iCEO

Khi kết thúc công việc với chiến dịch “Tư duy khác biệt”, Jobs đã có những suy nghĩ khác.

Ông quyết định chính thức nắm quyền điều hành công ty, ít nhất trong một thời gian, về thực tế ông đã là lãnh đạo công ty kể từ khi Amelio từ chức 10 tuần trước đó, nhưng chỉ với tư cách là cố vấn. Fred Anderson về mặt danh nghĩa đóng vai trò là CEO lâm thời. Vào ngày 16 tháng 9, 1997, Jobs thông báo quyết định tiếp nhận vị trí này, và được rút gọn thành iCEO (CEO lâm thời). Cam kết của ông không dứt khoát: ông không nhận lương và cũng không ký hợp đồng. Tuy nhiên ông không do dự trong hành động, ông là người chịu trách nhiệm và ông không điều hành bởi sự đồng thuận.

Trong tuần đó, ông tập hợp các quản lý cấp cao và nhân viên trong khán phòng của Apple, theo sau đó là một buổi dã ngoại với bia và đò ăn chay để kỷ niệm vai trò mới của mình và chiến dịch quảng cáo của công ty. Ông mặc quần soóc, đi lại trên đôi chân trần, và một bộ râu mọc lởm chởm. “Tôi đã quay lại được 10 tuần, và làm việc thật sự cật lực,” ông nói, trông khá mệt mỏi nhưng hết sức quyết tâm. “Những gì chúng ta đang làm không phải là khoa trương. Chúng ta đang cố lấy lại những thứ cơ bản đó là các sản phẩm tuyệt vời, marketing tuyệt vời và hệ thống phân phối tuyệt vời. Apple đã tiến xa nhờ làm rất tốt những công việc thiết yếu.” Trong vài tuần sau đó Jobs và ban quản trị tiếp tục tìm kiếm một CEO thường trực. Nhiều cái tên đã xuất hiện - George M. C. Fisher của Kodak, Sam Palmisano của IBM, Ed Zander của Sun Microsystem - nhưng khá dễ hiểu khi phần lớn các ứng cử viên đều không sẵn sàng cân nhắc để trở thành CEO nếu Jobs vẫn tiếp tục là một thành viên trong ban quản trị. Tờ San Francisco Chronicle thông báo việc Zander từ chối việc được cân nhắc vì “không muốn Steve đứng sau lưng, bình luận trên mỗi quyết định của ông.” Có lúc Jobs và Ellison còn đùa cợt với một người tư vấn về máy tính không tên tuổi đang tìm việc; họ gửi cho anh ta một email nói rằng anh ta được chọn, khiến họ vừa thích thú vừa xấu hổ khi câu chuyện xuất hiện trên báo về việc họ chỉ đùa giỡn với anh ta.

Vào tháng 12, rõ ràng rằng chức danh iCEO của Jobs đã chuyển từ tạm thời sang vô thời hạn. Khi Jobs vẫn đang điều hành công ty, ban quản trị lặng lẽ dừng việc tìm kiếm. “Tôi quay trở lại Apple và thử tìm một CEO, với sự giúp đỡ từ các bên môi giới tuyển dụng, trong gần 4 tháng,” ông nhớ lại. “Nhưng họ không thể tìm được người phù hợp. Đó là lý do vì sao cuối cùng tôi đã ở lại. Apple không ở trong trạng thái có thể thu hút bất kỳ người giỏi nào.” Vấn đề mà Jobs phải đối diện là vận hành cùng lúc 2 công ty cực kỳ mệt mỏi. Nhìn lại nó, ông đã lần theo các vấn đề về sức khỏe từ những ngày này:

Nó nhọc nhằn, thực sự rất nhọc nhằn, thời gian tệ nhất trong cuộc đời tôi. Tôi có một gia đình trẻ. Tôi có Pixar. Tôi đến công ty từ 7h sáng và quay về nhà vào 9h tối khi bọn trẻ đã lên giường ngủ. Tôi không thể nói gì, thực sự không thể, tôi đã quá kiệt sức. Tôi không thể nói gì với Laurene. Tất cả những gì tôi có thể làm là xem tivi nửa giờ trong vô vị. Nó gần như đã giết chết tôi.

Tôi lái xe tới Pixar và qua Apple trong một chiếc Porsche đen mui mềm, và tôi bắt đầu bị sỏi thận.

Tôi phải gấp rút tới bệnh viện và họ cho tôi một mũi Demerol vào mông, và cuối cùng tôi cũng vượt qua nó.

Bất chấp lịch làm việc bù đầu, càng dấn sâu vào công việc ở Apple, Jobs càng nhận ra rằng mình không thể ra đi được. Khi Michael Dell được hỏi ở hội chợ máy tính tháng 10 năm 1997 về việc ông sẽ làm gì nếu ông là Steve Jobs và nắm quyền ở Apple, ông đã trả lời, “Tôi sẽ đóng cửa nó và trả tiền lại cho các cổ đông.” Jobs lập tức gửi một email cho Dell. “CEO được kỳ vọng là có đẳng cấp,” ông nói. “Tôi có thể thấy rằng đó không phải một quan điểm ông có thể hiểu được.” Jobs thích kích động các đối thủ như một cách để củng cố nhóm của mình - ông đã làm vậy với IBM và Microsoft - và cũng làm thế với Dell. Khi tập hợp các quản lý để thiết lập một hệ thống toàn diện từ sản xuất tới khâu phân phối, Jobs sử dụng một tấm phông nền với hình phóng to của Michael Dell với một đích ngắm trên mặt ông ta. “Chúng tôi đang đuổi theo đó, anh bạn,” ông nói để cổ vũ những người lính của mình.

Một trong những đam mê của ông là xây dựng một công ty trường tồn. ở tuổi 12, khi tìm được công việc mùa hè ở Hewlett- Packard, ông đã học được một công ty hoạt động đúng đắn cần sáng tạo hơn rất nhiều những gì một cá nhân có thể sáng tạo. “Tôi đã khám phá ra rằng sáng tạo tuyệt vời nhất đôi khi chính là bản thân công ty, cách bạn tổ chức nó,” ông nhớ lại. “Toàn bộ ý tưởng về cách bạn sẽ xây dựng công ty thật hấp dẫn. Khi tôi có cơ hội quay lại Apple, tôi nhận ra rằng tôi sẽ trở nên vô dụng nếu không có công ty này, và đó là lý do tôi quyết định ở lại và khôi phục nó.”

Tiêu diệt những bản sao

Một trong những cuộc chiến lớn của Apple là việc có nên cấp quyền sử dụng hệ điều hành rộng rãi cho các nhà sản xuất máy tính, theo cách Microsoft cung cấp Windows. Wozniak thích cách tiếp cận này ngay từ đầu. “Chúng ta có hệ điều hành đẹp nhất,” ông nói, “nhưng để có nó bạn phải mua phần cứng của chúng tôi với giá gấp đôi. Đó là một sai lầm. Chúng ta nên tính toán một cái giá hợp lý để cung cấp hệ điều hành này.” Alan Kay, ngôi sao của Xeros PARC, người chuyển sang Apple năm 1984, đã chiến đấu hết mình cho việc cấp quyền sử dụng hệ điều hành Mac.

“Những người làm phần mềm luôn hỗ trợ đa nền tảng, bởi bạn muốn nó chạy ở mọi nơi,” ông nhớ lại. “Và đó là một cuộc chiến lớn, gần như là cuộc chiến lớn nhất tôi đã thua ở Apple.” Bill Gates, người đã xây dựng cơ đồ bằng việc cấp quyền sử dụng hệ điều hành của Microsoft, đã thúc đẩy Apple làm điều tương tự vào năm 1985, ngay khi Jobs vừa ra đi. Gates tin rằng kể cả khi Apple lấy đi một số khách hàng của hệ điều hành Windows, Microsoft vẫn có thể kiếm tiền bằng các phiên bản phần mềm của hãng như Word hay Excel, cho người dùng Macintosh và các bản sao của nó. “Tôi đã làm tất cả để họ trở thành một nhà cung cấp hệ điều hành lớn,” ông nhớ lại. ông đã gửi một thông điệp chính thức tới Sculley về việc này. “Ngành công nghiệp này đã đạt tới điểm mà Apple không thể tạo ra một chuẩn mới từ những sáng tạo công nghệ của họ mà không có sự hỗ trợ, và những kết quả tin cậy, từ các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác,” ông phân tích. “Apple nên cấp quyền sử dụng công nghệ Macintosh cho 3 tới 5 nhà sản xuất lớn để phát triển các máy tính „hỗ trợ Mac".”

Gates không nhận được câu trả lời, vì thế ông viết tiếp một thông điệp khuyến khích các công ty khác nhái lại Mac, và ông thêm vào, “Tôi muốn giúp đỡ bất cứ khi nào có thể với việc cấp bản quyền. Hãy gọi cho tôi.”

Apple từ chối cấp bản quyền hệ điều hành Macintosh cho tới năm 1994, khi CEO Michael Spindler cho phép 2 công ty nhỏ, Power Computing và Radius tạo các bản sao của Macintosh. Khi Gil Amelio lên nắm quyền năm 1996, ông bổ sung Motorola vào danh sách này. Nó trở thành một chiến lược kinh doanh không rõ ràng: Apple nhận 80 đô la phí bản quyền cho mỗi máy tính bán ra, nhưng thay vì mở rộng thị trường, những công ty làm nhái Mac lại ăn mòn doanh số các máy tính cao cấp của chính Apple, vốn tạo ra lợi nhuận lên tới 500 đô la.

Tuy vậy, sự phản đối của Jobs đối với những bản sao của Mac không chỉ đơn giản vì vấn đề kinh tế. ông có một ác cảm bẩm sinh với chúng. Một trong những nguyên tắc chính của ông là phần cứng và phần mềm phải được tích hợp chặt chẽ với nhau, ông yêu thích việc kiểm soát mọi khía cạnh trong cuộc sống của mình, và cách duy nhất thực hiện việc đó với máy tính là chịu trách nhiệm với trải nghiệm người dùng từ đầu tới cuối.

Vì vậy khi trở lại Apple ông đặt việc tiêu diệt các bản sao của Macintosh làm ưu tiên hàng đầu. Khi phiên bản mới của hệ điều hành Mac ra mắt tháng 7 năm 1997, nhiều tuần sau khi Jobs giúp đỡ từ lúc Amelio từ chức, Jobs đã không cho phép các công ty làm nhái được nâng cấp lên.

Người đứng đầu Power Computing, “vua” Stephen Kahng, đã tổ chức một cuộc biểu tình của các chuyên gia làm nhái khi Jobs xuất hiện ở Macworld Boston tháng 8 năm đó và cảnh báo trước công chúng rằng hệ điều hành Macintosh sẽ chết nếu Jobs từ chối cấp bản quyền sử dụng nó. “Nếu nền tảng này đóng lại, thì nó sẽ đi tong,” Kahng nói. “Hoàn toàn bị hủy diệt. Đóng cửa là nụ hôn của thần chết.”

Jobs không đồng ý. ông gọi cho Ed Woolard nói rằng ông sẽ tách Apple khỏi lĩnh vực cung cấp bản quyền phần mềm. Ban quản trị bằng lòng, và trong tháng 9 ông đã hoàn thành thỏa thuận trả cho Power Computing 100 triệu đô la để từ bỏ việc sử dụng bản quyền trước đó đồng thời cho phép Apple truy cập vào kho dữ liệu khách hàng, ông cũng nhanh chóng kết thúc thỏa thuận với các hãng làm nhái khác. “Đó là điều ngớ ngẩn nhất trên đời khi để các công ty sản xuất phần cứng tồi tệ sử dụng hệ điều hành của mình và lấy mất doanh số của chính chúng ta,” ông nói.

Rà soát danh mục sản phẩm

Một trong những thế mạnh của Jobs là biết cách tập trung. “Quyết định những việc không làm cũng quan trọng như quyết định những việc sẽ làm,” ông nói. “Điều đó đúng với các công ty, và cũng đúng với các sản phẩm.”

Ông áp dụng nguyên tắc này vào công việc ngay khi quay trở lại Apple. Một ngày khi ông đang đi trong sảnh và gặp chàng trai trẻ mới tốt nghiệp Wharton School, người từng làm trợ lý cho Amelio và nói rằng anh ta đang gói ghém công việc của mình. “Rất tốt, bởi tôi cần một người để làm vài việc vặt,” Jobs nói với cậu ta. Nhiệm vụ mới của cậu là ghi chú khi Jobs họp với hàng chục nhóm sản phẩm ở Apple, yêu cầu họ giải thích thứ họ đang làm, và buộc họ chứng minh cho việc nên đi tiếp với sản phẩm hay dự án của họ.

Ông cũng tuyển một người bạn, Phil Schiller, người từng làm việc ở Apple nhưng sau đó là công ty chuyên về phần mềm đồ họa Macromedia. “Steve có thể gọi tất cả các nhóm vào phòng giám đốc, với 20 ghế ngồi, họ có thể tập trung với 30 người và thử trình chiếu với PowerPoints, thứ mà Steve không muốn xem,” Schiller nhớ lại. Một trong những thứ đầu tiên Jobs làm trong quá trình đánh giá sản phẩm là cấm PowerPoints. “Tôi ghét cách người ta sử dụng các bài trình chiếu thay vì suy nghĩ,” Jobs sau này nhớ lại. “Người ta đối diện với vấn đề bằng cách tạo một bài thuyết trình. Tôi muốn họ sát sao và đưa kết luận ở trên bàn họp, thay vì đưa ra một mớ tài liệu trình chiếu. Những người biết mình đang nói về cái gì không cần dùng PowerPoint.” Quá trình rà soát sản phẩm cho thấy Apple mất tập trung tới mức nào. Công ty này khai thác nhiều phiên bản của mỗi sản phẩm vì nạn quan liêu và để làm hài lòng những ý thích bất chợt của các nhà bán lẻ. “Tình trạng đó thật điên rồ,” Schiller nhớ lại. “Hàng đống sản phẩm, phần lớn rất tệ, được phát triển bởi những nhóm vô trách nhiệm.” Apple có hàng chục phiên bản của Macintosh, mỗi bản đi kèm với những con số khó hiểu, từ 1400 tới 9600. “Tôi có người giải thích điều đó cho mình suốt 3 tuần,” Jobs nói. “Nhưng tôi không thể hiểu nổi nó.” Cuối cùng ông bắt đầu hỏi những câu đơn giản, như “Tôi nên nói các bạn của mình mua loại nào?”

Khi ông không thể có những câu trả lời đơn giản, ông trở nên khắc nghiệt với các mẫu mã và các sản phẩm. Rất nhanh chóng ông đã dừng 70% trong số chúng. “Các bạn là những người thông minh,” ông nói với một nhóm. “Các bạn không nên phí thời gian của mình vào những sản phẩm vớ vẩn như thế này.” Rất nhiều kỹ sư đã nổi giận với chiến thuật cắt bỏ và thiêu hủy của ông, kết quả là việc sa thải trên diện rộng. Nhưng Jobs đã giải thích sau đó rằng rất nhiều kỹ sư giỏi, bao gồm cả những người thuộc dự án bị hủy, đều thấy vui lòng, ông nói trong một cuộc họp công ty vào tháng 9 năm 1997, “Tôi ra khỏi cuộc họp với những người có sản phẩm bị hủy bỏ và họ đang nhảy lên trong sự háo hức vì cuối cùng họ đã hiểu chúng ta đang đi về đâu.” Sau vài tuần Jobs cuối cùng đã không chịu nổi. “Dừng lại!” ông hét lên trong một cuộc họp về chiến lược lớn của sản phẩm. “Điên thật rồi.” ông cầm lấy cây viết ma thuật, đặt lên bảng, và vẽ những đường ngang dọc tạo nên một sơ đồ gồm 4 ô. “Đây là những gì chúng ta cần,” ông tiếp tục.

Phần trên của 2 cột ông viết “Phổ thông” và “Cao cấp”: bên cạnh 2 hàng ông ghi “Để bàn” và “Xách tay.” Công việc của họ, ông nói, là làm 4 sản phẩm tuyệt vời, mỗi cái tương ứng với một ô.

“Căn phòng chìm trong im lặng,” Schiller nhớ lại.

Cũng có một sự im lặng tương tự khi Jobs trình bày kế hoạch này trong cuộc họp với ban quản trị của Apple vào tháng 9. “Gil đã thúc đẩy việc chấp nhận ngày càng nhiều các sản phẩm qua mỗi buổi họp,” Woolard nhớ lại. “Ông ta luôn nói rằng chúng ta cần thêm các sản phẩm. Rồi Steve tới và nói chúng ta cần giảm bớt số sản phẩm. Cậu ta vẽ một bảng với bốn ô và nói rằng đó là thứ chúng tôi cần tập trung.” Đầu tiên ban quản trị phản đối. Rủi ro lắm, họ nói. “Tôi có thể làm được,” Jobs trả lời. Ban quản trị đã không bao giờ bầu chọn cho một chiến lược khác. Jobs đang chịu trách nhiệm, và ông quyết định tiến lên phía trước.

Kết quả là các kỹ sư và quản lý ở Apple lập tức chỉ tập trung cao độ vào bốn lĩnh vực. Với mảng máy để bàn cao cấp, họ phát triển Power Macintosh G3. Với mảng máy xách tay cao cấp họ phát triển PowerBook G3. Với máy để bàn phổ thông, họ bắt đầu với thứ sau này trở thành iMac.

Và cuối cùng với máy xách tay phổ thông, họ tập trung vào thứ sẽ trở thành iBook. Chữ “i”, Jobs giải thích, là để nhấn mạnh các thiết bị này sẽ được tích hợp chặt chẽ với Internet.

Sự tập trung của Apple đồng nghĩa với việc công ty rút chân khỏi những lĩnh vực khác, chẳng hạn như máy in hay máy chủ. Năm 1997 Apple từng bán các máy in màu StyleWriter mà về cơ bản là một phiên bản của máy DeskJet từ Hewlett-Packard. Phần lớn tiền do HP kiếm đến từ việc bán các hộp mực. “Tôi không hiểu,” Jobs nói ở buổi họp đánh giá sản phẩm. “Các anh định bán hàng triệu máy và không kiếm được tiền từ nó? Thật ngu xuẩn.” ông rời khỏi phòng và gọi tới trụ sở của HP. Hãy hủy thỏa thuận của chúng ta, Jobs đề nghị, chúng tôi sẽ rút khỏi lĩnh vực sản xuất máy in và để các ông làm việc đó. Sau đó ông quay lại phòng quản trị và thông báo quyết định này. “Steve nhìn vào thực trạng đó và lập tức biết chúng tôi cần phải thoát ra ngoài chiếc hộp,” Schiller nhớ lại.

Quyết định dễ thấy nhất của ông là hủy, một lần và mãi mãi, sản phẩm Newton, trợ lý điện tử cá nhân với hệ thống nhận dạng chữ viết tay khá ổn. Jobs ghét nó bởi đó là dự án yêu thích của Sculley, bởi nó không hoàn hảo, và bởi ông luôn ác cảm với những thiết bị sử dụng bút. ông đã cố khiến Amelio ngừng sản xuất nó vào đầu năm 1997 và đã thành công trong việc thuyết phục ông ta đóng cửa bộ phận này. Vào cuối năm 1997 khi Jobs tiến hành xem xét các sản phẩm, nó vẫn tồn tại. Sau này ông nói lại những suy nghĩ của mình:

Nếu Apple ở trong tình trạng ít bất ổn hơn, tôi có thể tìm hiểu kỹ hơn cách làm nó hoạt động. Tôi không tin tưởng những người đang phát triển Newton. Tôi nghĩ nó có những công nghệ thực sự tốt, nhưng bị hủy hoại bởi cách quản lý sai lầm. Bằng việc ngừng phát triển sản phẩm này, tôi đã giải phóng cho nhiều kỹ sư giỏi, những người có thể làm việc trên những thiết bị di động mới. Và cuối cùng chúng tôi đã đi đúng hướng với những chiếc iPhones và iPad.

Khả năng tập trung đã cứu Apple. Trong năm đầu tiên quay lại, Jobs đã cho 3.000 người nghỉ việc, cắt giảm chi phí cho công ty. Khi năm tài chính kết thúc lúc Jobs đang là CEO tạm quyền tháng 9 năm 1997, Apple lỗ 1,04 tỉ đô la. “Chúng tôi có ít hơn 90 ngày cho tới lúc phá sản,” ông nhớ lại. ở sự kiện Macworl San Francisco tháng giêng năm 1998, Jobs đứng trên sân khấu nơi Amelio có màn trình diễn tệ hại một năm trước đó. Ông để râu và mặc áo khoác da khi giới thiệu chiến lược sản phẩm mới. Và lần đầu tiên ông kết thúc buổi giới thiệu với câu kết đặc trưng của mình: “Ah, còn một điều nữa...” Và “một điều nữa” lần này là “Tư duy lợi nhuận.” Khi ông nói những từ đó, đám đông nổ tung với những tràng pháo tay. Sau 2 năm gây sửng sốt với việc thua lỗ, Apple lại có thể vui vẻ với một quý lợi nhuận, kiếm được 45 triệu đô la. Trong cả năm tài chính 1998, nó trở thành 309 triệu đô la lợi nhuận. Jobs đã quay trở lại, và Apple cũng thế.