuất sắc không chỉ đơn thuần là làm đúng mọi việc. Nó liên quan đến việc làm đúng mọi việc nhanh hơn, tốt hơn, thường xuyên hơn và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Đây là công việc khó khăn. Nó đòi hỏi sự tận tâm và nhiệt huyết của nhân viên. Tất cả những điều đó liên quan đến cái mà tôi gọi là văn hóa hiệu suất cao.

Việc xác định văn hóa hiệu suất cao khó hơn rất nhiều so với việc nhận ra chúng. Một khi bạn bước vào một nơi có nền văn hóa thành công, bạn sẽ cảm nhận được nó ngay lập tức. Các nhà lãnh đạo công ty đó là những nhà lãnh đạo năng động thật sự. Các nhân viên tận tâm với thành công của công ty. Các sản phẩm thuộc hạng nhất trong ngành. Mọi người quan tâm đến chất lượng. Thất bại trước một đối thủ cạnh tranh - dù là cuộc chiến lớn hay nhỏ - đều là một cú sốc khiến mọi người tức giận. Sự yếu kém là điều không thể tha thứ được và sự xuất sắc được ca ngợi, trân trọng cũng như thưởng công.

Nói ngắn gọn, doanh nghiệp nào có văn hóa hiệu suất cao sẽ là doanh nghiệp chiến thắng.