Kết luận

Cải tổ và xây dựng, thay vì phá vỡ

Bạn không thể phá bỏ một vật đã tan vỡ. Dù ngay lúc này nhiều chuyên viên ngân hàng vẫn rất tự tin vào ngành của mình (vì họ vẫn đang có được lợi nhuận khổng lồ), nhưng chúng ta đều biết với những trải nghiệm ngân hàng hiện tại, một cuộc cải tổ là tất yếu. Tất cả những cuộc phỏng vấn và các chương trên đây đều nhằm mục đích minh họa xem làm cách nào mà các nhà đột phá và phát minh đang tái thiết kế một vài yếu tố then chốt và cốt lõi của hệ thống ngân hàng. Những người này thuộc đội ngũ Ngân hàng đột phá.

Còn sau đây là danh sách những điểm cần lưu ý cho bất cứ ngân hàng nào nghiêm túc muốn vượt qua khoảng cách giữa những giải pháp sáng tạo nhất với cách thức vận hành ngân hàng hiện tại.

Những thông tin này được chia thành ba chủ đề:

1. Điều gì đang tan vỡ

2. Các nhà đột phá giải quyết vấn đề theo những cách nào

3. Ngành ngân hàng sẽ thay đổi thế nào trong tương lai

Hãy nhìn lại những vấn đề chủ chốt đang tan vỡ trước tiên.

NHỮNG MẢNH VỠ

Trên lý thuyết, sau nhiều năm kinh nghiệm, điều chỉnh và thực hành, tính hiệu quả của bất kì quy trình nào cũng phải được nâng cao, nhưng thực tế thì không phải vậy. Điển hình, các tổ chức như Optirate,

Novantas, Celent và Forrester gần đây đã thực hiện những nghiên cứu nhằm xem xét việc chi phí thu hút khách hàng mới ngày càng tăng (đối với tài khoản thanh toán), cũng như vấn đề chi phí cung cấp sản phẩm qua chi nhánh đang tăng cao(1).

1 Một vài ví dụ, tham khảo trên Optirate.com (http://bankblog.optirate.com/how- much-do-you-spend-on-customer-acquisition-are-you-sure/#.Usxci2RDt20); American Banker (Bank Think): www.americanbanker.com/bankthink/free-checking- retail-banking-1045039-1.html.

Dưới đây là những điều chúng ta biết được:

1. Chi phí của việc thu hút khách hàng mới cho các dịch vụ ngân hàng đang gia tăng. Ước tính lên tới hơn 350 USD cho một tài khoản thanh toán, 800-1.000 USD cho các dịch vụ tín dụng như vay tiêu dùng, và khoảng 2.500 USD cho vay thế chấp. Những chi phí này đã leo thang trong hai thập kỷ qua và nguyên nhân không phải do lạm phát.

2. Các kênh quảng cáo và chiến lược marketing dựa trên quy trình cũ cũng không còn hiệu quả. Truyền hình, báo giấy và thư gửi qua đường bưu điện đều cho hiệu quả thấp kỷ lục. Quy trình trong suốt 30 năm qua khá ổn định và dễ dự đoán, nó chỉ bao gồm việc xác định đối tượng mục tiêu, sản xuất các thông điệp marketing, và chờ đợi sự phản hồi (thường là bằng việc đến chi nhánh hoặc gọi điện thoại). Tỷ lệ thu hút khách hàng sụt giảm nhanh chóng, khiến cho cơ cấu phân chia phân khúc khách hàng và các chiến dịch marketing truyền thống đứng trước thử thách to lớn.

3. Chi phí cho việc phân phối sản phẩm không nhất thiết phải cao như hiện tại. Cũng như cách Amazon đã làm với Kindle và Apple với iTunes, chúng ta đã học được rằng khi nền kinh tế trực tuyến phát triển, đối thủ cạnh tranh của các ngân hàng sẽ bắt đầu tìm cách vượt qua những điểm không hiệu quả và lạc hậu trong phương thức phân phối. Điều này đã xảy ra đối với báo chí, sách, nhạc, truyền hình và nhiều hình thức khác của các phương tiện thông tin đại chúng; từ điển bách khoa toàn thư; và ngành xử lý ảnh và phim. Điều này cũng bắt đầu diễn ra trong ngành ngân hàng; sản phẩm tiết kiệm phát triển nhanh nhất tại Hoa Kỳ hiện nay là thẻ ghi nợ trả trước, và sản phẩm này có chi phí phân phối thấp hơn nhiều so với tài khoản thanh toán truyền thống. Tại sao vậy? Chủ yếu vì những nhà cung cấp dịch vụ này đã đơn giản hóa quy trình đăng ký.

Những yếu tố này dẫn chúng ta đến một kết luận rất hợp logic. Với những người tiêu dùng có khả năng tải về một tài khoản ngân hàng trên điện thoại di động, chỉ trong vòng vài năm tới, bạn sẽ thấy trận chiến kinh điển giống với Kindle chống lại Borders, hay Netflix chống lại Blockbuster. Dù một vài chi nhánh có thể sống sót, nhưng mô hình phân phối hiện tại sẽ không trở thành hình thức tối ưu cho bất cứ đội ngũ ngân hàng tiêu dùng nào.

4. Tất cả những chỉ số hoạt động ở chi nhánh đều sụt giảm. Chúng ta vẫn có thể tranh luận về việc những chỉ số này sụt giảm nhanh hay tăng cao đến thế nào, và thậm chí có thể tranh luận xem đến khi nào thì các chỉ số này sẽ ổn định, nhưng không cách gì chối cãi việc tất cả các chỉ số tại chi nhánh đều đang gánh gồng quá nhiều thứ và trên đà giảm sút. Điều này không có nghĩa là tất cả các chi nhánh đều sẽ biến mất, nó cho thấy khi người tiêu dùng có thể tìm kiếm tốt hơn trên Google cụm từ “tài khoản ngân hàng mới”, click chuột và thực hiện những thao tác tạo lập trên mạng, thay vì trực tiếp đến chi nhánh ngân hàng để đăng ký mở tài khoản, thì các ngân hàng đã rơi vào nguy cơ đánh mất khách hàng tiềm năng nếu một mực duy trì quy định không được mở tài khoản ngân hàng trên mạng.

Khi xét đến quy trình thất bại cùng với chi phí thu hút khách hàng mới ngày càng tăng cao, câu trả lời khá đơn giản. Bất kể bạn chọn vị trí nào trong cuộc chiến giữa chi nhánh với bán hàng trực tiếp với bán hàng trực tuyến, trong 3 thập niên trở lại có những nỗ lực nhịp nhàng và bền bỉ nhằm bán các sản phẩm để kéo khách hàng vào quy trình marketing kết thúc bằng việc mang khách hàng đến chi nhánh.

Tư duy lại tài khoản ngân hàng cơ bản

Bất chấp chi phí thu hút khách hàng mới tăng cao, phần lớn các tài khoản thanh toán hiện nay đang gây lỗ. Có ý kiến cho rằng lãi suất thấp sẽ làm giảm lãi suất doanh thu ròng (NII – Net Interest Income) và đây là một vấn đề có cơ sở, nhưng vấn đề chủ chốt ở đây lại nằm ở chi phí và doanh thu. Về mặt chi phí, hệ thống phân phối và quản lý khách hàng có nhiều lỗ hổng, không hiệu quả và không linh hoạt – một vài người đổ lỗi cho các nhà chức trách vì đòi hỏi ngân hàng nhiều giấy tờ và quy trình; tôi thì chỉ đổ lỗi cho quy trình và quy định. Về mặt doanh thu, những hứa hẹn từ việc bán chéo và bán thêm sản phẩm hầu như chỉ là ước mơ của nhiều tổ chức bán lẻ. Hơn thế nữa, chúng ta mất quá nhiều thời gian cho việc định nghĩa hoạt động mở tài khoản thanh toán miễn phí là cơ bản, đến nỗi khách hàng phải công khai phản đối (hãy nghĩ đến các khoản phí của thẻ ghi nợ của Bank of America) khi họ bị buộc trả tiền cho tài khoản này, trong khi đó phần lớn các tài khoản này lại đang chịu lỗ(2).

2 Xem Victoria Finkle, bài “Tài khoản miễn phí không hề rẻ đối với ngân hàng”, American Banker, 09/12/2011, www.americanbanker.com/issues/176_238/checking- account-free-checking-debit-fees-1044756-1.html.

Ryan Caldwell đã có một nhận định tuyệt vời về vấn đề này trong phần phỏng vấn ở các chương trước, về vấn đề mọi ngân hàng mà ông trao đổi đều muốn trở thành tổ chức tài chính hàng đầu đối với khách hàng của mình, vì họ hy vọng rằng điều này sẽ mang lại cú hích lớn cho doanh thu các sản phẩm khác. Caldwell cũng đã giải thích thỏa đáng rằng vấn đề không nằm ở việc một khách hàng chọn bất cứ ngân hàng nào là ngân hàng hàng đầu. Mà ở sự thật là nhờ có cấu trúc chi phí chỉ bằng một phần nhỏ chi phí của các ngân hàng lớn, nhờ có cách tiếp cận và thu hút khách hàng hiệu quả hơn về mặt chi phí, những doanh nghiệp như Green Dot, Net Spend, Simple, Moven và nhiều tổ chức khác có được năng lực cạnh tranh cao hơn ở mảng tài khoản thanh toán (hoặc tài khoản ghi nợ cơ bản). Dù tôi đánh giá cao việc có một số khách hàng hiện nay vẫn thích đến chi nhánh để mở tài khoản, nhưng cũng có những khách hàng tương tự muốn mua một cuốn sách trước khi Kindle xuất hiện và làm thay đổi thói quen này.

Vấn đề không phải là liệu khách hàng có thật sự muốn đến một chi nhánh hay không – cuộc tranh luận dài hơi này đã bỏ sót một diễn biến đang ngày càng xuất hiện liên tục và rõ rệt hơn trong thời đại kỹ thuật số. Đó là một khi đã có được chiến lược phân phối nhanh chóng, dễ dàng và thuận tiện hơn, thì mô hình cũ đơn thuần sẽ dần trở nên ít phổ biến. Nếu kết quả kinh doanh của các ngân hàng được dự đoán dựa trên chiến lược phân phối truyền thống dựa vào chi nhánh và những vị trí tiếp xúc khách hàng trực tiếp, thì rõ ràng các ngân hàng sẽ phải chứng minh được đó là cách kinh doanh tốt nhất. Dù sao thì họ cũng đã đầu tư rất lớn vào chiến lược đó rồi. Tuy nhiên, nếu ai đó chứng tỏ được có một phương pháp mới tốt hơn cho khách hàng đồng thời có chi phí rẻ hơn, chính các ngân hàng sẽ gặp khó.

Cải cách đối với chi phí phân phối, sử dụng các phương pháp phân phối mới vẫn chưa được chấp nhận rộng rãi trong ngành ngân hàng, nhưng chúng tôi đã bắt đầu thấy những thay đổi về các chi phí cơ bản. Sau đây là những nguyên tắc có liên quan:

1. Rắc rối không bao giờ thu hút được khách hàng. Những quy định và nguyên tắc phức tạp khi mở tài khoản ngân hàng sẽ không bao giờ giúp thương hiệu của bạn thu hút được khách hàng, và bạn cũng khó tạo ra được sự hài lòng lớn hơn, vượt trội hơn cho khách hàng, cũng như khó tạo ra doanh thu hơn. Phần lớn các rắc rối trong quy trình mở tài khoản hiện nay đều bắt nguồn từ sự không hiệu quả trong khâu thiết kế quy trình đăng ký, cũng không có cơ chế tự quản lý.

2. Đừng đánh đổ bất cứ ý tưởng nào trước khi thử nghiệm. Phần lớn các ngân hàng cho rằng việc đăng ký tại chi nhánh vẫn là phương pháp phân phối tốt nhất, và như chúng ta đã thấy rõ, nhận định này không khách quan chút nào.

3. Quy luật lời tiên đoán sẽ thành sự thật. Nỗ lực hướng khách hàng đến chi nhánh có thể là hệ quả của thôi thúc phải chứng minh được rằng chi phí bỏ ra để duy trì chi nhánh là hiệu quả, tuy vậy đó vẫn là một động thái sai lầm, đặc biệt là trong tình hình những phương pháp phân phối khác thay thế đã được chứng minh là rẻ hơn, dễ dàng và thuận tiện cho người dùng hơn rất nhiều.

4. Hãy trung thực với bản thân khi nghĩ về nguyên nhân dẫn đến “những con số”. Nếu ngân hàng vẫn biện minh rằng có nhiều khách hàng đến với chi nhánh của mình, điều này vẫn không chứng tỏ được sự hiệu quả của chi nhánh, nhất là khi họ không có mấy động thái trong việc ứng dụng công nghệ và Internet vào hệ thống dịch vụ hỗ trợ khách hàng lẫn trong các chiến dịch thu hút khách hàng mới.

5. Hoặc là thay đổi cơ cấu chi phí, hoặc là cắt giảm những khách hàng không mang lại lợi nhuận. Các ngân hàng không thể một lúc có cả 2 điều trên. Một tài khoản ngân hàng cơ bản có thể được duy trì miễn phí tại một vài thị trường do văn hóa của nước đó, nhưng trong ngắn hạn các ngân hàng lớn có khả năng phải từ bỏ những khách hàng có lợi nhuận/thu nhập thấp, hoặc phải thay đổi quy trình đăng ký của mình.

6. Nếu châu Phi làm được, thì các ngân hàng cũng làm được. Các phương pháp phân phối thay thế có tồn tại và đã được chứng minh ở châu Phi vùng cận Sahara, nơi tài khoản ngân hàng có mức độ phát triển nhanh nhất là nhờ sự gắn kết thông qua điện thoại di động. Tại các thị trường như Tanzania, Uganda, Kenya và Madagascar, số lượng người dùng có tài khoản ngân hàng tích hợp trong điện thoại đã vượt số lượng người sử dụng các tài khoản ngân hàng thông thường. Thành công của điện thoại di động trong lĩnh vực phổ cập dịch vụ tài chính đã trở nên hết sức đáng lưu ý. Các chi nhánh thì ngược lại. Trên thực tế, nguyên nhân dẫn đến việc một bộ phận lớn người dùng không được ngân hàng phục vụ tại các thị trường này trước đây chính là do các ngân hàng hiểu rằng lực lượng khách hàng ở các nước nghèo không mang lại lợi nhuận nếu dùng mô hình ngân hàng truyền thống, và bản thân khách hàng thì cũng không đủ khả năng chi trả các chi phí liên quan đến vận hành chi nhánh ngân hàng, hoặc không nghĩ rằng mình cần đến dịch vụ ngân hàng.

Ngày nay, chính những ngân hàng này lại theo sau các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông như MTN và Safaricom, những doanh nghiệp đã có hàng chục triệu người dùng điện thoại để thực hiện các dịch vụ ngân hàng mỗi ngày, cho phép họ tiếp cận với hình thức tín dụng vi mô và các dịch vụ cho vay vi mô, những dịch vụ mà trước đây không thể cung cấp do chi phí quá cao, nhưng hiện nay lại trở nên khả dĩ nhờ vào một nền tảng phân phối mới – chính là chiếc điện thoại.

7. Bạn sẽ tải tài khoản ngân hàng xuống điện thoại như một ứng dụng vậy.

Trong vòng một vài năm tới đây, phần lớn người tiêu dùng sẽ tải ứng dụng tài khoản ngân hàng của họ xuống điện thoại. Ngay khi đã tải xong, ứng dụng có thể được sử dụng để thanh toán ngay lập tức. Ngân hàng có thể dự đoán được nơi chúng ta sẽ đi, liệu các ngân hàng có thể nghĩ đến cách biến tài khoản thành một phần quan trọng trong điện thoại của người dùng thay vì phải nghĩ cách đưa họ đến chi nhánh để ký vào một tấm thẻ?

8. Cơ cấu doanh thu sắp bị đảo lộn hoàn toàn. Chương 9 đã nói về việc ngân hàng thế hệ mới đang góp phần làm đơn giản hóa những chi phí liên quan đến đến các tài khoản ghi nợ, và trong Chương 3 Neff Hudson từ USAA đã nói về những nguồn thu mới, các cơ hội tương tác với khách hàng đã bắt đầu xuất hiện nhờ vào điện thoại di động. Trong Chương 10, chúng ta đã được biết doanh thu từ các giá trị dịch vụ cộng thêm có thể lên đến 100 USD mỗi năm cho một khách hàng – cộng thêm chi phí chuyển đổi tiền tệ, và với cơ cấu chi phí cắt giảm đáng kể, những doanh nghiệp trong cuộc chơi thẻ trả trước và ngân hàng thế hệ mới sẽ thu được doanh thu và lợi nhuận lớn từ chính nhóm khách hàng thường được các ngân hàng lớn vẫn xếp vào loại gây lỗ.

Hãy xem xét cơ cấu thu nhập của các tài khoản thanh toán hoặc tài khoản ghi nợ mới cũng có những điểm tương đồng với mô hình chúng ta thường thấy ở các dịch vụ như LinkedIn, hoặc ở nhiều ứng dụng mà chúng ta thấy ngày nay. Người tiêu dùng sẽ nhận được một dịch vụ cơ bản, hoặc miễn phí hoặc với đi kèm một mức phí tháng rất thấp. Các dịch vụ cao cấp hơn, như rút tiền nhanh, vay tiền nhanh, sẽ đi cùng một khoản phí. Điều này có nghĩa là người tiêu dùng sẽ được đánh giá dựa trên mức độ anh ta tương thích với tính năng của tài khoản thanh toán hay tài khoản ghi nợ cơ bản, vốn được thiết lập sẵn trong ứng dụng tài khoản ghi nợ mà anh ta có thể tải về điện thoại, và việc này thì không cần phải phụ thuộc vào việc liệu người dùng sống ở đâu, liệu có trong khu vực có chi nhánh ngân hàng hay không.

Hiểu khách hàng của bạn

Thông điệp từ những người đột phá chính là cấu trúc tổ chức hiện tại, những quy trình xoay quanh sản phẩm và các bộ phận thực hiện chính là yếu tố hủy diệt giá trị. Trong khi một mô hình cốt lõi có thể thay thế mô hình hiện tại đang dần dà làm thay đổi nhận thức của các tổ chức, giúp họ cải thiện mối quan hệ với khách hàng, thì những quy trình cũ vẫn ngăn cản quá trình triển khai nếu dữ liệu còn chưa được chia sẻ hoặc thông tin không được lan truyền hiệu quả trong toàn bộ tổ chức.

Tôi thường chia sẻ câu chuyện về một ngân hàng tại Hồng Kông, họ đề nghị nâng hạng thẻ của tôi lên hạng Visa bạch kim, và khi tôi gọi đến tổng đài của hạng thẻ Visa vàng thì được thông báo rằng họ không thể giúp gì được cho tôi vì đã có một bộ phận hoàn toàn độc lập chuyên giải quyết vấn đề với thẻ bạch kim. Mở rộng ví dụ ra cho những trường hợp bán sản phẩm ngoài ngành như các khoản đầu tư, thế chấp hay tín dụng cá nhân. Người tiêu dùng thường hiểu ra khá nhanh chóng rằng dù họ có thể có quan hệ với ngân hàng về một hoặc hai sản phẩm khác nhau, điều này không có nghĩa là ngân hàng có được hiểu biết nhiều hơn và đa diện hơn về khách hàng.

Trong phạm vi cuốn sách này, hầu như mọi khách mời đều gửi đi thông điệp, chính khả năng chia sẻ thông tin hàng ngang trong một tổ chức, khả năng xem xét toàn cảnh vấn đề cũng như hành vi khách hàng mới chính là lợi thế cạnh tranh cho sự sống còn trong tương lai. Đây không chỉ là việc sở hữu một hệ thống dữ liệu đáp ứng được yêu cầu của quy trình xác định nhân thân. Đây cũng không chỉ đòi hỏi phải có một bộ dữ liệu marketing để xác định chính xác phân khúc hay phân bổ địa lý dân cư của khách hàng. Điều quan trọng ở đây là biết được điều gì là động cơ của khách hàng. Thư trực tiếp, hoặc các hình thức phát đi thông điệp đơn giản hơn như tin nhắn điện thoại hay e-mail, từ lâu đã bị các nhà marketing lạm dụng để chào mời sản phẩm vô tội vạ cho một phạm vi khách hàng quá rộng. Tôi đã từng nhận được nhiều lời chào mời chính các sản phẩm tôi đang sử dụng – với tôi, cách tiếp thị ấy không chỉ đã lỗi thời, mà còn thể hiện coi thường khách hàng.

Tương lai của việc tương tác với khách hàng sẽ là một nghệ thuật – hoặc một ngành khoa học – để thấu hiểu được người tiêu dùng đến mức ngay khi một nhu cầu xuất hiện, hay một sự kiện đặc biệt nào đó xảy ra, ngân hàng có thể trả lời ngay lập tức bằng một lời chào mua sản phẩm hoặc một lời khuyên thực sự thiết thực. Điều này đưa chúng ta đến với yếu tố tiếp theo.

Những lời khuyên tốt nhất không còn đến từ chi nhánh nữa

Thường thì chúng ta sẽ cho rằng một trong những nguyên nhân chính đòi hỏi phải giữ lại mạng lưới chi nhánh là nhằm hỗ trợ người dùng, vì bất cứ lúc nào họ cũng có thể đến chi nhánh để nhận được sự tư vấn về tài chính hoặc về giao dịch ngân hàng. Dù đây là một câu khẩu hiệu trong ngành bán lẻ, nhưng đối với đám đông giàu có, hay thậm chí với ngành ngân hàng, nguyện vọng này vẫn ở cách khá xa sự thật. Lời khuyên trong những trường hợp này thường thiên về định vị sản phẩm thay vì những lời khuyên khách quan về tài chính, đó là lý do vì sao các doanh nghiệp tư vấn tài chính độc lập đang ngày càng phát triển hơn.

Tuy nhiên, những nghiên cứu định tính cũng cho chúng ta thấy rằng nếu đi hỏi một người tiêu dùng thông thường, anh ta/cô ta thậm chí còn chẳng thể nhớ nổi mình đã bao giờ nhận được một lời tư vấn tại các chi nhánh ngân hàng hay chưa. Điều này có thể là do quan điểm của khách hàng và quan điểm của ngân hàng về việc đưa ra lời khuyên là khác nhau.

Thử thách lớn hơn là ở đây: lời khuyên được đưa ra vào đúng thời điểm sẽ mang tính xây dựng và lợi ích. Lời khuyên nếu đưa ra quá muộn hoặc không liên quan gì đến tình huống sẽ có giá trị rất thấp. Với tính nhạy cảm về thời điểm của lời khuyên, bạn sẽ nghĩ rằng các ngân hàng đang chen nhau tìm một phương tiện để hiểu rõ hơn những nhu cầu của khách hàng cá nhân, để khi một nhu cầu xuất hiện thì ngân hàng có thể trả lời bằng một lời khuyên thật sự, sát với tình huống hơn.

Điều mà những vị khách mời phỏng vấn trong Chương 5 và Chương 7 chia sẻ với chúng ta chính là, ngày nay người dùng không chỉ mong đợi những lời khuyên liên quan đến một sản phẩm dịch vụ. Điều họ thật sự mong muốn là có được một công cụ hỗ trợ họ đưa ra những quyết định tài chính đúng đắn hơn mỗi ngày. Điều này được thể hiện thông qua những hành vi và thói quen luôn hiển hiện rõ ràng trong cuộc sống. Chẳng hạn, khi gặp một vấn đề tài chính, việc đầu tiên họ làm là mở một trang trình duyệt web và tìm hiểu trước trên mạng, thay vì lao ngay ra xe và tìm đến chi nhánh ngân hàng. Nếu không thành công, nhiều khả năng họ sẽ tìm đến những người tư vấn mà họ tin cậy hoặc bạn bè trong cộng đồng mạng, thay vì chạy xe đến chi nhánh ngân hàng và nói chuyện với một chuyên viên.

Nói một cách đơn giản, tư vấn tại chi nhánh không còn là một lợi thế cạnh tranh nữa. Thật ra, nếu một ngân hàng không thể đưa ra những lời tư vấn hoặc thông tin cần thiết tại đúng thời điểm và đúng nơi khách hàng cần, thì đó là do lỗi của ngân hàng, vì những vấn đề đó nhiều phần đã có người tìm cách giải quyết rồi.

Cách giải quyết mấu chốt cho tương lai chính là sử dụng dữ liệu mà các ngân hàng thu thập được, về hành vi khách hàng, về thói quen, nhu cầu, mong muốn và các tình huống có thể dự đoán để phục vụ khách hàng được tốt hơn. Phần lớn việc tương tác với khách hàng sẽ biến thành “cơ hội” đưa ra những lời khuyên, tư vấn tài chính và những góp ý về tình hình tài chính, ngay chính trong thời điểm tương tác thực tế. Ví dụ tốt nhất mà khách mời phỏng vấn của chúng tôi đã chia sẻ chính là trào lưu tự khẳng định bản thân trong ngành thể dục thể thao hiện nay. Các sản phẩm như Nike Fuel Band hay FitBit cho phép mỗi cá nhân có thể phản hồi xem liệu họ đã trở nên thon gọn hơn chưa, hay họ đã đốt được bao nhiêu calo, họ đã đi bao nhiêu bước chân, hay nhịp tim của họ có ở trong mức bình thường hay không, tất cả đều là những ví dụ cho sự phù hợp với tình huống. Trong ngành ngân hàng, những tình huống như thế là rất phong phú. Kiểu dữ liệu này, hay còn gọi là thông tin về tình huống, thường dồi dào, đa dạng và có nhiều giá trị hơn đối với từng cá nhân, so với bất cứ lời tư vấn nào họ có thể nhận được từ chuyên viên tư vấn đầu tư tại chi nhánh ngân hàng.

BÀI HỌC TỪ NHỮNG NHÀ ĐỘT PHÁ

Nhiều nhà đột phá của chúng tôi đang làm việc tại ban quản trị của nhiều tổ chức danh tiếng trên thế giới. Chúng ta đã được nghe từ những đại diện Citigroup, USAA, ASB Bank từ New Zealand, và nhiều doanh nghiệp khác trong cuộc phỏng vấn của chúng tôi. Làm việc tại một ngân hàng lớn không có nghĩa là bạn không được suy nghĩ khác đi, hay không được sáng tạo hơn. Có lẽ sẽ dễ dàng hơn nếu bạn không bị hạn chế bởi các quy định của một tổ chức tài chính lớn, và có thể bạn sẽ được khuyến khích sáng tạo hơn trong một công ty khởi nghiệp, nhưng điều đó không có nghĩa là những ngân hàng truyền thống không thể và sẽ không thể có được những bước đột phá.

Những điểm đáng lưu ý và được nhắc đi nhắc lại khi những nhà phát minh và đột phá đưa ra để tái cấu trúc các dịch vụ tài chính là gì? Sau đây là một vài ý tưởng và bí quyết chính.

Sự phức tạp chết người

Một lần nữa, chủ đề “sự phức tạp có khả năng giết chết cơ hội” được lặp lại. Dù là Neff Hudson tại USAA, Frank Eliason tại Citi, Shamir Karkal tại Simple, Jon Rosner tại Bluebird, Alex Sion tại Moven, Giles Andrews tại Zopa, hay hàng loạt những chuyên gia khác đã tham gia vào cuốn sách này, tất cả đều có chung nhận định rằng những ý tưởng đột phá sẽ nhắm vào các quy trình và hệ thống có vấn đề và nặng nề phức tạp nhất những cú đột kích đích đáng, vì đó chính là nơi các đối thủ yếu kém nhất và khó mà xoay xở kịp thời, thích đáng. Khả năng loại bỏ những phiền hà tỷ lệ thuận với cam kết của doanh nghiệp trong việc xây dựng trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng. Điều này không thể thực hiện được nếu đội ngũ giám sát tuân thủ quy định của ngân hàng đặt dấu chấm hết cho tình trạng phiền toái hiện tại, trong đội ngũ IT thực hiện cải tiến trên toàn bộ hệ thống.

Đến đây, một vấn đề quan yếu xuất hiện. Phản ứng đầu tiên của nhiều chuyên gia ngân hàng là bất cứ sự cắt giảm nào đối với hệ thống kiểm soát cũng sẽ làm gia tăng rủi ro, có thể không phải là rủi ro trực tiếp đối với tổ chức nhưng lại là đối với việc thực thi các quy định. Các chuyên gia này cho rằng các quy trình đã được xác lập từ lâu và nếu loại bỏ chúng thì sẽ làm yếu đi tính pháp lý một khi có vấn đề phát sinh. Họ quả thực rất có lý, song nếu giữ một số quy trình (như xác định nhân thân), thì lại làm cản trở sự phát triển của khả năng tương tác với khách hàng thông qua máy tính bảng hoặc điện thoại thông minh, vốn có hiệu quả kinh tế vượt xa mức độ rủi ro.

Chúng ta có thể hình dung đơn giản hơn, sự xuất hiện ngày càng phổ biến hơn của những đột phá công nghệ trong ngành ngân hàng sẽ đặt người dùng vào tình thế lựa chọn gần như là một mất một còn: một bên là những thủ tục phiền toái, bên kia là dịch vụ tốt, dễ dùng và thân thiện. Đứng từ góc nhìn của một khách hàng, hẳn nhiên bạn sẽ chọn vế sau.

Vậy thì vấn đề còn lại là, một tổ chức sẽ chọn phía nào của cán cân phiền phức-trải nghiệm khách hàng? Nếu bạn là một ngân hàng đang viện những lý do như “Anh không hiểu làm việc với bộ phận tuân thủ quy định khó thế nào đâu”, hay “Thật là bất công khi chúng tôi phải chịu nhiều sự kiểm soát như vậy”, thì câu trả lời đã rõ rồi.

Hãy bước ra và hình dung một viễn cảnh khác

Rất nhiều ý tưởng đột phá được trình bày trong cuốn sách, cùng những cải tiến đang diễn ra, là dựa trên một hướng tiếp cận mới, một cách tư duy sáng tạo hoàn toàn khác biệt. Một trong những câu chuyện tôi thích nhất có liên quan đến Simone McCallum tại ASB Bank ở New Zealand, về cách họ sử dụng mạng xã hội trong trận động đất Christchurch vài năm trước (2011). Khi bị mất điện, máy ATM ngưng hoạt động, các chi nhánh bị hư hại và không thể ra vào được, rất nhiều người đột nhiên bị mất nhà ở hoặc không có tiền mặt để mua nhu yếu phẩm – đó là một thảm họa. Khi đó Facebook và ASB vào cuộc. ASB có thể mang lại cứu cánh cho khách hàng, bao gồm việc rút tiền nhanh khi hệ thống truyền thống thất bại. Việc này đã dẫn đến một kết quả tích cực: sự tương tác tuyệt vời giữa một cộng đồng trực tuyến trên các trang mạng xã hội, từ đây thúc đẩy ASB tiếp tục sáng tạo và sử dụng mạng xã hội mà họ đã thiết lập được trong thời gian khủng hoảng. Hãy cứ gọi tôi là viển vông, nhưng một nhân viên ngân hàng truyền thống sẽ không có khả năng nghĩ ra cách tiếp cận vấn đề như thế trong việc giải quyết khủng hoảng.

Đội ngũ tại Simple, Moven, Bluebird, UBank và những doanh nghiệp khác đã tiếp cận vấn đề theo cách cung cấp giải pháp tốt hơn và tạo ra diện mạo mới cho mô hình ngân hàng cũ; hay trong trường hợp của Zopa, Lending Club và Lenddo, họ đã áp dụng một lối tư duy hoàn toàn mới đối với việc cho vay tiền truyền thống. Ở mỗi trường hợp trên, kết quả thu về đều là khách hàng có được giải pháp tốt hơn, thường là với một lời đề nghị tốt hơn hoặc giá thấp hơn, có trải nghiệm người dùng tốt hơn nhiều. Bằng cách vượt ra khỏi những quy định cũ, các phương thức kinh doanh và phân phối cũ, cũng như kết cấu và phương thức marketing cũ, những cách tiếp cận mới mẻ và đột phá dần xuất hiện. Trong lĩnh vực cho vay ngang hàng, nhiều doanh nghiệp xuất hiện đã mang lại lợi nhuận cao hơn cho các nhà đầu tư (so với thị trường chứng khoán hay trái phiếu), cụ thể là tỉ suất rủi ro trung bình thấp hơn so với các ngân hàng truyền thống.

Trong trường hợp của Simple, Moven và Bluebird, số lượng người dùng tương tác thông qua ứng dụng điện thoại đã tăng vọt so với các đối thủ cạnh tranh truyền thống, trong khi chi phí cho việc thu hút khách hàng mới lại rẻ hơn nhiều. Trong trường hợp của Dwolla, những thói quen và cách tương tác mới đã được hình thành trong cộng đồng sao cho hoàn toàn phù hợp với nền tảng của Dwolla, nhưng việc thực hiện những điều đó trong môi trường liên ngân hàng thông thường, ví dụ như việc cho phép thanh toán thông suốt giữa các doanh nghiệp, nhà cung ứng và nhân sự tự do lại hoàn toàn không khả thi.

Tất cả những nhà đột phá được phỏng vấn đều bắt đầu với cách nhìn cho rằng hệ thống hiện tại đã lỗi thời và cần được cải thiện. Chính điều này đã tạo ra ước vọng thay đổi, tạo ra một điều gì đó mới mẻ, tốt hơn và sáng tạo hơn. Những ý tưởng này thỉnh thoảng cũng xuất phát từ những doanh nghiệp truyền thống, nhưng thông thường những doanh nghiệp này sẽ chống lại những hành vi mới đang xuất hiện và đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi.

Hành vi của người tiêu dùng đang thay đổi, các tổ chức cũng cần phải thay đổi theo

Bất kể một tổ chức đã sẵn sàng hay chưa thì người tiêu dùng cũng đang thay đổi. Dave Birch, Ron Shevlin, Kevin Travis, Dan Schatt, Jerry Canning, Jim Marous, Lynn Teo và James Moed đều đã phân tích biểu hiện thay đổi rõ rệt trong hành vi người tiêu dùng, hoặc trong kỳ vọng của họ. Và tất cả đều cho rằng đây cũng là nguyên do thúc đẩy rất nhiều đột phá.

Trong Chương 5, chúng ta đã khám phá những thành phần kỳ lạ và hành vi của đối tượng khách hàng sinh ra trong thời đại kỹ thuật số, thường được gọi là thế hệ 9X (hoặc thế hệ Y nếu bạn đọc nhiều tài liệu của nước ngoài). Nhóm khách hàng đầy bí ẩn và đang rất “nổi” này có những kỳ vọng rất đặc thù (so với các thế hệ trước). Đầu tiên, họ có cách tương tác hoàn toàn khác. Nhóm khách hàng 9X ngày càng lãnh đạm với các phương thức quảng cáo thông thường, không phải vì họ toàn là những người hoài cổ hay nổi loạn, mà bởi vì việc được người quen giới thiệu thường có tác động lớn hơn rất nhiều so với việc phải chọn lựa thương hiệu hay liên lạc với một tổ chức. Thách thức duy nhất chính là nhóm khách hàng này sẽ trở thành một bộ phận lớn trong thị trường ngân hàng bán lẻ trong vòng vài năm tới. Những ngân hàng làm ngơ trước nhóm khách hàng mới này sẽ chịu hậu quả – đây chính là thông điệp từ những nhà nghiên cứu. Các quy luật cũ về tương tác, tìm khách hàng và đăng ký khách hàng mới không thể áp dụng được nữa.

Không chỉ có sinh viên đại học và các chuyên viên ngân hàng trẻ tuổi mới cần phải lo lắng. Điện thoại thông minh, máy tính bảng và việc sử dụng các giao thức trực tuyến nhìn chung đang nở rộ khắp thế giới, và ảnh hưởng đến kỳ vọng của người dùng. Cùng lúc đó, những dịch vụ cơ bản lại đang nở rộ. Việc nộp tiền vào séc từ xa, thanh toán P2P, quản lý tài chính cá nhân, và những dịch vụ tương tự có thể là thế mạnh cạnh tranh vào thời điểm cách đây 2 hoặc 3 năm, nhưng hiện nay chỉ còn là những điểm thông thường. Kết quả mà USAA thu được thông qua việc giới thiệu dịch vụ nộp tiền vào séc từ xa thật là đáng kinh ngạc; Neff Hudson đã chia sẻ vào tháng 11 năm 2012 rằng điện thoại di động đã trở thành kênh thu hút khách hàng lớn nhất.

Hành vi người tiêu dùng cũng không đứng yên. Các tổ chức cần phải hiểu rằng họ không thể đứng yên trong vấn đề nền tảng: cách thức cung cấp dịch vụ ngân hàng.

Công nghệ không phải lúc nào kém cỏi hơn so với trải nghiệm vật lý giữa người và người

Đây có lẽ là một phát hiện đáng ngạc nhiên trong thế giới ngân hàng đột phá. Nhiều khách mời của chúng tôi đã nói về kỳ vọng của khách hàng, nó không đến từ các ngân hàng khác hay từ các tổ chức tài chính khác, mà thường là từ chính những trải nghiệm họ từng có ở một lĩnh vực khác, nay được chuyển vào lĩnh vực ngân hàng. Một ví dụ thích đáng cho việc này, chính là sự kỳ vọng vào những thứ có thể được thực hiện tương đối đơn giản thông qua điện thoại thông minh ngày nay, và nếu một ngân hàng cứ bắt buộc tôi phải đến chi nhánh hoặc gọi cho tổng đài, tôi sẽ cảm thấy bực bội ngay.

Điều thật sự hấp dẫn ở đây nằm ở những điều đang diễn ra ở mọi lĩnh vực công nghệ, ví dụ như nhận dạng giọng nói. Những đồng nghiệp tại Nuance đã chia sẻ về vấn đề AI hiểu được ngôn ngữ tự nhiên, trong đó máy tính đã có năng lực hiểu được ngôn ngữ tự nhiên của con người. Tôi còn nhớ là khoảng 10 năm trước, có một nhà nghiên cứu nói rằng sẽ đến lúc chúng ta có thể nói chuyện được với máy tính và máy tính sẽ hiểu được chúng ta. Thời gian thay đổi mọi chuyện biết mấy!

Trên thực tế, đây chính là vấn đề làm giàu thêm trải nghiệm cho người dùng, làm tăng khả năng sử dụng suôn sẻ những giao diện được thiết kế đẹp mắt, khả năng xử lý tuyệt vời của các thiết bị chúng ta mang theo trong túi, cùng với những bước nhảy vọt và tiến bộ trong khả năng học hỏi của máy móc trong việc nhận diện đã tạo ra những khả năng vượt ra ngoài trí tưởng tượng phong phú nhất của chúng ta. Nói cách khác, những nhận định điên rồ nhất của chúng ta trong các phim khoa học viễn tưởng, đơn giản là đã trở thành hiện thực.

Với các tiến bộ nhanh nhất trong công nghệ từ trước đến nay, và với việc khách hàng có khả năng nhanh chóng học hỏi và sử dụng công nghệ, chỉ có một quy luật duy nhất cần nhớ: Ở bất cứ ngõ ngách nào trên Trái đất mà ngân hàng có hiện diện, bất kể ngân hàng phục vụ cho đối tượng khách hàng nào, thì từ nay trở về sau ngân hàng đó cũng sẽ bị tác động hoặc bị thay đổi bởi công nghệ. Một số người có thể đang hồi tưởng về quá khứ tươi đẹp, hay mơ mộng về một tương lai có sự trỗi dậy của nghệ thuật ứng xử trực diện giữa người và người, còn các ngân hàng, trong vòng 10 năm tới họ không nên phó mặc tương lai của mình cho những ý tưởng lãng mạn ấy. Nếu không có được nền tảng công nghệ đúng đắn bây giờ, họ sẽ gặp trở ngại cực kỳ lớn trong việc phục vụ và tương tác với khách hàng, và quan trọng hơn cả – khả năng tạo doanh thu.

Những bước tiến bộ đột phá không phải được tài trợ bởi ngân hàng

Đối với các tiến bộ cốt lõi, dường như các ngân hàng có quá nhiều quy trình, quy định, công nghệ và chính sách để giải quyết, và cũng có quá nhiều nghiệp vụ cần phải thực hiện, tất cả là nhằm chuẩn hóa khả năng phục vụ khách hàng của họ. Cũng vì lẽ này mà những bước tiến đột phá thường không đến từ các ngân hàng. Vai trò của các quỹ đầu tư mạo hiểm, quỹ cá nhân, ngân hàng đầu tư và thậm chí các dự án quyên tiền cộng đồng không nên bị đánh giá thấp trong việc hỗ trợ và thúc đẩy những tiến bộ tích cực và đột phá sẽ diễn ra, không sớm thì muộn. Dĩ nhiên, trong vài trường hợp, bạn sẽ thấy có những lựa chọn mua lại những đơn vị có khả năng hiện thực hóa điều này thay vì tự xây dựng, như trong trường hợp của Simple hay ING Direct.

TƯƠNG LAI BẮT ĐẦU TỪ HÔM NAY

Thật là một thời điểm tuyệt vời để làm việc trong ngành ngân hàng! Dù là việc thanh toán qua điện thoại đang nổi lên tại châu Phi, châu Mỹ Latin hay châu Á; hay sự tăng trưởng tuyệt vời của các chương trình trả trước tại Hoa Kỳ, Trung Quốc và Trung Đông cũng như các thị trường khác; hoặc những thay đổi mới mẻ và phong phú của các doanh nghiệp khởi nghiệp trong ngành ngân hàng đang nổi lên tại Hoa Kỳ, Nga hay Israel – mọi việc không còn như xưa nữa.

Trong hàng trăm năm qua, các nghiệp vụ ngân hàng và nghiệp vụ cho vay thật sự không có bước tiến nhanh hay bước đột phá nào. Hình thức và chức năng của các chi nhánh ngân hàng không hề thay đổi trong suốt hàng trăm năm. Những đột phá trong ngành tài chính thường được đánh giá ở khía cạnh phát kiến về sản phẩm, và thường là theo cách tính toán tài chính hoặc có thể là các thuật toán kiểm soát rủi ro và trao đổi – chứ không phải trong mô hình kinh doanh.

Nếu xem xét kĩ xu hướng tính từ năm 2010 đến 2020, dường như chúng ta sẽ thấy giai đoạn này là phù hợp nhất để có sự thay đổi trong ngành ngân hàng kể từ thời Trung Cổ. Tôi rất thích nhận định của Dave Birch trong cuốn sách này:

Trong 50 hoặc 100 năm tới đây, tôi tin chắc rằng mọi người sẽ thấy điện thoại di động chính là một cột mốc quan trọng trong lịch sử ngành thanh toán – chứ không phải là thẻ nhựa.

Khi tôi chọn Ngân hàng đột phá làm nhan đề cho cuốn sách này, bạn có thể nghĩ rằng dụng ý là một thứ gì mang tính tiêu cực hoặc gây đổ vỡ – tấn công ngành ngân hàng truyền thống – nhưng thực ra không phải thế. Những người gây ra thiệt hại nặng nề hơn cho mô hình kinh doanh của ngân hàng chính là khách hàng, vì họ thay đổi hành vi tiêu dùng và tiếp nhận thông tin của mình – là khách hàng chứ không phải những nhà đột phá. Tuy vậy, cũng hãy dè chừng những nhà đột phá trong vài năm tới, tôi nghĩ họ sẽ tạo ra những khác biệt thật sự. Không, cái tên Ngân hàng đột phá muốn nói đến những phá cách và bứt phá khỏi lối tư duy thông thường thay vì phá vỡ hệ thống ngân hàng truyền thống.

Đây thật sự là giai đoạn lý thú nhất để làm việc trong ngành ngân hàng. Đây không phải là vị trí dành cho những chuyên viên ngân hàng cố cựu – đây không phải cách mà các ngân hàng thường miêu tả về chính mình; đây là tương lai gần của ngành ngân hàng. Rõ ràng, ngân hàng và các chuyên gia ngân hàng sẽ trở nên rất khác trong vài năm tới. Một vài giới sẽ có vai trò đóng góp quan trọng trong giai đoạn này, đó là các nhà khoa học dữ liệu, họ tìm kiếm các thời điểm có giá trị, các hành vi điển hình, hay các cơ hội để tích hợp dịch vụ ngân hàng, biến chúng trở thành nền tảng hoạt động dựa trên các tình huống và có thể đưa ra những lời khuyên trong cuộc sống của chúng ta. Và cả những người kể chuyện nữa, họ đưa các sản phẩm, thông tin, và thời điểm trở thành những trải nghiệm khách hàng thú vị, có thể thúc đẩy chúng ta tương tác với thương hiệu, mang lại những giải pháp cho từng thời điểm và đưa thông tin vào một tình huống lớn hơn. Đó cũng là những nhà phân tích hành vi, những nhà thực hành nghiệp vụ và các nhà tâm lý học, những người liên tục tìm hiểu vì sao, khi nào và làm cách nào để cải thiện trải nghiệm ngân hàng; một thế hệ mới các chuyên viên tư vấn quy trình, những người làm việc để chuyển đổi trải nghiệm khách hàng theo cách sáng tạo hơn trong khuôn khổ của các quy định; và các chuyên gia xây dựng cộng đồng và quản lý truyền thông, những người tương tác hằng ngày với khách hàng và xây dựng những giải pháp cho các cộng đồng kể trên. Các vai trò mới có thể kể đến là Giám đốc điều hành ở mảng di động, Giám đốc sản phẩm, Người đứng đầu mảng trải nghiệm khách hàng, Giám đốc truyền thông, hoặc Lãnh đạo Kênh tiếp cận khách hàng. Chúng ta không cần các chức danh như Nhà chiến lược Ninja, Chuyên viên vui vẻ hay Giám đốc ấn tượng. Chúng ta cần những kỹ năng mới trong tổ chức.

Chúng ta đã đọc được trong cuốn sách Ngân hàng đột phá, rằng so với trong tưởng tượng, bằng nhiều cách chúng ta đang tiến những bước chuyển đổi để đi được ngày càng xa hơn. Nhưng ngay lúc này, có những tổ chức đang đi chậm hơn so với xu thế.

Nếu bạn đang dẫn dắt thực hiện những nỗ lực này trong tổ chức của mình, thì bạn là một người đột phá, một nhà sáng tạo, và đang theo đuổi một con đường có thể làm thay đổi tương lai của toàn ngành. Nếu các cuộc phỏng vấn nói trên làm bạn hoảng sợ, thì có lẽ bạn là một trong những ngân hàng sẽ bị phá vỡ thật đấy.

Vì chính lợi ích của bạn và đội ngũ của bạn, tôi hy vọng rằng những câu chuyện trên sẽ giúp bạn có được lòng nhiệt huyết như tôi đang có(3).

3 Nếu bạn muốn biết thêm, bạn có thể nghe kênh phát thanh hằng tuần của tôi trong chương trình Ngân hàng đột phá (phát trên Voice of America hay iTunes), trên đó tôi vẫn tiếp tục hành trình cùng nhiều nhà đột phá khác trong ngành.