Vì những cột trụ bằng thép trong toà nhà được thiết kế lộ thiên, nên Jobs xem xét mọi mẫu thử ở các nhà máy trên khắp đất nước để xem màu nào và kết cấu nào sẽ phù hợp nhất. Ông chọn một nhà máy cán sắt thép ở Arkansas và yêu cầu họ cán thép thành một màu thép nguyên chất và đảm bảo những người vận chuyển tuyệt đối không được tạo ra một tì vết nào trên đó. ông cũng đòi hỏi tất cả các trụ thép đều đặc và nguyên khối. “Chúng tôi phun cát làm sạch thép và vỏ ngoài của nó trơn bóng, để ai cũng có thể thấy nó giống cái gì,” ông nhớ lại. “Khi những thợ phun cát làm sạch thép chuyển những trụ cột đến, họ mang theo cả gia đình mình đến vào cuối tuần để cho họ có thể chiêm ngưỡng.”

Một điểm điên rồ nhất trong toà nhà này chính là “Căn phòng Tình yêu.” Một hoạ sĩ phim hoạt hình đã tình cờ tìm ra một cánh cửa nhỏ phía sau một bức tường khi anh đi vào văn phòng của mình. Nó nối với một hành lang thấp lè tè, phải cúi xuống mới chui qua được và dẫn tới một căn phòng phủ đầy lá kim loại để cung cấp khí điều hoà vào trong phòng. Anh và các đồng nghiệp đã trưng dụng căn phòng bí mật này, trang hoàng nó bằng những bóng đèn Giáng sinh và những chiếc đèn màu, trang bị đồ đạc cho nó, với những chiếc ghế dài in hình loài vật, những chiếc gối tua và dựng ra cả một quán bar với cocktail, các loại rượu và khăn ăn có đề “Căn phòng tình yêu.” Một chiếc camera được gắn ở hành lang cho phép những người bên trong phòng biết được có ai đang tới gần.

Lasseter và Jobs đã mời những vị khách quan trọng đến chỗ này và mời họ ký tên lên bức tường. Trong đó có chữ ký của Michael Eisner, Roy Disney, Tim Allen và Randy Newman. Jobs thích căn phòng này, nhưng vì ông không phải là người hay uống rượu, nên ông thường dùng nó như Căn Phòng Suy Tưởng, ông nói, nó gợi nhớ đến ông, con người mà ông và Daniel Kottke biết đến hòi ở Reed, nhưng không chất chứa đắng cay.

Chia tách

Trong cuộc họp công khai trước hội đồng giám đốc vào tháng Hai năm 2002, Michael Eisner đã chỉ trích những quảng cáo mà Jobs đã làm ra cho iTunes của Apple. “Các công ty máy tính đã cho đăng những quảng cáo tràn trang, và những tấm biển hiệu quảng cáo thì chỉ toàn: Bắt chước, nhào trộn và ghi ra đĩa,” ông tuyên bố. “Nói cách khác, họ đã tạo ra một tên ăn cắp và phân phát nó cho tất cả bạn bè của mình nếu họ mua phải những chiếc máy tính ấy.” Đó không phải là một lời nhận xét khôn ngoan. Từ “bắt chước” bị hiểu nhầm ý nghĩa và bị hiểu theo hàm ý là bóc mẽ người khác chứ không đơn thuần là sao chép và nhập các file dữ liệu từ đĩa CD vào máy tính. Hàm ý của nó rõ ràng là khiến Jobs rất bực bội, và Eisner thừa biết điều đó.

Và như thế thì thật không khôn ngoan. Pixar khi ấy vừa mới công chiếu bộ phim thứ tư trong hợp đồng với Disney, Monsters, Inc., (Tổng công ty quái vật), với mức doanh thu thành công nhất từ trước tới nay, 525 triệu đô-la trên toàn thế giới. Hợp đồng của Pixar với Disney sắp đến ngày đáo hạn, và Eisner đã khiến nó dễ dàng hơn bao giờ hết bằng cách công khai chọc đũa vào mắt đối tác.

Jobs vẫn rất hoài nghi và gọi điện thoại cho một lãnh đạo của Disney để trút bầu tâm sự: “Anh có biết Michael vừa làm gì với tôi không?”

Eisner và Jobs đến từ hai nền tảng khác nhau và có cách ứng xử hoàn toàn đối lập, nhưng họ giống nhau ở một điểm là đều có cá tính mạnh mẽ và không mấy khi thấy cần phải thoả hiệp. Cả hai đều có đam mê tạo ra những sản phẩm tốt, thường chú tâm quản lý đến từng chi tiết nhỏ nhất, và chẳng thấy cần thiết đưa ra những lời chỉ trích bọc đường. Nhìn cách Eisner tự mình đi thử tàu cao tốc Cuộc sống Hoang dã trong Vương Quốc Loài Vật của Disney World rất nhiều lần và ròi đưa ra những yêu cầu thông minh nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt đẹp hơn, cũng giống như xem Jobs dùng thử giao diện của một chiếc iPod cho đến khi tìm ra cách làm cho nó trở nên đẹp, đơn giản và tinh tế hơn. Quan sát cách họ quản lý nhân viên thì mang lại kinh nghiệm bớt hay hơn một chút.

Cả hai đều thích thúc đẩy người khác hơn là bị người khác thúc ép mình, điều đó tạo ra bầu không khí không lấy gì làm dễ chịu cho lắm khi cả hai đều cố gắng làm như vậy đối với người còn lại. Trong một cuộc tranh cãi, cả hai đều có xu hướng khẳng định người còn lại dối trá. Hơn nữa, cả Eisner và Jobs dường như đều cho rằng mình chẳng cần học gì từ người còn lại; thậm chí cả hai còn chẳng buồn giữ lễ một chút với nhau, kiểu như giả vờ thấy rằng vẫn còn những thứ đáng học hỏi từ người còn lại. Jobs đẩy trách nhiệm cho Eisner:

Điều tệ hại nhất, trong suy nghĩ của tôi, đó là Pixar đổi mới thành công lĩnh vực kinh doanh của Disney, mang đến hết bộ phim tuyệt vời này đến bộ phim tuyệt vời khác, trong khi Disney thì xịt hết dự án này đến dự án khác. Thế nào bạn cũng nghĩ CEO của Disney ít ra cũng phải tò mò xem Pixar đang làm gì. Nhưng trong suốt 20 năm hai bên quan hệ với nhau, ông ta chỉ đến Pixar tổng cộng có khoảng 2,5 giờ, chỉ nói vài câu chúc mừng ngắn, ông ta chưa bao giờ tò mò. Tôi kinh ngạc. Sự tò mò rất quan trọng.

Nhận xét ngày quá thô lỗ. Eisner đến thăm Pixar nhiều hơn thế một chút, bao gồm cả những chuyến thăm khi Jobs không đi cùng. Nhưng sự thực là ông tỏ ra ít tò mò về các nghệ sỹ cũng như công nghệ mới ở xưởng phim Pixar. Tương tự, Jobs cũng không bỏ nhiều thời gian để học hỏi kinh nghiệm quản lý của Disney.

Jobs và Eisner bắt đầu “tấn công” nhau vào mùa hè năm 2002. Jobs vốn luôn ngưỡng mộ tinh thần sáng tạo của Walt Disney vĩ đại, đặc biệt việc ông đã xây dựng một công ty tồn tại qua nhiều thế hệ. ông coi cháu trai của Walt, Roy, như hiện thân của di sản và tinh thần lịch sử này.

Roy vẫn có mặt trong ban giám đốc điều hành của Disney, bất chấp sự xa cách ngày một lớn của Eisner dành cho ông, và Jobs cho Roy biết sẽ không có chuyện kí tiếp hợp đồng Pixar-Disney chừng nào Eisner còn làm CEO.

Roy Disney và Stanley Gold, đồng minh thân cận của ông ở ban giám đốc của Disney bắt đầu cảnh báo những giám đốc khác về vấn đề với Pixar. Điều đó khiến Eisner đột ngột gửi cho toàn thể ban giám đốc một email thái quá vào cuối tháng Tám năm 2002. ông ta tự tin rằng cuối cùng thì Pixar cũng phải kí tiếp hợp đồng thôi, ông nói, một phần bởi vì Disney đang nắm giữ toàn bộ bản quyền các bộ phim của Pixar cũng như các nhân vật xuất hiện từ hồi đó đến giờ. Hơn nữa, ông nói, Disney thậm chí còn có được vị thế thương thảo tốt hơn trong năm đó, sau khi Pixar hoàn thành bộ phim Đi tìm Nemo (Finding Nemo). “Hôm qua chúng ta đã xem lại lần hai bộ phim mới của Pixar, Finding Nemo sẽ ra mắt vào tháng Năm tới,” ông viết. “Hiện thực sẽ bày ra trước mắt những người đó. Tốt thôi, nhưng không có chuyện phim này cũng tốt như các bộ phim trước của họ. Tất nhiên là họ thì luôn nghĩ nó tuyệt vời.” Có hai vấn đề lớn đối với bức thư ở đây: Nó bị rò rỉ cho tờ Los Angeles Times, khiến Jobs quyết định phản công và nhận xét của Eisner về bộ phim đã sai, rất sai.

Finding Nemo trở thành bộ phim thành công nhất của Pixar (và của cả Disney). Nó còn dễ dàng đánh bại Vua Sư Tử và trở thành, vào thời điểm đó, bộ phim hoạt hình thành công nhất trong lịch sử. Doanh thu nội địa là 340 triệu đô-la và 868 triệu đô-la trên toàn thế giới. Đến năm 2010, bộ phim còn có số lượng phát hành đĩa DVD nhiều nhất mọi thời đại, với 40 triệu bản được bán và trở thành một trong những khu vực được yêu thích nhất trong các công viên của Disney. Hơn nữa, bộ phim giàu hình ảnh, huyền ảo và chất chứa đầy tính nghệ thuật đẹp đẽ sâu sắc đã giành giải được giải thưởng Oscar danh giá cho bộ phim hoạt hình hay nhất. “Tôi thích bộ phim này vì nó nói về sự chấp nhận mạo hiểm và học cách thúc đẩy những người bạn yêu thương mạo hiểm,” Jobs nói.

Thành công của bộ phim mang về cho Pixar 183 triệu đô-la tiền mặt, nâng tổng số tiền trong kho của Pixar lên đến 521 triệu đô-la trước khi bước vào vòng thương thảo cuối cùng với Disney.

Không lâu sau khi phim Finding Nemo hoàn thành, Jobs đặt Eisner trước một đề nghị quá ư một chiều, mà gần như chắc chắn là đối phương sẽ từ chối. Thay vì hai bên chia nhau 50/50 doanh thu, như hợp đồng cũ, Jobs đề nghị một thoả thuận mới trong đó Pixar sẽ sở hữu toàn bộ các bộ phim họ làm ra và cả các nhân vật, và chỉ chi trả cho Disney 7,5% phí phát hành các bộ phim.

Hơn nữa, hai bộ phim đang làm dở với Disney là Gia đình siêu nhân (The Incredible) và Thế giới ô tô (Cars) vốn nằm trong thời gian hợp đồng cũ vẫn còn hiệu lực sẽ lập tức chuyển sang tính như trong thoả thuận mới.

Tuy nhiên, Eisner vẫn giữ một con át chủ bài. Thậm chí nếu Pixar không tiếp tục kí hợp đồng với Disney, Disney vẫn có quyền làm các phần tiếp theo của Toy story và các bộ phim khác mà Pixar đã làm, và sở hữu toàn bộ những nhân vật từ Woody cho đến Nemo, giống như họ vẫn đang sở hữu Chuột Mickey và Vịt Donald vậy. Eisner cũng đã lên kế hoạch - hoặc hăm doạ - sẽ cho xưởng phim hoạt hình của Disney thực hiện Toy Story 3 nếu Pixar từ chối. “Khi bạn thấy những gì công ty làm để sản xuất Cinderella II, bạn sẽ rùng mình bởi những gì đã xảy ra,” Jobs nói.

Eisner có khả năng đẩy Roy Disney ra khỏi hội đồng quản trị vào năm 2003, nhưng điều đó không kết thúc mọi rắc rối. Roy Disney công bố một bức thư ngỏ rất gay gắt. “Công ty đang đánh mất sự tập trung, năng lượng sáng tạo và di sản để lại,” ông viết. Bài diễn văn của Eisner khẳng định sự thất bại, trong đó bao gồm cả việc không tiếp tục xây dựng một mối quan hệ bền vững với Pixar. Tới thời điểm đó, Jobs cũng quyết định rằng ông không muốn làm việc với Eisner nữa. Đến tháng Một năm 2004, ông tuyên bố rộng rãi quyết định sẽ cắt thoả thuận với Disney.

Jobs thường giữ nguyên tắc không công bố rộng rãi ra bên ngoài những quan điểm mạnh mẽ của mình, mà chỉ thường chia sẻ với bạn bè bên bàn ăn của ông ở Palo Alto. Nhưng lúc này ông không làm như thế. Tại cuộc họp báo với các phóng viên, ông nói trong khi Pixar đang sản xuất ra những tác phẩm đỉnh cao, thì hãng phim hoạt hình Disney chỉ làm những thứ “đáng xấu hổ.” Ông chế giễu quan niệm của Eisner rằng Disney đang đóng góp sáng tạo cho những bộ phim của Pixar: “Sự thật là có rất ít quan hệ sáng tạo với Disney trong những năm qua. Các bạn có thể so sánh chất lượng phim của chúng tôi với những bộ phim mà Disney đã làm trong 3 năm qua và tự đưa ra cho mình phán xét xem khả năng sáng tạo của mỗi công ty như thế nào.” Khi nói về việc xây dựng một đội ngũ sáng tạo tốt hơn nữa, Jobs đã dừng lại ở một việc đáng ghi nhận, đó là xây dựng một thương hiệu hấp dẫn chẳng kém gì Disney, đối với nhũng người ham mê điện ảnh. “Chúng tôi nghĩ thương hiệu Pixar giờ đây đã là thương hiệu mạnh nhất và đáng tin cậy nhất trong lĩnh vực hoạt hình.” Khi Jobs gọi điện để động viên Roy Disney, ông ấy đã trả lời: “Khi nào tên phù thuỷ xấu xa chết, chúng ta sẽ lại ở bên nhau.”

John Lasseter rất hoảng sợ trước viễn cảnh chia tay với Disney. “Tôi lo lắng cho những đứa con mình, bọn họ sẽ làm gì với những nhân vật mà chúng tôi đã tạo ra,” ông hồi tưởng. “Điều đó làm tan nát trái tim tôi.” Khi ông nói với những nhân viên hàng đầu của mình trong phòng họp của Pixar, ông bắt đầu khóc và ông lại khóc lần nữa khi nói chuyện trước khoảng 800 nhân viên trong phòng họp trung tâm của xưởng phim. “Giống như bạn có một đàn con mà bạn yêu thương, và rồi bạn phải cho chúng đi làm con nuôi những người có tiền sự bạo hành trẻ em.” Jobs đã bước vào phòng họp và cố gắng xoa dịu mọi thứ. ông giải thích tại sao lại cần dứt tình với Disney, và ông đảm bảo rằng Pixar với vị thế một trung tâm như hiện nay chắc chắn sẽ vẫn tiến lên phía trước và gặt hái thành công, “ông ấy có khả năng tuyệt đối khiến bạn tin tưởng,” Oren Jacob, một kĩ sư công nghệ lâu năm ở xưởng phim phát biểu. “Bỗng nhiên, tất cả chúng tôi có được niềm tin rằng, dù có chuyện gì xảy ra, Pixar vẫn sống tốt.”

Bob Iger, giám đốc điều hành của Disney đã phải nhảy vào và ráo riết chiếm lấy quyền kiểm soát. Ông nhạy cảm, cứng rắn so với những người thất thường ở xung quanh. Trước đây ông làm trong ngành truyền hình; từng là chủ tích của ABC Network, bắt đầu được biết đến năm 1996 nhờ Disney, ông được biết đến như một nhà tổ chức tài ba, một nhà quản lý khéo léo và còn có một đôi mắt tinh tường trong việc tìm kiếm những tài năng, khả năng thấu hiểu người khác và là một người khá trầm tĩnh, rất biết lúc nào im lặng để giữ an toàn. Không giống Eisner và Jobs, ông luôn giữ được sự bình tĩnh nghiêm ngặt, nhờ thế giúp ông có thể thoả thuận với những đối tượng có cái tôi lớn. “Steve đã thẳng thừng tuyên bố kết thúc đàm phán với chúng tôi,” Iger sau này nhớ lại.

“Hai bên đang ở trong tình trạng căng thẳng, và tôi phải sắp xếp vài cuộc chuyện trò để xoa dịu tình hình.”

Eisner đã nắm quyền hơn 10 năm huy hoàng ở Disney, khi Frank Well giữ vị trí chủ tịch. Wells để Eisner tự do, không phải tham gia quá nhiều vào việc quản trị trực tiếp, để ông có thể đóng góp ý kiến, thường là những ý kiến có giá trị và luôn sáng chói, nhằm thúc đẩy từng dự án phim, chủ đề chung của khu công viên, cố vấn truyền hình và vô số những sản phẩm khác. Nhưng sau khi Wells bị tử nạn trong vụ rơi máy bay năm 1994, Eisner không bao giờ tìm được người quản lý đúng đắn nữa. Katzenberg yêu cầu được ngồi vào vị trí của Wells, đó là lí do vì sao Eisner hất cẳng ông. Michael Ovitz trở thành chủ tịch vào năm 1995; nhưng đó không phải là một lựa chọn đúng đắn, và ông này giữ vị trí này không quá hai năm. Sau này Jobs đã đánh giá lại đóng góp của Eisner như sau:

Trong 10 năm đầu tiên làm CEO, Eisner đã làm rất tốt. Trong 10 năm sau, ông làm rất tệ. Và sự thay đổi diễn ra khi Frank Wells chết. Eisner là một người rất sáng tạo. ông ấy luôn đưa ra những lời nhận xét chuẩn xác. Vì vậy, khi Frank giữ vai trò là nhà tổ chức hoạt động, Eisner, như một chú ong nghệ, được tự do bay từ dự án này qua dự án khác và làm cho chúng tốt hơn. Nhưng khi chính Eisner phải tham gia tổ chức mọi việc, ông ấy trở thành một nhà quản lý tệ hại. Không ai thích làm việc với ông ấy. Họ cảm thấy mình không có quyền hành gì cả. Ông ấy giữ chiến lược xây dựng nhóm độc tài như Gestapo, trong đó bạn sẽ không được tiêu dù chỉ một đồng, thậm chí là một hào nếu không được sự cho phép của ông ấy. Thậm chí khi giữa tôi và ông ấy có những xung đột, tôi vẫn phải tôn trọng những gì ông ấy đã đóng góp trong 10 năm đầu. Tôi có thích một số điểm ở ông ấy: vui vẻ, thông minh và dí dỏm. Nhưng cũng có những mảng tối trong ông. Cái tôi của ông ấy quá lớn. Lúc đầu, Eisner rất hợp lý và công bằng, nhưng dần dần, qua những vòng đàm phán trong vòng một thập kỉ qua, tôi đã bắt đầu nhìn ra những khoảng tối trong ông ấy.

Vấn đề lớn nhất của Eisner vào năm 2004 đó là ông đã không thực sự hiểu phân xưởng phim hoạt hình của ông đang lộn xộn đến mức nào. Hai bộ phim mới nhất của họ, Treasure Planet (Hành tinh Báu vật) và Brother Bear (Anh em Gấu) vừa không mang lại danh tiếng cho Disney, và cũng chẳng đáp ứng được yêu cầu tài chính. Trước đây, các bộ phim hoạt hình ăn khách là dòng máu nuôi sống công ty: chúng “đẻ” ra những công viên vui chơi theo chủ đề, sản xuất đồ chơi và những chương trình truyền hình. Toy story đi đầu trong việc làm các phần tiếp theo, chương trình Disney on Ice, nhạc kịch Toy story được trình diễn trên du thuyền của Disney, một bộ phim ăn theo nhân vật chính Buzz Lightyear, hàng loạt truyện tranh máy tính, hai trò chơi điện tử, và hàng chục đồ chơi hành đồng đã được bán ra tới 25 triệu bộ, một dòng thời trang và 9 khu công viên Disney ra mắt. Nhưng Treasure Planet thì không làm được điều đó.

“Michael không hiểu rằng vấn đề của phân nhánh hoạt hình Disney đã cấp bách lắm rồi,” Iger sau này giải thích. “Tự điều đó đã giải thích tại sao ông ấy lại đối xử như vậy với Pixar. ông không cảm thấy mình cần Pixar nhiều như thực tế.” Hơn nữa, Eisner thích đàm phán và ghét thoả hiệp, cách đấy không phải là lúc nào cũng hiệu quả khi đàm phán với Jobs, vì ông ta cũng y như vậy. “Mọi cuộc đàm phán đều được kết thúc bằng các thoả hiệp,” Iger nói. “Cả hai người đó đều là những nhà đàm phán bậc thầy.”