HAROLD M. “MAX” MESSMER, JR.

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNROBERT HALF

INTERNATIONAL (RHI)

BIẾT NHẠY BÉN

VỚI NHỮNG Ý TƯỬNG

SÁNG TẠO

Tổng giám đốc RHI đưa ra một bài báo trên tờ Business

Week xuất bản năm 2002 cho rằng anh ấy là “một người

ngược đời.”

Harold “Max” Messmer nói: “Có lẽ họ nói đúng. Tôi

thường không đi theo quy ước nào cả. Tôi tin rằng bạn phải

nuôi dưỡng một thái độ luôn biết đặt câu hỏi đúng lúc và

sẵn sàng chấp nhận những rủi ro có thể tính toán được

trong kinh doanh. Tôi đã cố gắng truyền đạt tinh thần này

cho tất cả các cộng sự và nhân viên của tôi.

Cách đây vài năm, tôi có viết một bài báo cho một tạp

chí chuyên ngành kinh doanh nêu bật tầm quan trọng của

việc khuyến khích tư duy sáng tạo. Điều nản lòng nhất là nhà

quản lý bỏ mặc các ý tưởng sáng tạo của nhân viên vì không

dám sử dụng chúng để thách thức lối tư duy sáo mòn cố hữu.

Khả năng nhanh choáng biến những ý tưởng sáng tạo

thành bí quyết thành công trong kinh doanh luôn đóng vai

trò là hòn đá tảng trong mọi doanh nghiệp. Một nền văn

hoá doanh nghiệp tiến bộ không bao giờ chấp nhận lối tư

duy trì trệ.

Trong khi các giá trị doanh nghiệp cần phải được giữ

cho ổn định, thì các thủ tục và quy trình kinh doanh phải

không ngừng tiến hoá để đáp ứng nhu cầu thị trường luôn

thay đổi. Việc chào đón ý tưởng mới bằng cách nuôi dưỡng

một môi trường không chỉ tạo ra mà còn khuyến khích và

khen thưởng hành động chấp nhận rủi ro có ý nghĩa kinh

doanh rất lành mạnh.

Một điều quan trọng khác là cần kiểm định những ý

tưởng mới một cách hăng hái để không ngừng cải thiện.

Đây là một chiến lược chúng tôi đã triển khai nhiều lần tại

RHI khi tung ra những chuỗi dịch vụ mới hay tham gia các

thị trường mới. Hãy nhớ rằng, những phương pháp tiếp cận

xa vời nhất và dường như bất khả thi lại thường thúc đẩy

mọi người tư duy sáng tạo hơn và thường dẫn đến những

giải pháp trước đó chưa ai nghĩ tới.

Nếu bạn là người quan tâm đến việc mạo hiểm với trật

tự và sự kiểm soát trong việc tạo ra nền văn hoá khuyến

khích việc chấp nhận rủi ro, bạn hãy xem xét khả năng này:

khả năng bỏ qua những ý tưởng có tiềm năng biến chuyển

mạnh mẽ. Những người được thông báo rằng ý tưởng của

họ có tiềm năng nhưng rất khó thực hiện sẽ cực kỳ thất vọng

và nản lòng.

ử RHI, chúng tôi có chương trình “Ý Tưởng Tuyệt Vời!”

(What a Good Idea) để khuyến khích nhân viên trình bày

những ý tưởng mới nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và

năng suất. Hình thành và nuôi dưỡng một môi trường

khuyến khích việc chấp nhận rủi ro không phải là điều dễ

thực hiện, nhưng phần thưởng là rất lớn. Những người cảm

thấy hài lòng và có năng suất nhất trong tổ chức là những

người cảm thấy rằng họ được tham gia hoàn toàn và biết

rằng đóng góp của mình được đánh giá cao.

Quyết định mua lại RHI đã tạo ra sự ngạc nhiên cho

nhiều người. Tôi và các đồng nghiệp không có nhiều

kinh nghiệm trong việc bố trí nhân viên, nhưng chúng

tôi thán phục hệ thống nhượng quyền kinh doanh mà

người sáng lập Robert Half đã xây dựng. Half là nhà tiên

phong trong lĩnh vực cho thuê nhân viên tài chính và kế

toán chuyên ngành.

Khi ông mở công ty vào năm 1948, đó là công ty tuyển

dụng nhân sự đầu tiên tập trung độc quyền vào những vị trí

kế toán. Khi Công ty Accountemps được thành lập năm

1974, đó là doanh nghiệp đầu tiên tập trung vào việc giới

thiệu việc làm tạm thời cho kế toán viên. Trước đó, những

vị trí tạm thời chủ yếu là nhân viên văn phòng và nhân lực

trong ngành công nghiệp nhẹ.

Mục tiêu của chúng tôi là tiếp nhận công ty nhượng

quyền kinh doanh nổi tiếng này và xây dựng một hoạt động

của chính công ty bằng cách mua lại những đơn vị nhượng

quyền kinh doanh độc lập. Thời đó, kinh doanh kiểu

nhượng quyền rất thành công và phổ biến, nhưng làm như

chúng tôi thì không có mấy người dám làm.

Tuy nhiên, vài năm sau chúng tôi đã mua lại hầu hết các

đơn vị được nhượng quyền từ 48 giao dịch đại diện cho gần

100 văn phòng; chúng tôi đã làm được điều đó mà không

vấp phải một sự tranh chấp nào. Thật ra, một số chủ sở hữu

các cơ sở kinh doanh nhượng quyền vẫn ở lại với công ty.

Đầu năm 2003, chúng tôi mua lại 2 đơn vị được nhượng

quyền cuối cùng và RHI trở thành một công ty được chúng

tôi sở hữu và điều hành 100%.

Sau đó, chúng tôi quyết định tập trung gần như độc

quyền vào sự tăng trưởng thông qua việc mở rộng nội bộ.

Chúng tôi chống lại sự cám dỗ của việc tăng doanh thu bằng

việc thu mua lại những công ty giới thiệu việc làm khác – đây

là một chiến lược phổ biến trong ngành trong những năm

1990. Thay vào đó, chúng tôi tập trung vào việc trở thành

người dẫn đầu trong ngành giới thiệu việc làm chuyên

nghiệp bằng cách mở rộng hoạt động ngay từ bên trong.

Trong quá trình đó, doanh thu của RHI đã tăng từ 7

triệu đô la năm 1986 lên 1,9 tỉ đô la năm 2002, gần như tất

cả là kết quả của sự tăng trưởng hữu cơ. Trong 10 năm từ

1993 đến 2002, RHI nằm trong nhóm 1,5% công ty hàng

đầu của tất cả các công ty thương mại tại Thị trường Chứng

khoán New York nếu tính theo tổng thu nhập. Chúng tôi

cũng nằm trong nhóm 2,5% các công ty hàng đầu theo xấp

hạng của S&P 500 theo tiêu chí lợi nhuận và hiệu quả hoạt

động xét trong thời gian dài.

Khi xây dựng RHI, chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội cung

cấp dịch vụ cho thuê nhân viên tạm thời ở cấp độ chuyên

nghiệp trong các ngành chuyên môn khác như pháp lý,

công nghệ và quảng cáo sáng tạo. Đây cũng là một chiến

lược chưa được kiểm định và nhiều người còn nghi ngờ. Họ

cho rằng việc sử dụng chuyên gia theo các hợp đồng dịch vụ

ngắn hạn là một thách thức lớn.

Khái niệm tuyển dụng nhân viên chuyên môn tạm thời

cho các dự án đặc biệt vẫn còn xa lạ với hầu hết các công ty

vào năm 1986 khi chúng tôi mua lại RHI. Thực ra, nhiều

công ty cũng có tuyển một số công nhân tạm thời để thay

thế vị trí của các nhân viên vắng mặt hoặc đi nghỉ mát,

nhưng họ không chú trọng lắm đến lợi ích của việc sử dụng

dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực chuyên môn cao của

chúng tôi. Ngày nay, khái niệm này đã được nắm bắt và trở

thành một dịch vụ có mức phát triển nhanh nhất trong tất

cả các ngành.

Chúng tôi cũng giới thiệu khái niệm cung cấp nhân sự

chiến lược, theo đó các công ty lập ngân sách hàng năm cho

việc sử dụng nhân viên tạm thời để dự phòng cho những

thời kỳ công việc cao điểm và phục vụ cho các dự án đặc

biệt. Chúng tôi khuyên các công ty nên duy trò một cách hài

hòa số lượng nhân viên biên chế và nhân viên tạm thời để

tạo ra tính linh hoạt cao hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu

dễ dàng vì nguồn nhân lực.

Chúng tôi cũng chuyên nghiệp hoá chính hoạt động của

mình. Ví dụ, các chi nhánh của chúng tôi đều có trọng tâm

hoạt động riêng, nhãn hiệu riêng và nhân sự riêng. Hoặc,

trong một chi nhánh chuyên cung cấp nguồn nhân lực pháp

luật thì bản thân các nhà tuyển dụng của chúng tôi cũng là

luật gia hay các nhà quản trị phụ trách pháp chế có kinh

nghiệm. Điều này đảm bảo rằng họ hiểu được nhu cầu của

khách hàng. Tương tự, các dịch vụ cung cấp kế toán viên,

chuyên viên quảng cáo, thiết kế và tiếp thị cũng được tuyển

dụng và bố trí theo phương pháp này.

Năm 2002, chúng tôi bắt được một cơ hội ở một chi

nhánh mới mở. Chúng tôi khai trương dịch vụ kiểm toán

nội bộ và tư vấn rủi ro với tân gọi Protiviti sau khi tuyển

được hơn 700 chuyên viên và chuyên gia cũ của Arthur

Andersen. Đó là cao điểm của vụ bê bối tài chính doanh

nghiệp năm 2002.

Chúng tôi nhận thấy một cơ hội độc nhất để tham gia

thị trường mà từ lâu chúng tôi đã muốn tham gia đầy đủ

hơn với những cá nhân có kinh nghiệm trong việc cung cấp

những dịch vụ kiểm toán nội bộ và tư vấn rủi ro cho các

công ty hàng đầu trên toàn thế giới. Các chuyên gia cũ của

Andersen mà chúng tôi tuyển dụng đã từng làm việc trong

những bộ phận khác nhau trong dịch vụ kiểm toán và

chứng nhận bên ngoài của Andersen và không liên quan

đến các hoạt động dính líu đến vụ Enron(1).

Hoạt động kinh doanh này là một phần bổ sung mạnh

mẽ vào các dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực chuyên ngành

của chúng tôi và chúng tôi nhanh choáng trở thành một công

ty dẫn đầu được công nhận trong dịch vụ tư vấn rủi ro kinh

doanh – công nghệ và tuân thủ Đạo luật Sarbanes-Oxley(2).

Protiviti, một công ty con của RHI, hoạt động trong lĩnh vực

kiểm toán nội bộ và tư vấn rủi ro kinh doanh – công nghệ,

đang tăng trưởng rất nhanh.

Tiềm năng kinh doanh của chi nhánh này nhanh choáng

trở nên rõ ràng vào năm 2002 khi các vụ bê bối tài chính

HAROLD M. “MAX” MESSMER, JR.

(1) Vụ bê bối tài chính của Tập đoàn Enron, Mỹ, vào năm 2002 làm rung

chuyển Thị trường Chứng khoán New York.

(2) Sarbanes-Oxley Act, một đạo luật do Thượng nghị sĩ Paul Sarbanes và Hạ

nghị sĩ Michael G. Oxley soạn thảo được lưỡng viện Quốc hội Mỹ thông qua

ngày 30/07/2002 nhằm củng cố các chuẩn mực kế toán kiểm toán để tránh

các vụ xì-căng-đan tài chính kiểu Enron, Tyco, WorldCom…

 

doanh nghiệp thúc đẩy nhu cầu phải có tổ chức kiểm toán

độc lập và có sự kiểm soát cao hơn từ doanh nghiệp, những

lĩnh vực mà các nhà tư vấn của chúng tôi có thừa khả năng

và chuyên môn. Vì việc tuân thủ Đạo luật Sarbanes-Oxley,

Protiviti đang cạnh tranh thành công với bốn công ty kiểm

toán lớn nhằm cung cấp dịch vụ kiểm toán nội bộ cho các

công ty công cộng.

Các quy định mới bắt buộc rằng kiểm toán viên độc lập

của công ty không thể đồng thời cung cấp dịch vụ kiểm toán

nội bộ cho công ty đó. Quy định này mang lại cơ hội cho

Protiviti. Điều 404 của Đạo luật Sarbanes-Oxley yêu cầu các

công ty cổ phần phải thiết lập chức năng kiểm toán nội bộ

và đảm bảo việc kiểm soát nội bộ đối với các báo cáo tài

chính. Chúng tôi đang làm việc với ngày càng nhiều công ty

để giúp họ tuân thủ yêu cầu này.

Tân Protiviti tượng trưng cho tính chuyên nghiệp (professionalism),

sự liêm chính (integrity) và sự khách quan (objectivity).

Protiviti đi vào hoạt động tại 25 địa chỉ ở các thị

trường chính của Mỹ và trong vòng 9 tháng, Protivity đã đặt

văn phòng ở Paris, London, Tokyo và Singapore để phục vụ

tốt hơn cho các khách hàng toàn cầu của chúng tôi. Chúng

tôi rất hài lòng với sự tăng trưởng nhanh choáng và sự thừa

nhận của thị trường mà Protiviti đã đạt được trong năm đầu

tiên hoạt động.

Có một sự khác biệt lớn giữa nhà quản lý và nhà lãnh

đạo. Lãnh đạo không chỉ đơn giản là phân công nhiệm vụ

và đảm bảo rằng nhân viên của bạn có việc làm. Nhà lãnh

đạo phải truyền cảm hứng vươn đến sự hoàn hảo cho tất cả

mọi người trong tổ chức và động viên họ phát huy tối dễ

năng lực của mình.

Nếu bạn đã từng giữ vai trò quản lý, hãy đánh giá xem

liệu bạn là một nhà quản lý hay một nhà lãnh đạo. Hãy tìm

cách động viên nhân viên và yêu cầu đồng nghiệp đánh giá

trung thực vì phong cách lãnh đạo của bạn. Hãy sẵn sàng

chấp nhận những lời phê bình mang tính xây dựng.

Người lãnh đạo phải thể hiện sáng kiến. Hãy tự nguyện

đảm nhận những dự án nằm ngoài phạm vi công việc của

bạn để học hỏi những kỹ năng mới. Điều này sẽ đưa bạn ra

khỏi vùng an toàn (comfort zone) của mình. Nếu bạn có

kinh nghiệm tốt trong một ngành cụ thể hay một lĩnh vực

đặc biệt, hãy trở thành một nhà tư vấn có kinh nghiệm.

Nhiều người sẽ được hưởng lợi ích từ kinh nghiệm và

chuyên môn của bạn. Trong vai trò là một nhà tư vấn lão

luyện, bạn sẽ nâng cao năng lực lãnh đạo trong việc giao

tiếp nhân sự hay phối hợp nhóm. Bạn cũng sẽ có cảm giác

hài lòng khi biết được bạn đã giúp người khác tiến bộ trong

nghề nghiệp của họ.

Người lãnh đạo phải lấy việc hoàn thành công việc làm

trọng tâm, đồng thời phải nêu lên được tầm nhìn cho nhân

viên và thiết lập một lộ trình để hiện thực hoá tầm nhìn đó.

Để trở thành người lãnh đạo tốt hơn, nhà quản lý phải

không ngừng tập trung vào chiến lược cũng như việc thực

thi chiến lược.

Các công ty cũng nên đầu tư vào việc xây dựng tài năng

lãnh đạo từ bên trong. Trong cuộc khảo sát của RHI dành

cho 150 nhà quản lý từ các công ty lớn nhất nước, các kỹ

năng lãnh đạo được xem là tài sản quý nhất của nhà quản

lý. Ngày nay, vẫn có rất nhiều công ty đang phải đối mặt với

sự thiếu thốn tài năng lãnh đạo ở những vị trí trọng yếu.

Xây dựng kỹ năng lãnh đạo từ bên trong là rất thiết yếu

trong việc chuẩn bị cho thế hệ quản lý và lãnh đạo tiếp theo

của công ty. ở RHI, chúng tôi đã cung cấp cho nhân viên

những cơ hội đào tạo liên tục để nâng cao khả năng thăng

tiến nghề nghiệp.

Thông qua RHI University, một chương trình phát triển

chuyên môn có sự phối hợp giữa giảng đường và hướng dẫn

qua mạng, nhân viên của chúng tôi tham gia vào những

hoạt động được thiết kế nhằm xây dựng kỹ năng lãnh đạo,

quản lý, kỹ thuật và giao tiếp.

Chúng tôi đã hình thành một trong những chương trình

phát triển chuyên môn toàn diện và tiên tiến nhất trong

ngành và đã cam kết cả công ty sẽ không ngừng đầu tư vào

những cơ hội giáo dục thường xuyên dành cho nhân viên ử

mọi cấp độ.

 

Trong kinh doanh, một số người biểu lộ năng lực quản

lý, trong khi những người khác có tiềm năng lãnh đạo, như

mọi người thường gọi. Đối với nhóm thứ hai, tiềm năng

này có thể phát triển để họ cũng trở thành những nhà quản

lý tự tin và có năng lực.

Có một câu tục ngữ Hy Lạp nói rằng: “Không có tướng,

quên sẽ thua”. Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng vào kinh

doanh. Nếu không có năng lực lãnh đạo mạnh mẽ, tổ chức

sẽ thất bại. Điều này buộc các công ty phải đào tạo và phát

triển đội ngũ lãnh đạo kế thừa trong tổ chức của mình.”