Chẳng hạn trong trường hợp những chiếc đinh ốc giữ tay cầm trên máy Power Mac G4. Ive quyết định chúng sẽ có được gọt giũa và đánh bóng. Nhưng Rubinstein cho rằng việc đó sẽ “ngốn”nhiều tiền và trì hoãn dự án vài tuần, vì thế ông bác bỏ ý tưởng này. Công việc của ông là giao sản phẩm, nghĩa là tiến hành giao dịch. Ive xem lối suy nghĩ đó là kẻ thù của sự sáng tạo, vì thế Ive quyết định vượt qua Rubinstein đến gặp Jobs và các kỹ sư cấp trung sau lưng Rubinstein.

“Ruby sẽ nói, „Anh không thể làm vậy, nó sẽ khiến dự án bị trì hoãn," còn tôi nói, Tôi nghĩ chúng ta làm được,"” Ive nhớ lại. “Và tôi biết điều đó, vì tôi đã làm việc cùng với nhóm sản xuất sau lưng ông ấy.” Trong trường hợp này và cả những trường hợp khác, Jobs đã đứng về phía Ive.

Đôi khi Ive và Rubinstein tham gia vào những cuộc tranh luận quá mức kịch liệt. Cuối cùng Ive nói với Jobs, “Hoặc ông ấy hoặc tôi.” Jobs chọn Ive. Khi đó Rubinstein đã sẵn sàng ra đi.

ông và vợ đã mua khu đất tại Mexico và ông muốn có thời gian nghỉ ngơi để xây dựng một ngôi nhà ở đó. Cuối cùng ông chuyển sang làm việc cho Palm, một sản phấm cố gắng cạnh tranh với iPhone của Apple. Jobs rất tức giận vì Palm đã thuê vài cựu nhân viên của ông, ông than phiền cùng Bono, một nhà đồng sáng lập của một quỹ đầu tư vốn cổ phần tư nhân, do cựu giám đốc tài chính Apple, Fred Anderson, điều hành. Bono sở hữu một khoản tiền vốn kiểm soát ở Palm. Bono gửi một lá thư lại cho Jobs nói, “ông nên phớt lờ chuyện này đi. Chẳng khác nào nhóm Beatles làm ầm lên vì Herman và nhóm Hermits đã lấy đi một trong những người phụ trách thiết bị nhạc của họ. về sau, Jobs thừa nhận mình đã phản ứng thái quá. “Sự thất bại hoàn toàn của họ đã xoa dịu vết thương đó.” ông nói.

Jobs có thể xây dựng một đội ngũ quản lý mới ít bất đồng hơn và nhã nhặn hơn. Những nhân vật chính của nhóm, ngoại trừ Cook và Ive; còn có Scott Forstall vận hành phần mềm iPhone; Phil Schiller đảm trách marketing; Bob Mansfield thực hiện phần cứng máy Mac; Eddy Cue quản lý các dịch vụ Interet và Peter Oppenheimer với vai trò giám đốc tài chính. Mặc dù có một điểm chung nổi bật trong nhóm cấp cao của ông - tất cả đều là những người da trắng trung niên - nhưng mỗi người lại có một phong cách khác nhau. Ive thiên về cảm xúc và biểu cảm; Cook điềm tĩnh, lạnh lùng. Họ đều biết rằng mình phải tôn trọng Jobs nhưng vẫn phải tranh luận về những ý tưởng của ông, thậm chí sẵn sàng cãi vã - một trạng thái cân bằng khó duy trì, nhưng mỗi người đều làm tốt. “Tôi đã nhận ra từ rất sớm rằng nếu bạn không bày tỏ ý kiến, Jobs sẽ hạ gục bạn,” Cook nói.

“ông dùng những ý kiến trái ngược nhằm tạo ra nhiều cuộc thảo luận, vì nó sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn. Vì thế, nếu bạn cảm thấy không thoải mái khi có suy nghĩ bất đồng, bạn sẽ không thể sống sót.”

Dịp chủ yếu để trao đổi tự do là vào mỗi buổi nhóm họp sáng thứ hai của ban lãnh đạo, bắt đầu vào lúc chín giờ và kéo dài khoảng ba hay bốn tiếng đồng hồ. Chủ đề tập trung luôn là tương lai: Mỗi sản phẩm nên làm gì tiếp theo? Nên phát triển sản phẩm mới nào? Jobs sử dụng buổi họp để củng cố ý thức chia sẻ trách nhiệm tại Apple. Điều này phục vụ việc tập trung kiểm soát, nhằm giúp công ty kết hợp chặt chẽ giống như một sản phẩm tốt của Apple, đồng thời ngăn chặn những cuộc đấu tranh giữa các bộ phận đòi hỏi phân quyền thành công ty con.

Jobs cũng sử dụng những buổi họp để củng cố tinh thần tập thể. ở nông trại của Robert Friedland, công việc của Jobs là cắt gọt những cây táo để chúng luôn khỏe mạnh, tại Apple, ông cũng tỉa tót công ty như thế. Thay vì động viên từng nhóm để tăng thêm dòng sản phẩm dựa trên những cân nhắc về tiếp thị, hoặc cho phép phát triển một ngàn ý tưởng, Jobs lại nhấn mạnh rằng Apple chỉ tập trung vào hai hoặc ba sản phẩm ưu tiên trong một lúc. “Không ai giỏi hơn ông ấy trong việc dẹp bỏ mọi nhiễu loạn xung quanh,” Cook nói. “Điều này giúp ông ấy tập trung vào một số thứ quan trọng và đoạn tuyệt với quá nhiều thứ dư thừa. Rất ít người thật sự giỏi về mặt này.” Để thể chế hóa những bài học mà ông và nhóm của ông đang lĩnh hội, Jobs mở một trung tâm nội bộ gọi là Trường đại học Apple. Ông thuê Joel Podolny, chủ nghiệm khoa của trường Quản lý thuộc Đại học Yale, biên soạn một loạt tình huống phân tích những quyết định quan trọng của công ty, bao gồm việc chuyển sang dùng bộ vi xử lý của Intel và quyết định mở chuỗi những cửa hàng Apple. Những nhà điều hành cấp cao sẽ dành thời gian để dạy các tình huống này cho nhân viên mới, vì thế phong cách ra quyết định của Apple sẽ thâm nhập vào văn hóa.

Ở Rome cổ đại, khi một vị tướng khải hoàn trở về và diễu hành trên đường phố, vị anh hùng kể rằng đôi khi phải có một người hầu chuyên theo sát ông chỉ để nhắc nhở, “Mementomorỉ": Hãy nhớ ngài sẽ chết. Một lời nhắc về cái chết sẽ giúp người anh hùng luôn nhìn xa trông rộng và bồi đắp tính khiêm tốn. Lời nhắc memento mori của Jobs do các bác sỹ của ông đảm nhận, nhưng nó không bồi đắp tính khiêm tốn trong ông. Thay vào đó, sau khi phục hòi ông trở về với niềm đam mê mạnh mẽ hơn. Bệnh tật nhắc nhở rằng ông chẳng có gì để mất, vì thế ông nên tiến lên hết tốc lực. “ông ấy trở về với một quyết tâm cháy bỏng,” Cook nói. “Mặc dù hiện đang điều hành một công ty lớn, ông ấy vẫn tiếp tục thực hiện những bước đi táo bạo mà tôi nghĩ chưa ai từng thực hiện.”

Có một dạo, có vài bằng chứng, hay ít nhất là hy vọng, cho thấy tính cách của ông đã dịu bớt, đối mặt với ung thư và bước sang tuổi năm mươi khiến ông bớt tàn bạo mỗi khi thất vọng.

“Sau khi trở về từ ca phẫu thuật, ông ấy không còn sỉ nhục người khác nhiều như trước,” Tevanian nhớ lại. “Nếu ông ấy khó chịu, ông có thể hét lên, nổi cơn tam bành và lớn tiếng khích bác, nhưng cách thức của ông ấy không còn khiến người nghe suy sụp hoàn toàn. Đó chỉ là cách riêng của Jobs để giúp người đó làm việc tốt hơn.” Khi Tevanian kể điều này, ông ngẫm nghĩ một lúc, rồi nói thêm: “Trừ khi ông ấy nghĩ rằng có người thật sự tệ hại và cần phải ra đi, điều này thỉnh thoảng cũng diễn ra.”

Tuy nhiên, cuối cùng, những cơn thịnh nộ cũng trở lại. Vì hầu hết các cộng sự của ông đã quen với điều này và đã học được cách ứng phó, nhưng điều khiến họ thất vọng nhất là khi sự giận dữ của ông lại đổ lên đầu người xa lạ. “Có lần chúng tôi vào siêu thị Whole Food để mua một ly sinh tố,” Ive nhớ lại. “Một phụ nữ đứng tuổi đang pha chế món đò uống đó, Jobs thật sự khó chịu với cách bà cụ làm việc. Sau đó, ông lại tỏ vẻ thông cảm. „Bà ấy đã già và không muốn làm công việc này." ông nhìn nhận vấn đề theo hai cách hoàn toàn tách biệt. Cả hai trường hợp ông đều theo chủ nghĩa thuần túy.”

Trong một chuyến đi Luân Đôn cùng Jobs, Ive nhận lãnh một nhiệm vụ nhạt nhẽo đó là tìm khách sạn. ông chọn Hempel, một khách sạn năm sao kiểu boutique yên tĩnh với những chi tiết tinh tế mà ông nghĩ Jobs sẽ thích. Nhưng ngay khi họ đăng ký phòng, Ive liền chuẩn bị tinh thần và chắc chắn điện thoại của mình sẽ reo sau một phút. “Tôi ghét căn phòng này,” Jobs tuyên bố. “Nó thật ghê tởm, đi thôi.” Thế là Ive phải thu dọn hành lý và đến quầy tiếp tân, nhân viên ở đây đang choáng váng vì những nhận xét thẳng thừng của Jobs. Ive nhận thấy hầu hết mọi người, bao gồm bản thân ông, không có xu hướng trực tiếp phê bình một thứ kém chất lượng vì họ luôn muốn người khác yêu quý mình, “đó thật sự là một đặc điểm phù phiếm.” Đó là một lời giải thích thái quá. Nhưng Jobs chưa bao giờ có đặc điểm này.

Vì bản chất Ive rất tử tế, ông cảm thấy khó hiểu tại sao Jobs, người mà ông rất yêu quý, lại cư xử như thế. Một đêm nọ, trong một quán rượu ở San Francisco, ông ngả người về phía trước với một thái độ nghiêm chỉnh và cố gắng phân tích điều này:

Ông ấy là một người rất, rất nhạy cảm. Đó là một trong những nguyên nhân khiến cách cư xử phản xã hội, tính thô lỗ của Jobs lại thái quá như thế. Tôi có thể hiểu tại sao những người mặt dày và vô cảm cư xử thô lỗ, nhưng với người nhạy cảm thì không. Một lần tôi hỏi ông ấy tại sao lại hay giận dữ. Ông đáp, “Nhưng tôi giận xong rồi thôi.” Như một đứa trẻ, ông có thể nổi giận thật sự nhưng không để tâm. Nhưng có đôi lần, tôi thật sự nghĩ rằng khi quá nản lòng, ông ấy sẽ tự xoa dịu mình bằng cách làm tổn thương người khác. Tôi nghĩ Jobs cảm thấy ông có quyền tự do và được phép làm vậy. Ông cảm thấy những luật lệ thông thường của giao tiếp xã hội không áp dụng cho mình. Bằng sự nhạy cảm của mình, ông biết rõ làm thế nào để làm tổn thương ai đó một cách hữu hiệu và thực tế. Thế là ông tiến hành.

Thỉnh thoảng một cộng sự thông thái sẽ kéo Jobs đến nơi khác và cố gắng giúp ông hạ hỏa.

Lee Clow là bậc thầy trong việc này. “Steve, tôi nói chuyện với ông được không?” ông sẽ nói khẽ khi Jobs đang công khai mạt sát ai đó. Ông ấy sẽ vào văn phòng Jobs và kể rằng mọi người làm việc vất vả như thế nào. Trong cuộc gặp như thế Clow thường nói, “Làm họ bẽ mặt, chỉ khiến họ đuối sức hơn mà không giúp ích được gì.” Jobs xin lỗi và nói mình đã hiểu rõ. Nhưng rồi ông sẽ lại quên khuấy. Chắc chắn ông sẽ nói “Tôi là vậy đấy.”

Tuy nhiên thái độ của ông đối với Bill Gates thật sự trở nên ôn hòa. Microsoft vẫn giữ nguyên ý kiến về vụ giao dịch do họ khởi xướng vào năm 1997, khi họ đồng ý tiếp tục phát triển phần mền vĩ đại cho Macintosh. Họ trở thành đối thủ ít xứng tầm hơn vì đã thất bại trong việc mô phỏng chiến lược trung tâm kỹ thuật số của Apple. Gates và Jobs có cái nhìn rất khác nhau về sản phẩm và tính sáng tạo, nhưng sự kình địch của họ lại tạo nên những sự tự nhận thức đáng ngạc nhiên.

Trong hội thảo All Things Digital vào tháng năm năm 2007, hai nhà phụ trách chuyên mục của tờ Wall Street Journal là Walt Mossberg và Kara Swisher đã cố gắng mời họ tham gia một cuộc phỏng vấn chung. Đầu tiên Mossberg mời Jobs, người vốn không hay tham gia vào các cuộc gặp gỡ như thế, và rất ngạc nhiên khi ông nói mình sẽ tham gia nếu Gates tham gia. Khi nghe thông tin đó, Gates cũng đồng ý.

Mossberg muốn sự xuất hiện của họ chỉ là một cuộc thảo luận chân thành, không phải một cuộc tranh luận, nhưng điều này có vẻ khó diễn ra khi Jobs vừa giáng một cú vào Microsoft trong buổi phỏng vấn riêng trước đó trong cùng ngày. Khi được hỏi về vấn đề phần mềm iTunes của Apple dành cho các máy vi tính Windows là vô cùng phổ biến, Jobs đã ví von, “Cũng như tặng một ly nước đá cho người ở địa ngục thôi.”

Vì thế, đến khi Gates và Jobs gặp nhau trong căn phòng xanh trước khi buổi phỏng vấn chung tối hôm đó, Mossberg rất lo lắng. Gates đến trước, cùng với phụ tá Larry Cohen, người vừa tóm tắt cho ông về nhận xét trước đó của Jobs. Vài phút sau, khi Jobs ung dung đến, ông lấy một chai nước trong thùng đá và ngồi xuống. Sau vài giây im lặng, Gates nói, “Tôi đoán chắc mình là đại diện đến từ địa ngục.” Gates không hề cười. Jobs hơi sững lại, nở một nụ cười bí hiểm và trao cho Gates chai nước. Gates dịu lại và tình trạng căng thẳng tiêu tan.

Cuối cùng cuộc gặp gỡ đã diễn ra lôi cuốn. Ban đầu, hai thiên tài của kỷ nguyên kỹ thuật số thận trọng nói chuyện về người còn lại, dần dần họ chuyển sang trao đổi một cách thân tình. Câu trả lời thẳng thắn đáng nhớ nhất là khi chiến lược gia kỹ thuật Lise Buyer, ngồi trong hàng ghế khán giả, hỏi rằng họ đã học được gì khi quan sát đối phương, “ồ, tôi đã phải cố gắng nhiều đế có được khiếu thẩm mỹ như Steve,” Gates trả lời. Vài tiếng cười vang lên; mười năm trước Jobs đã từng nói một câu nổi tiếng, rằng theo ông, vấn đề của Microsoft là họ không có chút khiếu thẩm mỹ nào cả. Nhưng Gates khẳng định mình rất nghiêm túc. Jobs sở hữu “trực giác thẩm mỹ bẩm sinh.” ông nhớ lại việc mình và Jobs từng ngồi lại xem xét về phần mềm mà Microsoft đang chế tạo cho Macintosh. “Tôi biết Steve ra quyết định dựa trên trực giác về con người và sản phẩm, bạn biết đấy, tôi khó lòng giải thích được chúng. Cách mà ông ấy chế tạo sản phẩm thật khác biệt và tôi nghĩ nó thật kỳ diệu. Và bạn thấy đó, thật đáng ngạc nhiên.” Jobs nhìn chằm chằm xuống nền nhà. Sau này, ông kể với tôi rằng minh đã bị hạ gục bởi sự chân thành và lịch thiệp của Gates. Đến lượt mình, Jobs cũng đáp lại một cách chân thành, dù không nhã nhặn bằng. Ông mô tả sự phân hóa vĩ đại giữa lý thuyết xây dựng những sản phẩm tương thích end- to-end (theo chiều dọc) của Apple và đặc tính công khai của Microsoft trong việc nhượng quyền phần mềm của họ cho những nhà sản xuất phần cứng cạnh tranh, ông giải thích, trong thị trường âm nhạc, phương pháp kết hợp, giống như gói iTunes iPod của ông, đã được chứng minh là vượt trội, nhưng phương pháp tách riêng của Microsoft lại ưu việt hơn trong thị trường máy vi tính cá nhân. Một câu hỏi của ông chợt nảy ra là: Cách tiếp cận nào sẽ tốt hơn cho điện thoại di động?

Sau đó ông tiếp tục bày tỏ một đánh giá sâu sắc: ông nói sự khác biệt trong triết lý thiết kế, đã hạn chế khả năng cộng tác của ông và Apple với những công ty khác. “Vì Woz và tôi đều tự thân vận động khi thành lập công ty, nên chúng tôi không giỏi trong việc phối hợp với người khác,” ông nói. “Và tôi nghĩ nếu Apple có thể sở hữu thêm một phần đặc điểm đó trong DNA của công ty, nó sẽ giúp ích cho công ty rất nhiều.”

Chú thích:

(34) Phẫu thuật Whipple: Phẫu thuật cắt khối tá-tuỵ, được xem là phẫu thuật tiêu chuẩn đối với ung thư đầu tuỵ. Nội dung của phẫu thuật Whipple bao gồm cắt bỏ đầu tuỵ, tá tràng D1-D4, hang vị, đoạn cuối ống mật chủ, các hạch lân cận.