LLOYD G. “BUZZ” WATERHOUSE

TỔNG GIÁM ĐỐC HÃNG Ô TÔ

REYNOLDS & REYNOLDS

HÃY ĐƠN GIẢN HOÁ CÁC

VẤN ĐỀĐẾN MỨC

KHÔNG THỂĐƠN GIẢN

HƠN ĐƯỢC NỮA

“Trong một thế giới ngày càng phức tạp như hiện

nay, tôi tin rằng những người lãnh đạo vô đại là những

người có tài đơn giản hoá tuyệt vời. Suy cho cùng, lãnh đạo

là dẫn dắt con người, chứ không phải tổ chức hay công ty.

Một người lãnh đạo phải đạt được sự thấu hiểu, sự phối

hợp và sự hỗ trợ. Một trong những cách tốt nhất để làm

được điều đó là đơn giản hoá mọi việc.

Theo tôi, có ba câu hỏi chủ yếu mà những người lãnh

đạo cần tự hỏi mình:

1. Mọi người có hiểu hướng đi mà bạn đang nhắm đến

và cách bạn đi đến đó không?

2. Nhân viên của bạn có được tập hợp xung quanh

đường hướng đó không?

3. Làm thế nào bạn có thể giành được sự ủng hộ của họ

để đề ra những biện pháp cần thiết nhằm tiến lên

theo hướng đã chọn?

Tôi cố gắng đơn giản hoá mọi việc theo đúng bản chất

của chúng. Phương pháp giải quyết của tôi đối với mọi vấn

đề là tổng hợp các dữ kiện cho đến khi tôi khám phá được

bản chất thực của cái mà công ty đang cố thực hiện.

CHÌA khóa vàng nằm ở chỗ: Hãy đơn giản hoá vấn đề

đến mức không thể đơn giản hơn được nữa.

Dù trước mặt bạn là một thương vụ hay một thị trường

phức tạp nhất, dù đó là những giá trị cốt lõi nhất của công

ty bạn hay bất cứ một trọng tâm nào khác, bạn cũng đừng

phức tạp hoá vấn đề. Ngược lại, hãy đơn giản hoá nó đến

mức tối thiểu, cỡ bằng một trang giấy A4. Bằng cách này,

mọi người trong công ty của bạn sẽ cùng làm việc trên một

trang giấy duy nhất. Họ cùng thấy một bức tranh và có cùng

một tiếng nói khi bàn luận vì bản chất của những gì bạn

đang thực hiện. Sau đó, bạn có thể nhấn mạnh mọi việc để

ai cũng có thể hiểu được.

Trong nghề nghiệp của mình, tôi đã cùng làm việc với

những người lãnh đạo rất xuất sắc trong việc đơn giản hoá

những vấn đề toàn cầu phức tạp nhất mà bạn có thể tưởng

tượng ra. Khả năng đó tạo ra một sự khác biệt rất lớn. Tôi

cũng từng làm việc với những người lãnh đạo đã biến

những công việc đơn giản nhất thành cực kỳ phức tạp và

khiến cho hầu hết chúng tôi trở thành những kẽ gàn dử.

Điều đó thực sự làm chúng tôi làm việc kém hiệu quả hơn.

Cả hai kinh nghiệm trên đã minh chứng cho cùng một

bài học: “Khả năng đơn giản hoá của người lãnh đạo là một

phương pháp hết sức hiệu quả để hướng mọi người vào bản

chất của những việc bạn đang làm.”

Reynolds & Reynolds hỗ trợ các salon ô tô bằng công

nghệ thông tin và các phần mềm. Công nghệ giúp họ quản

lý việc kinh doanh của mình một cách thiết thực và hợp

thành một khối với chúng tôi và khách hàng.

Gần đây, chúng tôi đã phát triển một nền tảng công

nghệ mới có khả năng nắm bắt bức tranh toàn cảnh vì tổng

thể các giao dịch của một đại lý bán lẽ xe hơi và tất cả các

địa điểm trưng bày sản phẩm – từ chuyến thăm đầu tiên

đến trang web của đại lý cho đến phần mềm nhắc nhử đến

hạn bảo trò sau 65.000 km đầu tiên.

Chúng tôi đã trình bày bản chất của những gì mà

Reynolds cung cấp bằng cách phân nhóm các giải pháp trên

vòng tròn của một bánh xe.

Mỗi phần của bánh xe, giống một lát bánh táo, tượng

trưng cho một phòng chức năng của đại lý và một tập hợp

những giải pháp tương ứng từ Reynolds. Các phần kế cận

được liên kết và cùng nhau hình thành một mảng các giải

pháp công nghệ toàn diện và tích hợp, phù hợp với từng

nhu cầu kinh doanh tổng thể của một khách hàng.

Tôi biết điều này nghe có vẻ rất đơn giản, nhưng bánh

xe tượng trưng cho cả hai thực thể vừa rất phức tạp – chúng

tôi, tức nhà sản xuất và đại lý, nhà bán lẽ – lại vừa đơn giản.

Tất cả những gì tôi phải làm là tạo sự chú ý đến cái bánh xe

và mọi người trong tổ chức sẽ tự biết cần tham chiếu ở điểm

nào. Điều này đơn giản hoá cách thức chúng tôi đáp ứng

nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị cho họ trong từng

lĩnh vực kinh doanh của họ – từ việc bán xe, cho thuê, bán

bảo hiểm và cho thuê tài chính đến việc cung cấp phụ tuâng

và các dịch vụ.

Tôi nhớ có đọc một câu nhận xét của Einstein, rằng

“Hãy luôn đơn giản hoá mọi việc đến mức tối dễ”. Đó dường

như là một công thức cực kỳ hiệu quả để thành công trong

kinh doanh.”

 

BRENT B. JOHNSON

CHỦTỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

CÔNG TY XÂY DỰNG RINGLAND-JOHNSON

TỐIƯU HOÁ

THẾ MẠNH VÀ TỐI THIỂU

HOÁ ĐIỂMYẾUCỦA

NHÂN VIÊN

“Qua nhiều năm, tôi nhận thấy rằng những huấn

luyện viên bóng đá giỏi đều có một giáo án tập luyện rất

hợp lý, tỉ mó và phù hợp cho từng đối thủ. Tương tự như

vậy, một nhà đào tạo lớn sẽ không ngừng tạo ra các giáo án

mới hơn để tối dễ hoá thế mạnh và tối thiểu hoá điểm yếu

trong nhân viên của họ. Mặc dù điều này không phải lúc

nào cũng tương đồng vì hiệu quả như trong lĩnh vực thể

thao, nhưng nó phù hợp với triết lý quản lý đặc biệt của tôi.

Tôi tuyển người dựa vào kỹ năng tổng quát của họ hơn là

vào một tài năng riêng lẽ. Đó cũng là cách người ta phát

hiện những vận động viên tốt nhất để điền vào những vị trí

thích hợp sau đó.

Chúng tôi không tuyển những người chỉ biết làm một

việc; chúng tôi tuyển họ để làm việc theo hệ thống và với

khách hàng. Người chỉ biết một chiều không phù hợp với

yêu cầu công việc của chúng tôi.

Một khi đã tuyển được người, các thế mạnh của họ sẽ

nhanh choáng trở nên rõ ràng hơn. Vào lúc đó, chúng tôi

mới điều chỉnh bản mô tả công việc ban đầu để làm cho nó

phù hợp với người đó. Điều chúng tôi đã làm một cách

thành công và sẽ còn tiếp tục thực hiện là luôn xem xét năng

lực toàn diện của từng cá nhân khi phân công trách nhiệm

cho họ.

Tổ chức nào bỏ qua việc bố trí và sử dụng những con

người dễ năng, tổ chức đó sẽ tự hủy hoại mình. Một bảng

phân công công việc rõ ràng chưa hẳn là một tài sản của

doanh nghiệp; nhưng một đội ngũ hoạt động nhập nhàng

với nhau chắc chắn là một tài sản quý báu.”

 

MICHAEL W. WICKHAM

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNROADWAY

HÃY BIẾT TUYỂN DỤNG

VÀ ĐỐIXỬ TỐT VỚI

NHỮNG NHÂN VIÊN GIỎI

“Hãy biết tuyển dụng và đối xử tốt với những nhân

viên giỏi. Không những thế, bạn phải giúp đỡ họ gắn bó với

việc theo đuổi thành công của công ty bạn. Để làm được

điều này, bạn phải có một tầm nhìn rõ ràng vì ý nghĩa của

thành công. Bạn phải xem thành công là nhờ sức mạnh của

tập thể và truyền đạt thông suốt tầm nhìn và sứ mạng đó từ

trên xuống dưới trong tổ chức của bạn. Điều này mang lại

cho mọi người một cơ hội để hiểu và đánh giá sự đóng góp

của chính họ vào sự thành công chung.

Khi chúng tôi tách khỏi công ty mẹ vào năm 1996, điều

quan trọng có tính sống còn là chúng tôi phải lấy lại sự tập

trung vào công ty như một đơn vị độc lập. Mọi người đều

rất khát khao một tư cách pháp nhân độc lập trong một

ngành cạnh tranh rất khốc liệt.

Chúng tôi đã lao động hết mình với ước muốn tạo ra

và truyền đạt một sứ mạng rõ ràng và đơn giản cho công

ty chúng tôi. Chúng tôi đã tham gia khóa đào tạo lãnh

đạo Teamster, phân loại và mĐI giũa các nhân viên trong

chương trình Teamster, tiếp cận từng công nhân bốc xấp,

tài xấ, nhà quản lý, nhân viên, giám sát viên và thợ máy;

đồng thời nói rõ vai trò của từng người trong sứ mạng

chung. Chúng tôi cũng cung cấp cho mọi người những

thước đo để họ có thể đánh giá đóng góp của mình vào

nỗ lực của toàn công ty. Chúng tôi xem kết quả nằm ở chất

lượng.

Khi lướt một vòng trong công ty – từ văn phòng, phòng

dành cho lái xe và phòng nghỉ giải lao – tôi có thể dễ dàng

xác định hiệu quả của việc phổ biến thông điệp. Thật thú vị

khi đi giữa những người làm việc với mình và nghe lại chính

những lời của mình từ phía họ.

Ngành của chúng tôi có tính cạnh tranh rất cao với

những nhân viên tự hào và có năng lực cạnh tranh ở khắp

nơi. Là Tổng giám đốc, trách nhiệm của tôi là làm mọi điều

có thể làm được để giúp họ hiểu được lý do tại sao họ phải

nỗ lực hết sức như vậy.

Ai cũng có thể học để trở thành người lãnh đạo bằng

cách không ngừng trao đổi với mọi người ở mọi cấp trong

một tổ chức và cố gắng nhìn nhận mọi việc theo cái nhìn

của họ. Riêng tôi, tôi từng có một vài cấp trên rất giỏi và một

số người rất kém, và tôi đã học được từ tất cả họ để hình

thành phong cách điều hành của riêng mình.

Chúng tôi đã nghiên cứu cẩn thận những số liệu thống

kê vì tỉ lệ nhân viên bỏ việc và xem xét những ứng viên

thành công. Từ đó, chúng tôi đã thu được sự hiểu biết rất tốt

vì những phẩm chất phù hợp với chúng tôi – những phẩm

chất mà ứng viên cần có.

Những mục tiêu được xác lập ở cấp độ địa phương và

ngay cả cấp độ cá nhân cần được hình thành bằng sự thấu

hiểu toàn diện vì những mục tiêu của doanh nghiệp. Việc

xác lập mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm cần được thực

hiện bởi tập thể. Chúng tôi liên tục truyền đạt và thảo luận

những mục tiêu và kết quả của chúng tôi trong toàn tổ chức.

Cấp trên tuyệt nhất của tôi là người cực kỳ chính trực.

Ông luôn cho phép tôi tham gia vào các “niềm vui chiến

thắng” mỗi khi chúng tôi thành công, cũng như chia sẽ với

ông ấy “sự dễu đớn của thất bại”. Trong cả hai trường hợp,

những cảm xúc đều được chia sẽ và sau đó, chúng tôi tiếp

tục hoạch định và triển khai những chiến thuật để tiếp tục

duy trò và cải thiện. Tôi có một kế hoạch mà ông ấy đã từng

giúp tôi lập nên để vươn đến bước tiếp theo.

Tôi học được rằng luôn có những kết quả đáng thất

vọng. Tôi cũng biết rằng sự thoải mái và cảm giác an toàn sẽ

xuất phát từ việc có được một kế hoạch để cải thiện những

kết quả đó.

Điều tôi học được từ người sấp kém nhất của mình là

một tổ chức thường bị yếu đi bởi lối tiếp cận đầy tai hại

theo kiểu đổ thừa cho cấp dưới. Nếu không có kế hoạch

tổng thể để vươn lên phía trước, nhiều nhân tố của nhóm

hoạt động độc lập với nhau sẽ có thái độ hơn thua với nhau

– và điều này làm cho tổ chức yếu đi.

Từ những quan sát trong kinh doanh và trong các môn

thể thao có tính đồng đội, tôi đã xây dựng được phong cách

của riêng mình, có dựa vào tính tập thể và sự hỗ trợ, đồng

thời vẫn luôn tập trung vào những kết quả thực sự có thể

đạt được trên thực tế.”