STEVE WADSWORTH

CHỦTỊCH WALT DISNEY INTERNET GROUP

SỨC MẠNH LÃNH ĐẠO

LÀ BIẾT TỔ CHỨC HỢP LÝ

VÀ CÓ TRỌNG TÂM

Steve Wadsworth nhấn mạnh rằng: “Tôi không xem

năng lực lãnh đạo là những bí quyết hay hành vi được

hoạch định trước hay là một hình ảnh cụ thể nào đó. Tôi

không có bí quyết hay quy tắc lãnh đạo nào cả”.

“Sự lãnh đạo là sức mạnh của một nhóm được tổ chức

hợp lý và có trọng tâm. Nếu buộc phải mô tả phương pháp

lãnh đạo của mình, tôi sẽ nói đến những hoạt động như

sáng tạo, ủy quyền và hướng dẫn nhóm cùng nhau dẫn dắt

cả tổ chức đi đến những giải pháp đúng đắn.

Tôi dựa vào trí tuệ của cả nhóm để hình thành một tầm

nhìn rõ ràng. Tôi dựa vào năng lực tư duy của cả nhóm để

phát triển những ý tưởng sáng tạo. Và, tôi cũng dựa vào các

nguồn lực của nhóm để triển khai tầm nhìn. Vai trò lãnh

đạo của tôi là nhằm kéo cả nhóm lại với nhau, dẫn dắt

nhóm hoàn thành những quyết định then chốt và giúp cả

nhóm đạt được những kết quả tốt nhất.

Cách tôi làm điều đó phụ thuộc vào tình huống hay

thách thức mà nhóm đang đối mặt, nhưng việc giao tiếp

luôn là một thành phần cốt yếu. Nếu công ty cần đến

phương hướng, tôi sẽ giúp cả nhóm hợp tác cùng nhau,

cùng vượt qua thách thức và xác lập định hướng – một định

hướng mà cả nhóm cùng sở hữu.

Nếu nhóm cần đến sự động viên, tôi sẽ đặt câu hỏi vì

hiệu quả những việc họ đang làm và thách thức cả nhóm

cùng nhau đưa ra những giải pháp có khả năng nâng hiệu

quả công việc lên cấp độ cao hơn. Tôi sẽ cung cấp một tầm

nhìn và sự giao tiếp tổng quát để bảo đảm mọi người cùng

hợp tác với nhau. Tôi cố gắng chứng tỏ rằng tổ chức của

chúng tôi phụ thuộc vào tài năng của mọi thành viên trong

nó vì đó là nền tảng của mọi thành công.

Như những tổ chức hoạt động Internet khác, khoảnh

khắc thách thức nhất của tổ chức chúng tôi bắt đầu với sự

suy sụp của “cái bong bóng” Internet. Rõ ràng rằng con

đường chúng tôi đang đi cần phải có sự thay đổi tận gốc,

phương pháp tiếp cận tổng quát cần có trọng tâm cụ thể,

cũng như sự tổ chức và phương hướng mới là rất cần thiết.

Trong vai trò lãnh đạo, tôi phải thuyết phục mọi người

rằng sự thay đổi lớn là cần thiết. Tôi tập hợp một nhóm làm

việc gồm các nhà lãnh đạo cao cấp để định ra một tầm nhìn

vì mục tiêu chúng tôi muốn theo đuổi và hình thành kế

hoạch tái cơ cấu, cũng như định ra phương hướng mới.

Là người lãnh đạo, mục tiêu của tôi là không được

hình thành và ấn định phương hướng hoạt động một cách

tách biệt – mục tiêu của tôi là tập hợp cả nhóm để đi đến

một giải pháp có thể sử dụng kiến thức và kinh nghiệm

của cả nhóm.

Chỉ có cách tập hợp thông tin từ nhiều bộ phận trong

tổ chức, chúng tôi mới có thể phát triển một kế hoạch và

phương hướng cụ thể, cũng như những mục tiêu kinh

doanh cốt lõi. Nhờ việc nắm được kết quả của nỗ lực hoạch

định và tái cơ cấu đó, tất cả chúng tôi đều gắn bó với thành

công hay thất bại của nó.

Các nhóm làm việc không phải là những thể chế dân

chủ. Hãy thử hỏi các huấn luyện viên bóng đá mà xem. Các

đội bóng không có chuyện bỏ phiếu bầu chọn cách chơi hay

chiến lược cần áp dụng. Trên sân cỏ, đội trưởng luôn là

người có quyền quyết định cao nhất. Thực ra, các nhóm hay

các tổ chức luôn dựa vào người lãnh đạo để ra quyết định.

Tuy nhiên, trong phương pháp lãnh đạo nhóm của tôi,

tôi kích thích nhóm thể hiện kinh nghiệm, kiến thức và kỹ

năng của mình. Tôi muốn trí tuệ tập thể sẽ giúp chúng tôi

ra được quyết định cuối cùng, nhưng quyết định tối hậu thì

chỉ có một người quyết.

Thông qua đối thoại, cả nhóm sẽ hiểu được tại sao tôi

ra những quyết định như thế. Ra quyết định một cách tách

biệt – không có đối thoại hay thông tin từ nhóm – có nghĩa

là nhóm sẽ khó mà hiểu rõ lý do của quyết định và sẽ cảm

thấy không nhận được lợi ích từ quyết định đó.

Tôi nỗ lực giúp nhóm trở thành một phần trong quy

trình đó. Tôi kích thích họ đưa kiến thức và kinh nghiệm

của mình vào quy trình bằng cách tăng cường giao tiếp. Nếu

tôi thành công, tổ chức sẽ hiểu được phương hướng của

chúng tôi một cách đầy đủ, họ sẽ cảm thấy mình là một

phần trong đó, họ sẽ suy nghĩ và làm việc như một nhóm

thống nhất và chúng tôi sẽ thành công hơn. Đó là một quy

trình đúng đắn.

Nếu có người nào đó trong tổ chức của tôi có kiến thức

sâu và tầm nhìn mà tôi không có do vị trí tương đối của

mình, tôi muốn người đó cảm thấy tự do, thoải mái chia sẽ

kiến thức ấy với tổ chức. Xét cho cùng, tôi muốn kiến thức

này có cơ hội tác động đến quá trình ra quyết định của

chúng tôi nếu thích hợp. Sau đó, khi quyết định đã thực

hiện nhờ kiến thức ấy thì tôi muốn người đó biết rằng họ

đã tạo nên điều khác biệt.

Nếu kiến thức ấy không có tác dụng, tôi muốn người đó

biết tại sao để họ hiểu được quyết định đã thực hiện. Cách

duy nhất để quy trình này có hiệu quả là bạn phải có một

tổ chức được cơ cấu tốt với việc giao tiếp mạnh mẽ, hữu

hiệu và sự thấu hiểu rằng tổ chức là một phần quan trọng

trong quy trình.

Hãy lắng nghe các thông tin phản hồi từ cả nhóm để

hiểu những nhu cầu của tổ chức và những nơi cần có sự

lãnh đạo của bạn. Hãy điền vào những chỗ khuyết, bất kể

đó là gì. Bảo đảm phải có phương hướng và sự minh bạch

để cả nhóm hiểu được phương hướng đó và mọi người

trong tổ chức hiểu được vai trò của họ trong đó. Lắng nghe

đủ, hành động đúng. Bạn hãy luôn nhớ điều đó.

Lãnh đạo là một quy trình không hoàn chỉnh và không

bao giờ hoàn tất, nó có thể tạo ra sự thất vọng tiềm tàng.

Các tổ chức không ngừng tiến hoá và thay đổi, luôn phải

đối mặt với những thách thức mới; việc giao tiếp trở nên

phức tạp và cần nhiều thời gian hơn. Sự thấu hiểu rằng lãnh

đạo là công việc không bao giờ có điểm dừng chính là CHÌA

khóa để duy trò sự tập trung và tránh sự thất vọng cũng như

xao nhãng.

Nói theo cách này cách khác, lãnh đạo mang dấu ấn cá

nhân rất lớn. Phương pháp tốt nhất để bất kỳ ai cũng có thể

đảm nhận vai trò lãnh đạo là nên đạt được những kết quả

bền vững cho mình. Việc tìm kiếm phương pháp hữu hiệu

có thể cần nhiều nỗ lực và thời gian. Tôi tin rằng mọi người

đều có khả năng lãnh đạo, một khả năng vốn được hình

thành bởi cá tính và kinh nghiệm. Tôi cũng tin rằng năng

lực lãnh đạo có thể phát triển được. Dù mọi người có sẵn

mức độ kỹ năng lãnh đạo cao hay thấp, họ sẽ luôn phát huy

khả năng lãnh đạo tốt hơn thông qua kinh nghiệm, sự chín

chắn và những nỗ lực vươn lên phía trước.”

 

MICHAEL G. MEDZIGIAN

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNWATERMARK

CAPITAL PARTNERS

HÃY LÃNH ĐẠO BẰNG

CÁCH NÊU GƯƠNG

“Hãy lãnh đạo bằng cách nêu gương. Bạn phải xác

lập những kỳ vọng thật cao để vươn đến và duy trò một đẳng

cấp thế giới.

Tôi không tin có người lãnh đạo nào đặt ra yêu cầu cho

người khác cao hơn yêu cầu đối với mình. Hoàn hảo lại

sinh ra hoàn hảo (exellence begets excellence). Người lãnh

đạo phải hiểu rành rẽ công việc của cấp dưới – dĩ nhiên là

đối với tất cả các cấp dưới trực tiếp; hãy cố gắng hiểu sâu

bản chất công việc của tổ chức càng nhiều càng tốt.

Tôi nhớ những ngày đầu trong sự nghiệp của mình, cảm

giác thất vọng đã xâm chiếm tôi vì tôi nhận ra rằng tôi làm

việc ở mức độ cao hơn một số cấp trên của mình. Tôi nghi

ngờ đây là một trong những tâm trạng khó giải tỏa của

những người trẻ tuổi và năng động – tuy đôi khi chính xác,

nhưng thường đó chỉ là sự phản ánh của việc thiếu hiểu biết

vì những kỹ năng và trách nhiệm của cấp trên.

Có thể phân chia thành ba dàng lãnh đạo: người có tầm

nhìn chiến lược tổng thể, người có khả năng điều hành hoạt

động chi tiết và người có khả năng cân bằng cả hai. Ngay cả

khi bạn là người có tầm nhìn chiến lược, bạn cũng không

thể lúc nào cũng nghĩ đến tầm nhìn rộng lớn, cho nên hãy

bắt tay vào những chi tiết nhỏ trong công việc vì nó sẽ mang

lại lợi ích rất lớn.

VÀI năm trước, tôi được tuyển vào làm Tổng giám đốc

của một công ty đang gặp khó khăn. Đó là một tình huống

thách thức liên quan đến việc tái cơ cấu tổ chức và tái định

vị các khoản đầu tư hiện hữu. Tôi không gặp khó khăn gì

đối với thái độ chống đối kiểu “ông ấy – chúng ta” khi các

nhân viên đánh giá tôi cũng như các kế hoạch tôi đưa ra và

mức độ phù hợp của họ trong các kế hoạch của tôi.

Một buổi tối nọ, hai nhân viên cấp dưới bước ngang

qua văn phòng của tôi, dừng chân trước cửa phòng, và một

trong hai người nói rằng: “đối tác của chúng ta đâu có làm

việc khuya thế này.” Tôi cũng có ba đứa con ở nhà, tôi

không mong việc làm việc đến nửa đêm sẽ trở thành một

thông lệ của tôi, nhưng vì công việc quá nhiều nên tôi phải

giải quyết cho kỳ hết.

 

Tôi chỉ móm cười. Thời gian trôi qua và nhân viên cấp

dưới thường thấy tôi cùng chong đèn làm việc đến khuya

với họ nên họ ngày càng tỏ ra cởi mở hơn trong việc giao

tiếp với tôi. Hãy chứng tỏ rằng bạn sẵn sàng nhảy vào chiến

hào cùng chiến đấu với họ. Làm như thế, bạn không những

giành được sự kính trọng, mà còn được đối xử bằng cả lòng

chân thành của họ – điều thường chỉ xảy ra trong đêm

khuya khi các bạn cùng ăn uống trong phòng họp với nhau.

Làm việc khuya không phải là để gây ấn tượng đối với

nhân viên mà là do yêu cầu của công việc và tôi thấy cần

thiết. Tuy nhiên, tôi tin chắc rằng việc này giúp tôi tiếp cận

nhân viên một cách gần gũi hơn.

Tôi tin rằng có những nhà lãnh đạo rất giỏi trong việc

quản lý đến từng chi tiết. Có lẽ chúng ta đã từng nghe vì

những nhà lãnh đạo có thể vừa có một tầm nhìn rộng lớn,

vừa có đủ những hiểu biết chi tiết để duy trò một trình độ

quản lý cao. Nhưng ngay cả trong những trường hợp này,

tôi nghĩ rằng bạn cần phải có thiện chí rất nhiều từ những

đồng sự, nhà đầu tư, đối thủ cạnh tranh và những người có

nghĩa vụ và quyền lợi liên quan khác khi rõ ràng là bạn có

quyền lực chặt chẽ đối với công ty.

Tôi đã quan sát những người quản lý vô cùng thông

minh, có khả năng tư duy tiến lên phía trước rất mạnh mẽ

nhưng lại không thể lãnh đạo vì họ thiếu quan tâm đến các

chi tiết.

 

Con người không ai giống ai cả. Một số người chỉ có

sức mạnh trí tuệ thuần tuáy. Một số người khác được đào

tạo và giáo dục chuyên nghiệp tốt hơn. Số khác lại có

nhiều tài năng. Dĩ nhiên cũng có nhiều người không có

àầy đủ các yếu tố trên. Nhưng tôi tin rằng chỉ cần nỗ lực

hết sức là chúng ta có thể buâ trừ cho những yếu kém và bất

lợi của mình.

Hãy luôn nhớ đến những điều cha mẹ đã dạy bạn. Hãy

lắng nghe, và lãnh đạo bằng cách nêu gương, biết thông

cảm, đối xử với mọi người trong và ngoài tổ chức theo cách

bạn muốn người ta đối xử với mình, luôn làm đúng những

gì đã cam kết, không có sự lấp lưãng trong nguyên tắc ứng xử

và cố gắng thu thập thật nhiều thông tin. Nếu gặp những

tình huống bạn không có sự chuẩn bị tốt, đừng quên sức

mạnh của sự nỗ lực hết mình.”