ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ

Một mô hình mới!

Phần lớn thời gian một người bán táo đi theo lối mòn bằng cách đánh bóng những quả táo hỏng và quản lý công việc kinh doanh của mình bằng cách đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Đôi khi anh ta kiếm được nhiều tiền hơn nhờ việc mở rộng kinh doanh với những khách hàng mới. Tuy nhiên, phương hướng đổi mới bắt đầu với những sản phẩm và dịch vụ đổi mới. Anh ta có vẻ khá hạnh phúc và hài lòng với những sản phẩm và dịch vụ mới này. Nhưng chỉ vậy thôi thì chưa đủ. Anh ta phải tạo ra

Áp dụng các chiến lược đổi mới dể bán sản phẩm.

Nếu người bán táo chỉ bán cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ hiện tại của mình, anh ta đang có dấu hiệu đi xuống. Xác định những khách hàng mới cho sản phẩm cũ của mình cũng không phải là đổi mới. Chỉ khi anh ta tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới cho những khách hàng hiện tại của mình thì quá trình đổi mới mới bắt đầu. Nhưng đổi mới giá trị không đơn thuần là đổi mới sản phẩm và dịch vụ cho riêng những khách hàng hiện tại mà còn cho cả những khách hàng mới nữa. Đổi mới sản phẩm và dịch vụ phải trở thành nguyên nhân hình thành những thị trường mới.

Đổi mới giá trị chỉ xảy ra khi chúng ta đổi mới các sản phẩm và dịch vụ song song với việc khám phá ra những thị trường mới.

Chiến lược Đại dương Xanh!

W. Chan Kim, Tập đoàn Tư vấn Boston, Giáo sư Quản lý Đổi mới và Chiến lược, Trường Kinh doanh INSEAD, cùng trợ lý của mình là Renee Mauborgne, khi đang chỉ đạo chiến dịch “đổi mới giá trị” toàn cầu dựa trên 15 năm nghiên cứu của mình, đã cho ra đời cuốn sách, Chiến lược Đại dương Xanh[1] vào giữa năm 2005. Cuốn sách được xem như một bước ngoặt trong đổi mới giá trị.

“Kinh doanh không phải chỉ là giành được “lợi thế cạnh tranh” - đừng so sánh, đừng cạnh tranh.” Kinh doanh là thông điệp in đậm mà bạn rút ra từ cuốn sách nghiên cứu của họ.

“Nghiên cứu kéo dài suốt 15 năm của chúng tôi đã phát hiện ra rằng, cạnh tranh đóng vai trò trung tâm trong việc xác định chiến lược.” Nhưng các chiến lược kinh doanh phải đưa chúng ta vượt lên trên sự cạnh tranh.

“Các công ty tăng trưởng cao không mấy chú ý đến các đối thủ của mình. Họ tạo ra không gian không cạnh tranh”, W. Chan Kim đã phát biểu như vậy khi nói về khái niệm đổi mới giá trị - làm thế nào để tạo ra những đại dương xanh. Chúng ta tự tạo ra những rào cản cho mình trong một thị trường cạnh tranh. Tuy nhiên cả Kim và Mauborgne đều biện hộ: “Nhiệm vụ của bạn là chơi với những rào cản chứ không phải những rào cản do chúng ta tự tạo ra!”

Kinh doanh không phải là sao chép hay tỏ ra giống hệt đối thủ cạnh tranh của mình, vì vậy đừng so sánh! Kinh doanh không phải là chiến đấu với những đối thủ cạnh tranh, vì vậy đừng cạnh tranh. Kinh doanh chính là tạo ra một “không gian không cạnh tranh mới”. Ở đó không có chỗ cho sự so sánh hay cạnh tranh. Đừng bắt chước hay so sánh với đối thủ của mình nữa, hãy tự mình động não. Thông điệp ngầm rút ra từ khái niệm đổi mới giá trị là “Cạnh tranh trong những ngành quá đông đúc không thể duy trì được thành tích cao. Cơ hội thực sự là tạo ra những không gian thị trường không cạnh tranh.”

Đổi mới giá trị được dẫn dắt bởi Tư duy Định hướng.

Đổi mới giá trị không phải do Chan Kim hay Renee Mauborgne phát minh ra - người ta có thể tìm ra nó thậm chí từ hơn 100 năm trước. Chiếc ô tô “Model - T” của Ford là một ví dụ lịch sử của đổi mới giá trị. Theo hiểu biết của tôi, đổi mới giá trị chỉ là một sự hợp nhất, được dẫn dắt bởi Tư duy Định hướng của chúng ta khi tìm ra một mối liên hệ bắt buộc giữa hai ngành hay hai sản phẩm, hai dịch vụ, mà bề ngoài không giống nhau. Ví dụ, một chiếc xe ngựa hai bánh là một chiếc xe do ngựa kéo, trong khi đó một chiếc ô tô chạy bằng động cơ x

Khi chiếc xe hai bánh do ngựa kéo được lắp thêm một động cơ, nó biến thành chiếc ô tô Ford Model - T nổi tiếng ngày nay.

Đơn giản vậy thôi, nhưng đổi mới là thế!

Câu chuyện về chiếc xe Ford Model - T (Nguồn: Chiến lược Đại dương Xanh)

Sự ra đời của ngành công nghiệp xe hơi có thể truy nguyên về hai thập niên cuối của thế kỷ XIX. Vào năm 1890, chỉ riêng ở nước Mỹ đã có hơn 500 nhà sản xuất xe hơi cạnh tranh với nhau trong việc chế tạo những chiếc xe hơi đắt tiền thủ công với giá khoảng 1.500 đôla. Để mua một chiếc xe cần một khoản tiền rất lớn. Đây là một hành động xa xỉ. Chiếc xe hơi đó không máy phổ biến trong đại bộ phận dân chúng bởi chỉ có những người vô cùng giàu có mới đủ khả năng mua nó. Những nhà hoạt động xã hội phản đối xe hơi đã phá hủy đường xá, buộc những chiếc xe đang đỗ bằng dây thép gai và tổ chức những chiến dịch tẩy chay những thương gia và chính trị gia lái ô tô.

Woodrow Wilson[2] đã giải thích việc này bằng một lời nhận xét nhạy cảm vào năm 1906: “Không có gì làm lan truyền cảm xúc xã hội chủ nghĩa mạnh như xe hơi.” ông đã gọi xe hơi là một chân dung ngạo mạn của sự giàu có. Việc mua một chiếc xe hơi được xem như sự phô trương của cải một cách khiếm nhã.

Vào thời điểm đó, những cỗ xe ngựa kéo là phương tiện giao thông địa phương chủ yếu ở Mỹ. Henry Ford đã phát hiện ra rằng xe kéo có hai lợi thế riêng biệt so với ô tô. Thứ nhất, ngựa có thể dễ dàng vượt qua những chỗ lồi lõm và bùn lầy trong thời tiết mưa và tuyết. Thứ hai, ngựa và xe ngựa dễ bảo quản trước sự hủy hoại của thời gian hơn những chiếc xe hơi đắt tiền, bởi xe hơi thờng xuyên hỏng hơn và đòi hỏi những người sửa xe chuyên nghiệp với số lượng không nhiều và mức chi phí đắt đỏ. Chính nhờ hiểu được hai lợi thế này mà Henry Ford>đã biết cách vượt qua cạnh tranh và mở khóa nhu cầu chưa khai thác khổng lồ này.

Những ý tưởng mới giống như những cái cây đâm chồi nảy lộc.

Hãy thử đoán xem Henry Ford đã làm gì?

Khi tất cả các nhà sản xuất xe hơi đang bận cạnh tranh với nhau, cố gắng mở rộng thị phần của mình, thì Henry Ford tái thiết “những ranh giới ngành” giữa ngành sản xuất xe hơi và xe ngựa kéo. Nhờ sự kết hợp độc đáo này, Ford đã tạo ra một “đại dương xanh” - một không gian không cạnh tranh.

Ford dùng nguyên liệu tốt nhất để tạo ra những chiếc xe chắc chắn và lắp động cơ mạnh mẽ cho chúng. Bằng cách này, Henry Ford đã tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới và không có cạnh tranh. Thay vì tạo ra những chiếc xe sành điệu dành riêng cho những kỳ nghỉ cuối tuần ở ngoại ô - một loại xe xa xỉ mà rất hiếm người đủ khả năng mua - Ford đã chế tạo một chiếc xe giống với xe ngựa kéo và dùng cho mục đích sử dụng hàng ngày.

Vì trọng tâm là sức cạnh tranh bằng giá, Ford đã sản xuất chiếc xe Model - T một màu duy nhất, màu đen và có rất ít tính năng phụ trội. Chiếc xe rất đáng tin cậy, bền và được thiết kế để đi qua những đoạn đường bẩn trong thời tiết mưa, tuyết cũng như khi trời nắng một cách dễ dàng. Nó dễ sử dụng và sửa chữa. Mọi người chỉ mất một ngày để học lái chiếc xe nà

Ford không cạnh tranh với những nhà sản xuất xe hơi khác, mối bận tâm của ông là làm sao để chiếc Model - T vừa túi tiền những khách hàng đã mua những chiếc xe ngựa kéo từ trước. Vào thời điểm đó, những chiếc xe ngựa kéo có giá $400. Vì vậy, chiến lược chủ đạo của Ford là khiến chiếc xe tiết kiệm chi phí. Vào năm 1908, giá một chiếc xe Model - T được ấn định ở mức ban đầu là 850 đôla; vào năm 1909, giá chiếc xe giảm xuống còn 609 đôla, và đến năm 1924, nó giảm xuống còn 290 đôla. Bằng cách này, Ford đã biến những người mua xe ngựa kéo thành mua xe hơi. Doanh số của xe Model - T tăng chóng mặt. Thị phần của Ford tăng mạnh từ 9% vào năm 1908 lên 61 % vào năm 1921, và đến năm 1923, đại bộ phận các hộ gia đình ở Mỹ đều sở hữu một chiếc xe hơi.

Thêm nữa, Ford còn phá bỏ hệ thống sản xuất đang thịnh hành, trong đó những chiếc ô tô được những kỹ sư có tay nghề cao, tập hợp ở một xưởng làm việc và chế tạo từng bộ phận của chiếc xe, từ đầu đến cuối. Chan Kim đã viết: “Dây chuyền lắp ráp có tính cách mạng của Ford đã thay thế các kỹ sư bằng những người lao động không có chuyên môn, mỗi người đảm nhiệm một nhiệm vụ nhỏ và làm việc một cách nhanh chóng, hiệu quả. Điều này cho phép Ford sản xuất ra một chiếc xe chỉ trong vòng 4 ngày - trong khi chỉ tiêu của ngành là 21 ngày. Bằng cách này, ông có thể tiết kiệm được những chi phí khổng lồ.”

Nếu hiểu được quá trình sáng tạo chiếc xe Model - T, ta có thể phát hiện ra rằng Ford đã sử dụng một trong những công cụ mà chúng ta đã thảo luận ở những chương đầu - công cụ Tư duy Định hướng, ông đã khám phá ra một mối liên hệ giữa hai ngành tưởng như không có nhân tố chung nà

Sự kết hợp giữa xe ngựa và xe hơi tạo ra chiếc Model – T

Câu chuyện về Cirque (Nguồn: Chiến lược Đại dương Xanh)

Về cơ bản Guy Laliberte[3] là một nghệ sĩ xiếc tung hứng, ông từng đi trên dây kéo căng, nuốt lửa đang cháy và biểu diễn tung hứng để làm vui những khán giả của mình. Hiện tại, ông đang là Giám đốc Điều hành (CEO) của một trong những hãng xuất khẩu văn hóa lớn nhất Canada, hãng “Cirque de Soleil”. Tập hợp một nhóm nghệ sĩ đường phố vào năm 1984, Cirque đã trình diễn rất nhiều tác phẩm, thu hút 40 triệu khán giả ở khắp 90 thành phố trên thế giới. Trong hai thập kỷ, Cirque đã đạt được doanh thu mà Ringling Bros và Barnum & Bailey - hai hãng xiếc hàng đầu thế giới - phải mất hơn một thế kỷ mới có được.

Câu chuyện về Cirque là câu chuyện lôi cuốn nhất về đổi mới giá trị.

Như chúng ta đều biết, ngành biểu diễn xiếc đang suy giảm nhanh chóng. Những hình thức giải trí thay thế khác, như các sự kiện thể thao, trò chơi video và trò chơi truyền hình đang ngày càng chiếm ưu thế so với ngành xiếc. Trẻ em, những khán giả chủ yếu của xiếc, ngày nay thích chơi PlayStations[4] hơn là xem xiếc. Ngoài những bất lợi ở châu Âu này, còn có những quan điểm mới, xuất phát từ những nhóm bảo vệ quyền động vật, chống lại việc sử dụng động vật, một bộ phận không thể thiếu trong ngành xiếc truyền thống. Nếu những điều này chưa đủ để giết chết ngành xiếc thì còn có những nghệ sĩ nổi tiếng đòi hỏi mức lương cao và những đặc quyền đặc lợi. Kết quả là, ngành xiếc bị tấn công từ hai phía, một mặt bởi lượng khán giả ngày càng giảm, mặt khác, bởi chi phí ngày càng tăng.

Một câu hỏi thú vị có thể đặt ra là, “Làm cách nào mà Cirque vẫn tăng doanh thu mạnh mẽ đến 22% trong 10 năm qua ở một môi trường không mấy thuận lợi như vậy

Câu trả lời vô cùng đơn giản: “Họ đã tái chế ra gánh xiếc.”

Cirque không kiếm tiền bằng cách cạnh tranh trong những giới hạn của ngành hiện tại hay đánh cắp khách hàng từ Ringling và các hãng khác. Thay vào đó, Cirque đã tạo ra “đại dương xanh” của chính mình - không gian thị trường không cạnh tranh - trong đó cạnh tranh trở nên không phù hợp. Cirque đã thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới, những người vốn dĩ không phải là khách hàng của ngành xiếc.

Cirque đã phát hiện ra rằng những người trưởng thành và các khách hàng của công ty, những người đi xem kịch, xem các buổi biểu diễn nhạc kịch, múa ba-lê, sẵn sàng trả mức giá cao gấp máy lần giá vé xem một buổi biểu diễn xiếc truyền thống để có được một “kinh nghiệm giải trí vô tiền khoáng hậu”!

Trong câu chuyện của Cirque, sự liên kết giữa ngành biểu diễn xiếc và nhạc kịch đã được tạo ra.

Điều này có thể lý giải bằng các bối cảnh kinh doanh “đại dương xanh” và “đại dương đỏ”. “Những đại dương đỏ” đại diện cho những ngành quá đông người tham gia - không gian thị trường đã được biết đến. Theo cách giải thích của Chan Kim: “Trong những đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và chấp nhận, và các luật chơi cạnh tranh đều được thông hiểu. Ở đây, các công ty cố gắng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để giành được nhiều thị phần hơn với mức cầu hiện tại.” Rõ ràng là khi không gian giới hạn trở nên đông đúc hơn, những triển vọng tăng trưởng và lợi nhuận sẽ giảm. Các sản phẩm biến thành hàng hóa, và cạnh tranh ngày càng tăng khiến nước nhuốm màu máu. Tất cả những điều này cũng đã xảy ra với ngành biểu diễn xiếc.

“Những đại dương xanh” ám chỉ những ngành hiện thời không tồn tại - không gian thị trường chưa được biết đến, còn chưa bị vấy bẩn bởi cạnh tranh, “đại dương xanh” ám chỉ một không gian không cạnh tranh. Trong “đại dương xanh”, cầu được tạo ra thông qua đổi mới sản phẩm và/hoặc dịch vụ. Vì vậy sẽ xuất hiện cơ hội to lớn để tăng trưởng lợi nhuận ở mức cao và tốc độ nhanh chóng.

Có hai cách để tạo ra những đại dương xanh. Trong một số trường hợp, các công ty có thể xây dựng những ngành hoàn toàn mới, như eBay đã làm với ngành đấu giá trực tuyến. Nhưng trong hầu hết mọi trường hợp, một “đại dương xanh” được tạo ra từ bên trong “đại dương đỏ” khi một công ty thay đổi những ranh giới của ngành hiện tại.

Để phá vỡ ranh giới vốn vẫn phân biệt rạp xiếc với nhà hát, Cirque đã tạo ra “đại dương xanh” mới và sinh lợi từ trong lòng “đại dương đỏ” của ngành biểu diễn xiếc.

Chiến lược “Đại dương Đỏ” và Chiến lược “Đại dương Xanh”

Dưới đây là một nỗ lực nhằm vạch ra năm khác biệt chủ yếu có thể nhận thấy khi thoáng nhìn qua giữa chiến lược “đại dương đỏ” và chiến lược “đại dương xanh” do Chan Kim phát hiện ra:

1. Cạnh tranh trong không gian thị trường hiện tại

Tạo ra một không gian thị trường “không cạnh tranh”.

2. Đánh bại đối thủ cnh tranh

Khiến cho cạnh tranh trở nên không phù hợp.

3. Khai thác nhu cầu hiện tại

Tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới.

4. Chú ý đến sự cân bằng giá trị/chi phí

Phá vỡ sự cân bằng giá trị/chi phí.

5. Thống nhất toàn bộ hệ thống/các hoạt động với lựa chọn chiến lược “khác biệt hóa” hay “chi phí thấp”

Thống nhất toàn bộ hệ thống/các hoạt động nhằm theo đuổi “sự khác biệt hóa” và “chi phí thấp”.

Đánh bại đối thủ canh tranh hay khiến cho cạnh tranh trở nên không phù hợp

Vì vậy, đừng so sánh.

Kinh doanh không phải là “sao chép” để mình có vẻ giống với đối thủ cạnh tranh!

Đừng cạnh tranh.

Kinh doanh không phải là chiến đấu với những đối thủ của mình. Kinh doanh là tạo ra một “không gian không cạnh tranh” mới.

Cách đây 120 năm, người ta vẫn còn chưa biết đến sự tồn tại của những ngành sau đây:

• Sản xuất xe hơi

• Ghi đĩa nhạc

• Hóa dầu

• Dược phẩm

• Công nghệ thông tin, phần cứng và phần mềm, Internet

• Tư vấn quản lý

• Máy bay động cơ mô tô

• Ngành điện ảnh hiện đại

• Phân chia hạt nhân

Còn dưới đây là một số ngành phổ biến hiện nay nhưng chưa được biết đến vào đầu thập niên 70 của thế kỷ XX:

• Quỹ tương hỗ

• Điện thoại di động

• Công nghệ sinh học

• Quản trị tri thức, nuôi trồng dữ liệu, khai thác dữ liệu

• Chuyển phát nhanh

• Hạt cà phê

• Rạp chiếu phim phức hợp với hơn 25 màn hình

• Video gia đình

• Các nhà máy điện vận hành bằng khí

• Máy tính xách tay, đĩa CD, đĩa DVD

• Sân trượt băng, bungy jumping[5] , tàu lượn giải

Kinh doanh không phải là cố tình để trông giống hệt như đối thủ cạnh tranh của bạn

Chan Kim đã nói: “Nếu lịch sử là điềm báo của tương lai, thì rất nhiều cơ hội kinh doanh mới chắc hẳn đang chờ đợi ở “không gian không cạnh tranh”.”

Tương tự, các sản phẩm và dịch vụ hiện nay còn chưa được biết đến có thể sẽ xuất hiện trong khoảng hai thập kỷ tới. Mô hình tuần hoàn đã quá rõ ràng.

Khám phá chân trời mới

Điều gì ngăn chúng ta làm việc mình nên làm?

Câu trả lời chính là “Những hạn chế và giới hạn của chính chúng ta.” Một số hạn chế có thể kể ra bao gồm:

• Người nào đó sẽ đổi mới, tại sao lại phải là tôi?

• Ý tưởng thật mơ hồ.

• Điều gì xảy ra với tôi thế này?

• Liệu người ta có tin tôi không?

• Điều gì sẽ xảy ra nếu người ta cười nhạo ý tưởng của tôi?

• Nếu ý tưởng đó không hiệu quả thì sao?

• Sợ thất bại.

Những người bị nhốt trong một “chiếc lồng sóc” không bao giờ có thể có được “tinh thần sóc”.

Đổi mới giá trị liên quan đến những điều mơ hồ!

Quá trình này khiến bạn xem xét thứ mà bạn phớt lờ và coi nhẹ trước khi xem xét thứ bạn tạo ra. Vì vậy, trước tiên hãy phớt lờ cái cũ trước khi tạo ra cái mới.

Bốn bước quan trọng để tạo ra “Đại dương Xanh”

Hãy tự hỏi mình những câu hỏi sau:

• Những nhân tố nào mà ngành của bạn coi là tiêu chuẩn có thể bỏ qua?

• Những nhân tố nào nên giảm xuống dưới những tiêu chuẩn của ngành?

• Những nhân tố nào nên tăng lên cao hơn những tiêu chuẩn của ngành?

• Những nhân tố nào chưa từng xuất hiện trong ngành nên được tạo ra?

Quá trình suy nghĩ rất đơn giản. Trước hết, hãy bỏ qua tất cả các nhân tố hay dịch vụ không cò phù hợp. Giảm những nhân tố hay dịch vụ nhất định không còn hoàn toàn phù hợp xuống dưới tiêu chuẩn của ngành. Bằng cách này, bạn có thể tiết kiệm rất nhiều. Giờ thì hãy suy nghĩ, những nhân tố hay dịch vụ nào có thể tăng lên trên những tiêu chuẩn của ngành. Cuối cùng, hãy tạo ra những đặc tính mới hay cách thức phục vụ khách hàng mới chưa từng xuất hiện trong ngành!

Vấn đề không phải là làm cách nào để đưa những suy nghĩ đổi mới vào đầu óc bạn.

Vấn đề thực sự có lẽ là làm thế nào để loại bỏ những suy nghĩ lỗi thời ra khỏi đầu óc bạn.

Chính cách suy nghĩ lỗi thời là thủ phạm ngăn cản chúng ta tiến lên. Vì vậy, trước hết hãy trút cạn chiếc cốc suy nghĩ của bạn.

Chan Kim nói: “Tương lai doanh nghiệp của bạn không phụ thuộc vào việc hành động giống với người khác mà phụ thuộc vào việc trở nên khác biệt. Sự giàu có không sinh ra từ việc hoàn thiện những cái đã biết, mà sinh ra từ việc hoàn thiện những thứ bạn chưa biết.”

Lãnh địa chưa khai phá là mảnh đất sáng tạo màu mỡ. Vì vậy, hãy hoàn thiện những cái chưa biết!

Và giờ tôi sẽ kể bạn nghe câu chuyện...

Hãy nhắm mắt lại,

Để cho đầu óc mình thanh thản,

Hãy ngừng lại trong giây lát,

Hãy nhuốm đam mê lên tim bạn

Hãy giữ mình hoàn toàn trống trải.

Và bây giờ hãy lật sang trang kế tiếp...

Chú thích:

[1] Blue Ocean strategies

[2] Thomas Woodrow Wilson (28/12/1856 - 3/2/1924): Tổng thống Hoa Kỳ thứ 28. ông là nhà trí thức hàng đầu của Thời kỳ Tiến bộ, từng làm hiệu trưởng Đại học Princeton và sau đó là một thống đốc cải tổ của bang New Jersey năm 1910. ông đã thành công lớn trong việc lãnh đạo Quốc hội thông qua các đạo luật và các văn kiện pháp lý quan trọng, bao gồm ủy ban Thương mại Liên bang, Luật Chống Độc quyền Clayton, Luật Underwood, Luật Vay mượn Nông trại Liên bang và nổi bật nhất là Hệ thống Dự trữ Liên bang.

[3] Guy Laliberté (sinh ngày 2/9/1959 tại Thành phố Quebec, Canada): là nhà sáng lập và Giám đốc Điều hành của Cirque du Soleil. Khởi nghiệp là một nhạc công đàn accordion, nghệ sĩ đi cà kheo và nuốt lửa; Laliberte đã tạo ra gánh xiếc riêng của mình, một sự tổng hợp của mọi loại hình xiếc trên thế giới.

[4] Playstations: series thiết bị trò chơi video cầm tay 32 bit được công ty giải trí vi tính Sony cho ra đời vào tháng 12 năm 1994.

[5] Bungy jumping: môn thể thao bắt nguồn từ New Zealand, trong đó người chơi nhảy xuống từ một công trình trên cao cố định như một tòa nhà, một cây cầu hay cần trục khi người được buộc bằng một sợi dây cao su. Đôi khi người chơi còn nhảy từ một vật thể đang chuyển động như một chiếc khinh khí cầu hay một chiếc máy bay trực thăng.