ANNE M. MULCAHY

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNXEROX

HÃY ĐƯA CON BÒ

RA KHỎI CÁI RÃNH!

Theo Anne Mulcahy, TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNXerox,

một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất là khả

năng lãnh đạo tổ chức thoát khỏi khủng hoảng và biến

trạng thái tiêu cực thành tích cực một cách nhanh choáng.

Những điều được viết ra dưới đây trích từ bài phát biểu

của Anne tại Câu lạc bộ kinh tế Detroit vào tháng 9/2002.

“Xerox đã trải qua một thời kỳ khủng hoảng nghiêm

trọng. Nhưng chúng tôi đã trở lại và ngày càng mạnh mẽ

hơn.”

Anne nói rằng trong vai trò một Tổng giám đốc mới, cô

đã nhận được lời khuyên tốt nhất từ một khách hàng ử

Dallas, đó là một thương nhân xuất chúng, hoạt động rất

tích cực trong đời sống chính trị và dân sự.

“Ông ấy rất thích thú nói với tôi rằng tôi gợi cho ông ấy

nhớ đến một người nông dân có một con bò bị mắc kẹt

trong một cái rãnh sâu. Tôi hỏi ông vậy thì tôi cần phải làm

gì. Ông ấy bảo tôi phải làm ba việc. Thứ nhất, đưa con bò

ra khỏi cái rãnh. Thứ hai, tìm hiểu lý do tại sao con bò rơi

vào cái rãnh đó. Và thứ ba, bảo đảm rằng bạn thực hiện mọi

biện pháp cần thiết nhằm bảo đảm con bò không bị rơi vào

cái rãnh đó lần nữa.”

Mulcahy đã sử dụng quy trình ba bước đơn giản này khi

lãnh đạo Xerox hồi phục – mặc dù cô ấy thấy việc dễão ngược

hai bước đầu có vẻ hữu ích hơn. Việc hiểu được tại sao

Xerox rơi vào khủng hoảng trước sẽ giúp cô có khả năng tốt

hơn trong việc hình thành chiến lược để “đưa con bò ra

khỏi cái rãnh”.

“Năm 1999 và đầu năm 2000, chúng tôi thay đổi nhiều

và nhanh. Sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn, trong khi nền kinh

tế trong nước và quốc tế yếu đi. Những sai soát vì mặt kế

toán ở Mexico buộc SEC tiến hành thanh tra Xerox, làm mất

rất nhiều thời gian quý báu của các nhà quản lý chúng tôi.

Tất cả những điều này cùng những vấn đề ngớ ngẩn khác đã

đồng thời tác động mạnh đến Xerox. Vì thế, “con bò rơi vào

cái rãnh”.”

Trước tháng 5/2002. Xerox rơi vào rắc rối. Doanh thu và

lợi nhuận sụt giảm. Lượng tiền mặt trong tay ngày càng ít.

Nợ nần ngày càng chồng chất. Khách hàng nổi giận. Nhân

viên nghỉ việc nhiều. Và giá cổ phiếu của Xerox sụt giảm còn

một nửa.

Tại thời điểm đó, Anne được đề bạt làm Chủ tịch kiêm

Tổng giám đốc Xerox. Nhiệm vụ trước mắt của cô là: Đưa

con bò ra khỏi cái rãnh và bảo đảm rằng nó sẽ không rơi

vào cái rãnh đó một lần nữa.

Cô và các đồng sự đã soạn thảo một kế hoạch hồi phục

với ba phần chính:

1. Tập trung vào các hoạt động tạo ra tiền mặt để cải thiện

khả năng thanh toán nhanh. Để làm điều đó, Xerox đã

bán đi hơn 2,5 tỉ đô la các tài sản không cần thiết,

hợp đồng thuê thiết bị văn phòng bên ngoài, và

khuyến khích sử dụng văn phòng diện tích nhỏ hay

văn phòng làm việc tại nhà. Hoạt động tạo tiền mặt

được gia tăng thông qua việc quản lý chặt chẽ hàng

tồn kho, các khoản phải thu và vốn cố định. Công ty

cũng hợp đồng với GE Capital và các tổ chức khác

nhờ thu hộ các khoản phải thu.

2. Cắt giảm 1 tỉ đô la ra khỏi tổng chi phí để nâng cao tính

cạnh tranh. Xerox đã giảm mức tồn kho còn khoảng

600 triệu đô la, tương đương 30% chi phí hàng năm.

Chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý

giảm 15%. Chi tiêu đầu tư mới cắt giảm 50% và lực

lượng lao động giảm 15% trên toàn cầu. Tổng số tiền

được loại bỏ khỏi cơ cấu chi phí đạt 1,3 tỉ đô la.

3. Củng cố các đơn vị kinh doanh nòng cốt để đảm bảo sự

tăng trưởng trong tương lai. Khoảng 1,6 tỉ đô la được

dành cho nghiên cứu và phát triển (R&D – Research

& Development). Năm 2002, Xerox tung ra nhiều sản

phẩm mới hơn bất cứ giai đoạn lịch sử nào của mình,

bao gồm sản phẩm máy in màu kỹ thuật số thế hệ

thứ ba, các thiết bị văn phòng dễ năng kiểu mới, các

giải pháp và các dịch vụ trong mọi lĩnh vực, từ việc in

ấn theo nhu cầu đến xuất bản sách.

Bạn sẽ làm gì khi con bò của bạn rơi xuống rãnh sâu?

Hãy nghe kinh nghiệm của Anne Mulcahy:

“Trước hết, hãy quan sát kỹ trước khi hành động. Đừng

nghĩ rằng bạn biết hết mọi câu trả lời. Hãy dành thời gian

quý báu cần thiết để thực sự tìm hiểu vấn đề. Tôi phải mất

3 tháng để dàn trận và tìm hiểu trước khi giải quyết vấn đề

của Xerox.

Thứ hai, hãy giao tiếp thật nhiều. Trong cuộc khủng

hoảng, tôi đã thực hiện hơn 10 lần phát hình trực tiếp trên

truyền hình dành cho nhân viên Xerox và khoảng 80 cuộc

họp với chính quyền thành phố, gửi đi khoảng 40 thư hiệu

triệu nhân viên, tổ chức hàng trăm hội nghị bàn tròn và di

chuyển hơn 300.000 km đến thăm nhân viên ở hơn 10 nước.

Kết quả thật là mạnh mẽ. Số lượng nhân viên nghỉ việc

giảm thiểu. Hy vọng được nhen nhóm và sinh lực bắt đầu

hồi phục.

Trớ trêu thay, việc được thăng chức trong thời kỳ kinh tế

suy thoái lại mang lại cho tôi nhiều thuận lợi.

Khủng hoảng là một tác nhân kích thích mạnh mẽ. Nó

buộc bạn làm những việc mà lẽ ra bạn phải làm từ lâu. Có

ai đó nói rằng không gì có thể tập trung được tinh thần như

hình ảnh cái giá treo cổ là rất đúng.

Lãnh đạo kém có thể gây tai hại nghiêm trọng chỉ trong

thời gian rất ngắn. Khả năng lãnh đạo tốt – tức lãnh đạo

nhất quán, trung thực và thuyết phục – là một sức mạnh có

thể dời non lấp bể.

 

PETER A. J. GARDINER

TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY ZINDART

POGO – HIỆU QUẢ

HOẶC RA ĐI!

“Sau khi có kinh nghiệm quản lý một vài năm, tôi đã

phát triển một công cụ đánh giá mà tôi có thể áp dụng cho

bất cứ công ty nào. Công cụ này phát triển xung quanh ba

câu hỏi:

1. Chúng ta đang kinh doanh trong ngành nào?

2. Chúng ta cần triển khai loại hình tổ chức nào?

3. Cần sử dụng thước đo nào để giám sát và đánh giá

hoạt động của chúng ta?

Trả lời cẩn thận ba câu hỏi này, bạn có thể xác định

phương hướng chiến lược cho công ty và cấu trúc cần thiết

để hỗ trợ công ty: nhân sự cần thiết, một định nghĩa rõ ràng

vì các trách nhiệm, mức độ thẩm quyền phù hợp, chế độ

đãi ngộ các cấp quản lý và hiệu quả công việc cần thiết để

thành công.

Tất cả những việc còn lại là đảm bảo nhóm quản lý hiểu

và triển khai lệnh POGO (Perform Or GO) – hiệu quả hoặc

ra đi.

POGO mang lại cho các nhà quản lý cao cấp định

nghĩa, mục tiêu và động lực rõ ràng. Họ đã giúp tôi phác

họa những công cụ mà họ cần thiết, giờ đây họ đã có một

bộ khung trách nhiệm rõ ràng và họ biết rằng họ có thể yêu

cầu sự hỗ trợ từ Tổng giám đốc khi cần thiết. Nếu bạn chọn

được nhóm quản lý phù hợp, họ sẽ tập trung vào công việc

và cố gắng hoàn thành nhiệm vụ.

Xét cho cùng, POGO không chỉ áp dụng cho nhóm quản

lý mà còn cho cả Tổng giám đốc. Thực ra, trong mọi trường

hợp, tôi chính là người đầu tiên phải thực hiện. Nếu tôi

không thể đáp ứng mục tiêu hiệu quả mà chúng tôi đã thống

nhất để xoay chuyển tình thế của công ty, ban giám đốc sẽ

cho tôi từ chức. Đó là POGO - hoặc hiệu quả, hoặc ra đi.

Trong thập kỹ vừa qua, những chuyên gia nghiên cứu ử

các trường dạy kinh doanh ở Mỹ đã đi theo thuyết điều phối

hay hợp tác nhóm – một phương pháp gắn liền với con người

hơn. Tất cả những khái niệm này đều rất tốt, nhưng tôi băn

khoăn liệu phương pháp tiếp cận nhẹ nhàng như vậy có tạo

ra được các thế hệ lãnh đạo chỉ muốn tìm kiếm những mục

tiêu kém hiệu quả hơn không.

Là một nhà quản lý người Anh chọn cách trở thành

công dân nhập cư Hoa Kỳ, tôi nghĩ chúng ta cần phải suy

xét kỹ rằng liệu sự tập trung hoàn toàn vào việc đưa tất cả

mọi người vào quyết định có thực sự mang lại những điều

làm cho chúng ta trở thành một quốc gia lớn mạnh từ sau

Chiến tranh thế giới thứ II không.

Trên thực tế, có 5-6 quyển sách vì kinh doanh bán chạy

trên trang web Amazon.com cho rằng chúng ta cần phải quay

vì với những điều cơ bản khi xoay chuyển tình thế và điều

hành doanh nghiệp. Tôi cho rằng Matthew J. Cullian đã nói

đúng trong quyển sách của mình: Trở lại những điều cơ bản

trong quản lý: Năng lực lãnh đạo bị mất.

Associated British Maltsters (ABM) là một công ty cổ

phần. Tôi được bổ nhiệm điều hành nó sau khi Công ty

Dalgety thu mua lại – đó là một công ty lớn nhất trong

ngành nông nghiệp châu âu. Vào lúc đó, ABM là công ty sản

xuất mạch nha lớn nhất ở Anh, nhưng doanh thu bên ngoài

nước Anh thì rất khiêm tốn. Mạch nha là thành phần

nguyên liệu cơ bản để sản xuất rượu whisky, bia và những

sản phẩm khác như Ovaltine.

Chính ABM là nơi tôi lần đầu tiên hình thành khái niệm

mà tôi gọi là POGO. Khi tôi đến ABM, công ty đang luán sâu

vào rắc rối. Trong thời gian tôi làm Tổng giám đốc, ABM trở

thành công ty mạch nha lớn thứ hai trên thế giới. Chúng tôi

đã làm được điều đó bằng cách cắt giảm cơ cấu chi phí hoạt

động, sử dụng các chỉ số hiệu quả thích hợp, mở rộng đội

ngũ kinh doanh – tiếp thị và xông xáo tìm kiếm những thị

trường địa lý và ngành cần những sản phẩm của công ty.

Trong trường hợp này, chúng tôi đã quyết định cơ

hội thực sự của ABM là mở rộng xuất khẩu. Chúng tôi

tập trung vào việc tìm kiếm những thị trường nước ngoài

và tìm những ngành có thể sử dụng những nguyên liệu

thô do chúng tôi sản xuất. Kết quả là công ty giành được

giải thưởng đầy uy tín: Thành tựu Xuất khẩu do Nữ

Hoàng trao tặng.

Trước khi rời ABM trở thành Tổng giám đốc Dalgety

Hoa Kỳ, nhà sản xuất mạch nha quốc tế hàng đầu, cung cấp

70% thành phần nguyên liệu cho ngành sản xuất whisky

Scotland và một tỉ lệ lớn mạch nha cho ngành sản xuất bia

và những loại thực phẩm khác trên toàn thế giới. Trong hai

năm, chúng tôi đã tăng gấp đôi doanh thu và tỉ suất lợi

nhuận tăng 700%.

ABM sau này được Công ty Paul’s Malt và sau đó là một

công ty khác mua lại; hiện nay nó không còn tồn tại như

một thương hiệu độc lập nữa.

Nhiệm vụ tiếp theo của tôi là phát triển Dalgety Inc.

một chi nhánh của Dalgety ở Mỹ. Lúc đó, Dalgety Inc. là

một công ty kinh doanh hàng hoá, chuyên các mặt hàng cá,

thép, gạo, sản phẩm từ ngũ cốc, bất động sản, vận chuyển,

hạt giống, đậu và rau quả đông lạnh. Doanh thu hàng năm

chỉ có 90 triệu đô la và lỗ 6 triệu đô la mỗi năm.

 

Hoạt động đầu tiên của tôi là giải tán đội ngũ quản lý

hiện thời, hình thành một nhóm mới và thống nhất các

nguyên tắc POGO – quyết định ngành kinh doanh chúng

tôi tham gia, cơ cấu tổ chức và công cụ cần thiết, chỉ tiêu

hiệu quả nhằm tạo ra những kết quả chúng tôi mong muốn

và cách thức khen thưởng cho đội ngũ quản lý nếu chúng

tôi hoàn thành mục tiêu.

Trong 6 tháng, tất cả chúng tôi đều thống nhất – rõ ràng

là chúng tôi cần đưa công ty đi theo một hướng mới.

Ba năm tiếp theo, chúng tôi đã bán đi các đơn vị kinh

doanh hàng hoá và phát triển công ty hàng đông lạnh thành

công ty số 1 thế giới và đưa Dalgety vào con đường phân

phối thực phẩm, phụ gia và chất phủ bề mặt, và mua vì một

số công ty khác.

Vì sau, chúng tôi tham gia ngành rau sạch, đóng gói để

sử dụng lâu dài mà ngày nay đã trở thành hàng hoá tiêu

chuẩn có giá trị xấp xó 2,5 tỉ đô la.

Trong 16 năm làm việc tiếp theo tại Dalgety, POGO đã

giúp tôi đưa chi nhánh còn non trẻ ở Mỹ từ doanh thu 90

triệu đô la một năm thành hơn 4,6 tỉ đô la, chiếm 50%

doanh thu của công ty toàn cầu.

Khi tôi nghỉ hưu và nhận vị trí Tổng giám đốc của

Zindart năm 2001, tôi đã gặp phải một tình huống cần xoay

chuyển khác. Có ba chi nhánh ở Hong Kong đang hoạt

động kém hiệu quả.

Một trong những bước đầu tiên mà tôi thực hiện là giải

tán nhóm quản lý cao cấp và hình thành cơ cấu nhóm với

ba đơn vị hoạt động độc lập: Corgi, Hua Yang và Zindart,

mỗi đơn vị do một giám đốc điều hành có kinh nghiệm

chịu trách nhiệm kích thích nhân viên trong từng tổ chức

của mình.

Trong sáu tháng tiếp theo, cả ba đơn vị cùng hợp tác với

tôi để thiết lập phương thức kiểm soát mới, giảm chi phí

hoạt động và loại bỏ những hoạt động kém hiệu quả. Hoạt

động của chúng tôi ở Hong Kong được tái tổ chức và nâng

cấp, mang lại những mức độ cải thiện to lớn trong năng suất

lao động của nhân viên.

Với doanh thu ngày càng tăng, chúng tôi đã nỗ lực giảm

các khoản nợ đến hạn đều đặn từ 30 triệu đô la giữa năm

1999 còn 7 triệu đô la cuối năm tài chính 2002. Báo cáo cho

cổ đông năm 2003 thể hiện mức tăng doanh thu ở cả ba

đơn vị, trong khi chi phí quản lý được cắt giảm, cũng như tỉ

suất lợi nhuận được nâng lên mức cao nhất, cùng với việc

cắt giảm hơn nữa các khoản nợ đến hạn.

Để kết thúc, tôi chỉ mong các bạn nhớ rằng: chỉ trong

hai năm, nhờ áp dụng công cụ POGO, tôi đã đưa Zindart từ

một công ty có doanh thu 9 triệu đô la thành một trong

những công ty hàng đầu trong ngành với doanh số 60 triệu

đô la.

 

Kết luận

Bạn vừa đọc xong quyển sách viết vì những bí quyết và

nghệ thuật lãnh đạo mang lại thành công cho các CEO xuất

sắc của thế giới. Dù lĩnh vực kinh doanh và quan niệm vì

lãnh đạo của họ có khác nhau, song chúng ta có thể đúc kết

lại rằng tất cả các nguyên tắc lãnh đạo của họ đều xoay

quanh 15 chiến lược lãnh đạo hiệu quả nhất sau đây:

1. Có tầm nhìn rõ ràng, phương hướng và mục tiêu cụ

thể cho tổ chức.

2. Tập trung vào hai hoặc ba điều quan trọng nhất trong

tầm nhìn và mục tiêu của bạn. Đừng phân tán sự tập

trung.

3. Truyền đạt tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu và sứ mạng

của bạn cho mọi người có liên quan – từ nhóm quản

lý cao cấp, nhân viên, nhà cung cấp, đại lý, khách

hàng, cổ đông và những người có liên quan khác.

4. Lắng nghe những điều người khác nói với bạn. Sẵn

sàng chấp nhận và điều chỉnh theo những phê bình

và góp ý có tính xây dựng.

5. Tập hợp quanh mình những người phù hợp, một đội

ngũ nhân viên giỏi.

260

6. Đối xử với nhân viên thật tốt. Giúp họ thành công

trong nghề nghiệp và cuộc sống.

7. Áp dụng quy tắc vàng: Đối xử với người khác theo

cách mà bạn muốn họ đối xử với mình.

8. Làm việc trong ngành bạn yêu thích và có niềm say

mê.

9. Không ngừng sáng tạo để tạo ra và duy trò lợi thế cạnh

tranh; phục vụ khách hàng tốt hơn.

10. Hoạch định trước mọi việc. Không phoá mặc cho sự

may rủi.

11. Hãy là một nhà lãnh đạo thực sự. Sẵn sàng nhận lấy

trách nhiệm và ra những quyết định khó khăn.

12. Lãnh đạo bằng cách nêu gương. Đừng kỳ vọng mọi

người làm những việc mà chính bạn cũng không

thích làm.

13. Lắng nghe những người gần gũi với khách hàng và thị

trường nhất. Họ sẽ cho bạn những lời khuyên và

thông tin chính xác nhất.

14. Thiết lập những mục tiêu hiệu quả và các thước đo

nhằm đánh giá hiệu quả và kết quả công việc.

15. Định hướng phục vụ. Làm thế nào bạn có thể làm

cho cuộc sống của nhân viên và khách hàng của bạn

trở nên tốt đẹp, dễ dàng và thú vị hơn?