CÙNG NHAU NGHIÊN CỨU VỀ TÂM LÝ

Việc để tự do, hoạt động một cách máy móc, và cứng nhắc tuân theo các quy trình lỗi thời hiện không còn được chấp nhận nữa. Lãnh đạo và nhân viên tìm hiểu về các khái niệm tâm lý để có thể phân tích các phương pháp làm việc hiện tại của mình và phát triển các phương pháp hiệu quả hơn. Họ nâng cao hiểu biết về tâm lý học, tăng cường tinh thần làm việc tập thể, và hướng đến một tổ chức ham học hỏi. Họ tìm hiểu về các ý tưởng bằng cách áp dụng chúng vào các mối quan hệ cá nhân, và nhờ áp dụng các ý tưởng này nên họ đã học hỏi được chúng. Giống như Aristotle đã viết, “Đối với những thứ phải học trước khi làm, chúng ta hãy học bằng cách thực hành chúng”.

Sự phản hồi là cầu nối quan trọng giữa hành động và ý nghĩ. Các ý tưởng trong sách vở có thể giúp lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau, đồng thời hiểu về các mối quan hệ của nhau và lên kế hoạch làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, họ phải thử nghiệm các ý tưởng và quy trình này, phản ánh và học hỏi, và thử lại lần nữa. Sau đó, họ có thể mở rộng hiểu biết về tâm lý học cũng như khả năng lãnh đạo và làm việc với người khác. Nếu không có thực nghiệm, các khái niệm trong cuốn sách này sẽ mãi chỉ là khái niệm trừu tượng. Nếu không có sự phản hồi, họ sẽ không sử dụng trải nghiệm của mình để cải thiện năng lực của bản thân.

Việc ứng dụng tâm lý học để phát triển các mối quan hệ phải là một tiến trình chung của hai bên. Sẽ rất rủi ro nếu chỉ có một mình nhân viên kể về cảm xúc và các mối quan hệ của mình. Cô ta có thể bị xem là hiếu chiến hoặc bị nghi là “đang giở trò” và có ý định khử ai đó. Một người không thể tự trình kiểm soát xung đột, điều này đòi hỏi phải cả hai người tham gia vào xung đột, và đòi hỏi phải có hai người gỡ rối. Lãnh đạo cần phải khuyến khích cùng thảo luận để mọi người có thể nói chuyện cởi mở và trực tiếp nhằm nâng cao hiểu biết chung về các vấn đề và cùng cam kết cho sự phát triển về sau, đồng thời tránh hiện tượng nói xấu và bí mật hình thành các liên minh chia rẽ.

Lãnh đạo và nhân viên nên phấn đấu đạt được cách tiếp cận từng bước và liên tục đối với các mối quan hệ, thay vì các giải pháp nhanh chóng tạm thời. Họ nhận thức được những khó khăn và phức tạp để hợp tác một cách có hiệu quả, đồng thời hiểu rằng sẽ có nhiều thất bại, hiểu lầm và xung đột không thể tránh khỏi. Bản thân những điều này không phải là trở ngại lớn, thực ra, khi được thảo luận đúng cách, các xung đột sẽ giúp họ hiểu nhau hơn, phát triển các phương pháp làm việc hiệu quả hơn, và khiến họ cảm thấy đoàn kết và cùng hướng đến tầm nhìn của mình.

Ứng dụng các khái niệm tâm lý học

Lãnh đạo và nhân viên có thể sử dụng các khái niệm của tầm nhìn chung, các mục tiêu hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, giao tiếp hai chiều, quản lý cảm xúc và xung đột, và tranh luận mang tính xây dựng để tập trung vào những khía cạnh quan trọng trong công việc của mình. Họ hiểu rằng việc thảo luận các khái niệm tâm lý học sẽ giúp họ đi trên con đường đã vạch sẵn, kiểm tra các mối quan hệ, phát triển lợi ích chung, và củng cố năng lực.

Lãnh đạo và nhân viên có nhiều cách phản ảnh dựa trên kinh nghiệm làm việc cùng nhau. Họ có thể hoàn tất bảng câu hỏi điều tra, phỏng vấn lẫn nhau, và sử dụng các hình thức quan sát. Họ có thể thảo luận về các dữ liệu và xác định kế hoạch hành động sau cuộc họp, khi đi nghỉ cuối tuần, hay khi mâu thuẫn phát sinh. Có thể chính thức hóa cơ cấu đó và quy định thời gian hoặc để tự phát. Họ có thể thực hiện điều này với các nguồn lực của riêng mình, hoặc mời cố vấn từ bộ phận nhân sự của công ty hoặc mời người bên ngoài trợ giúp cho mình. Cách tiến hành cụ thể phụ thuộc rất nhiều vào những cân nhắc thực tiễn cũng như phong cách và mong muốn cụ thể của họ. Điều quan trọng ở chỗ mọi người phải tạo ra các dữ liệu hợp lệ, có ích và cùng nhau nhận thức về những thành công và trở ngại của mình. Sau đó, họ có thể ăn mừng chiến thắng và vượt qua các giới hạn và xung đột để tăng cường các mối quan hệ nơi công sở của mình.

Các điểm mạnh và điểm yếu

Người ta thường cho rằng một doanh nghiệp phải tập trung vào các nhược điểm của mình, như thể có thể học được điều gì từ các sai lầm và hạn chế. Nhưng con người hoàn thiện bằng cách nhận biết được thành tích và khả năng của mình. Họ ý thức về những gì họ có khả năng làm được, và sự kiên trì cần có để đạt được thành công. Sự tự tin càng lớn thì càng đem lại cho họ nhiều năng lượng để theo đuổi mục tiêu, để trở nên ít tự vệ và càng có nhiều khả năng nhận thức được những nhược điểm cần cải thiện. Họ tin họ đang đi đúng hướng và tin tưởng lẫn nhau. Thành công đem lại thành công.

Các nhóm cùng nhau ăn mừng thành công của mình. Như lời Renn Zaphiropoulos, chủ tịch kiêm tổng giám đốc của Versatec đã nói, “Nếu bạn có ý định thưởng cho ai đó, đừng gửi thư. Hãy tổ chức ăn mừng”. Cảm giác thành công chung và chúc mừng lẫn nhau khiến cho thành công đó có ý nghĩa hơn, và củng cố được sự tin tưởng và năng lực nhóm. Việc chia sẻ chiến thắng sẽ vui hơn rất nhiều so với việc tự ăn mừng một mình. Bryan Trottier đến từ đội khúc côn cầu Pittsburgh nói rằng, “Khi bạn chơi trong một đội, sẽ rất khác so với những môn thể thao cá nhân. Bạn chơi tennis, giành ngôi vô địch và biết rằng mình vừa đạt được điều gì đó. Nhưng khi bạn nhìn vào mắt các thành viên trong đội và có thể chia sẻ cảm xúc, thì đó chính là thứ mà bạn không thể diễn tả được”. Lãnh đạo và nhân viên cần phải trực tiếp đối mặt với các điểm yếu của mình. Họ tránh đổ thừa các cá nhân và chia sẻ trách nhiệm, đồng thời tìm cách khắc phục điều đó. Mặc dù tránh buộc tội, họ vẫn phải duy trì trách nhiệm của nhau. Họ có nhiệm vụ chung là phải gỡ bỏ các rào cản và tạo ra các nguồn lực cho thành công của cá nhân và của nhóm.

LẬP CHƯƠNG TRÌNH CHO VIỆC HỌC HỎI KHÔNG NGỪNG

Lãnh đạo và nhân viên cần phải phân tích để hiểu về tình huống và các vấn đề của mình thay vì nhanh chóng đưa ra giải pháp. Họ muốn biết thêm về quá khứ, không phải để bắt lỗi mà để phân tích và hiểu rõ lý do tại sao vấn đề lại phát sinh. Họ sử dụng các thông tin và lập luận sẵn có để nghiên cứu sâu về các vấn đề, hiểu rõ các mối quan hệ của mình, đồng thời xác định được các rào cản và trở ngại. Họ so sánh các kỹ năng và các mối quan hệ hiện tại của mình với các lý tưởng của tầm nhìn chung, mục tiêu hợp tác, các kỹ năng giao tiếp và xung đột. Họ nâng cao tầm hiểu biết chung về các điểm mạnh và điểm yếu của mình. Khi đó, họ mới sẵn sàng phát triển và ứng dụng các kế hoạch. Họ sử dụng các kỹ năng về tâm lý và phát triển sự tự tin của mình một cách trọn vẹn.

Đánh giá kết quả công việc

Nhiều doanh nghiệp dựa vào đánh giá kết quả công việc như một công cụ chính để phát triển nhân viên. Lãnh đạo và nhân viên phải xem lại các dữ liệu, thông tin, và các kết luận về kết quả công việc, xác định vấn đề phát sinh, và lên kế hoạch để cải thiện. Đánh giá kết quả công việc đòi hỏi phải có các mối quan hệ hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên.

Hoạt động đánh giá kết quả công việc sẽ là nền tảng để học hỏi và giải quyết vấn đề, nhưng nó không tạo ra môi trường và sự tương tác cần thiết. Nhân viên nào cảm thấy mình có các mục tiêu hợp tác và có thể thảo luận các quan điểm đối lập của mình với lãnh đạo thì sẽ cảm thấy mình đã học tập được từ kết quả đánh giá công việc, có nhiều động lực hơn để thực hiện tốt công việc, và chấp nhận hơn đối với hệ thống đánh giá này. Đối với hoạt động tương tác mang tính cạnh tranh, né tránh xung đột, việc đánh giá kết quả công việc sẽ gây ra sự nản chí, khi đó ngay cả việc đánh giá kết quả công việc tốt kèm theo tăng lương cũng không khôi phục được sự tự tin của họ. Cũng giống như trong nhiều bối cảnh khác, việc học hỏi từ kết quả đánh giá công việc phải được hỗ trợ bởi các động cơ tương tác hiệu quả.

Thu thập thông tin

Có nhiều cách để thu thập thông tin. Điều quan trọng là lãnh đạo và nhân viên có thể thảo luận về các quan điểm của mình, đạt được thỏa thuận về kế hoạch cho nhóm, và tạo động lực cho nhau để củng cố điều đó.

Các bảng câu hỏi là cách ít tốn kém để khẳng định cách nhìn nhận của mọi người về tầm nhìn của nhóm, các mục tiêu hợp tác và việc quản lý xung đột. Tuy nhiên, các bảng câu hỏi chỉ hỏi về những nội dung mang tính khái quát, và mọi người có thể sử dụng nhiều cách khác nhau để rút ra kết luận. Thang đánh giá của họ cũng khác nhau, thang điểm “rất nhiều” thì không thể nào dành cho tất cả mọi người. Các bảng câu hỏi đưa ra các kết luận chung chung, chứ bản thân chúng không có các tình tiết và hành vi đằng sau chúng.

Phương pháp phỏng vấn cho phép mọi người giải thích những hành vi và tình tiết ẩn đằng sau các nhận thức và nội dung khái quát của họ về các mối quan hệ. Phỏng vấn lẫn nhau cho phép giao tiếp hai chiều, và chia sẻ hiểu biết. Tuy nhiên, các cuộc phỏng vấn đòi hỏi phải có sự đào tạo, kỹ năng và thời gian, và kết quả của nó thường khó tổng kết và hồi đáp. (Xem Chương 7 phần tổng quát về các kỹ năng phỏng vấn).

Phương pháp quan sát mô tả thái độ thực sự của mọi người. Một thành viên trong nhóm, một nhân viên của nhóm khác, hay một nhân viên tư vấn bên ngoài báo cáo về những gì mà họ thấy đang diễn ra trong nhóm. Nhóm đó sẽ có được bức tranh rõ nét hơn về các hoạt động thực sự đang diễn ra. Không giống như phương pháp phỏng vấn, phương pháp quan sát tập trung vào các hành vi công khai, và không trực tiếp nói về cách mọi người suy nghĩ và cảm nhận về nhau.

Lãnh đạo và nhân viên có thể vẽ nên chân dung cho nhóm của mình. Mọi người, dù hợp tác hay riêng lẻ, sẽ vẽ nên bức tranh của nhóm - một hình ảnh đại diện cho nhóm, hoặc quyết định nhóm giống với hình ảnh loài vật nào. Phương pháp này có thể là một phương pháp vui nhộn để có được cái nhìn tổng quát về nhóm, nhưng không đưa ra chứng cứ trực tiếp về các hành vi hay cảm xúc.

Đôi khi sự bảo mật lại có ích. Mọi người hoàn thành bảng câu hỏi hay tham gia phỏng vấn với suy nghĩ rằng chỉ có các điểm số của nhóm mới được công bố rộng rãi, và các câu trả lời của riêng họ sẽ không liên quan gì đến những điểm số này. Sự bảo mật này có thể giúp mọi người bộc lộ cảm xúc và niềm tin thật sự vì mọi người sẽ lo sợ việc việc bộc lộ công khai là hành động quá rủi ro. Trong trường hợp bảo mật được mở rộng, thì nó cần phải được bảo vệ. Tuy nhiên, mọi người nên làm việc theo hướng trao đổi trực tiếp các cảm xúc và ý kiến phản hồi. Nhờ vậy, mọi người sẽ hiểu rõ về nhau hơn và giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả hơn. Sự bảo mật có thể vẫn được duy trì: mọi người sẽ không tiết lộ với người ngoài những sự kiện có thể làm xấu hổ lẫn nhau.

Các điểm mạnh và sự hữu ích của những phương pháp này sẽ bổ trợ cho nhau và có thể sử dụng cùng nhau. Ví dụ, sau khi trao đổi về kết quả của bảng câu hỏi, mọi người phỏng vấn lẫn nhau để hiểu rõ về suy nghĩ của nhau. Sau đó, trong một cuộc thảo luận chung, họ kết nối những quan sát của họ về cách mà họ nhìn thấy nhóm làm việc.

Thảo luận mở

Thảo luận mở là chìa khóa để phản ánh và học hỏi. Tất cả các nhân viên, bất kể mức độ quyền lực hay uy tín, đều được thể hiện ý kiến và cảm xúc của mình, cũng như các thông tin và lập luận đằng sau chúng. Họ không chỉ nói ra và khẳng định chính mình, mà còn sử dụng các kỹ năng giao tiếp để giúp người khác bộc lộ dành họ. Họ chú ý lắng nghe và diễn giải những nhận xét của nhau để chắc chắn rằng mình hiểu được vấn đề. Họ tránh gây áp lực để bắt mọi người tuân theo hoặc tránh sử dụng các liên minh để bảo vệ các nhóm nhỏ. Toàn đội phải tự phân tích về đội mình và đạt được sự đồng thuận về các điểm mạnh và vấn đề của đội mình.

1. Tổ chức thời gian và địa điểm hợp lý. Các cuộc họp thường xuyên - mười phút cuối cuộc họp, buổi tổng kết nửa năm một lần - sẽ xây dựng được sự phản hồi. Lãnh đạo và nhân viên không muốn gây bất ngờ cho nhau, mà lựa chọn tình huống khi cả hai bên đều có năng lượng, thời gian và sự cởi mở để thảo luận vấn đề.

2. Đời mình vào hoàn cảnh của người khác. Lãnh đạo và nhân viên hỏi và tìm hiểu về quan điểm của nhau để đánh giá đầy đủ được tầm quan trọng của vấn đề, hiểu rõ tất cả các mặt, và phát triển các giải pháp hiệu quả cho tất cả các bên. Họ ngừng bảo vệ quan điểm của mình để lắng nghe quan điểm của người khác, và thể hiện sự hiểu biết của mình về quan điểm và tranh luận của người khác.

3. Xác định các vấn đề một cách cụ thể. Mọi người giải quyết các xung đột cụ thể dễ dàng hơn giải quyết những quy tắc chung chung và những ý tưởng lớn. Họ xác định các hành vi cụ thể và bám chắc vào vấn đề và khó khăn chính mà không cần đưa ra những vấn đề vô hình gây khó khăn và bối rối. Họ tránh làm chệch sang các vấn đề bên lề do việc thảo luận mang tính cá nhân, bộc lộ sự phẫn nộ hay cố gắng giữ thể diện.

4. Mô tả các nhận thức và cảm giác về hành vi của nhau. Cần nhấn mạnh đến việc trao đổi thông tin và tầm hiểu biết, chứ không phải đánh giá. Mọi người nói về cảm nhận và phản ứng của mình đối với nhóm và các thành viên trong nhóm và mô tả những gì khiến họ đưa ra kết luận đó. Họ sử dụng “Tôi” và “của tôi” để nhấn mạnh rằng họ đang nói về quan điểm của mình.

5. Giảm thiểu sự gán ghép và phán quyết. Những từ ngữ gán ghép trừu tượng có xu hướng gây bối rối, mang tính đánh giá và khiến người đó không thể làm gì được. Những người cảm thấy mình đang bị đánh giá thường trở nên thủ thế và hẹp hòi. Những hành vi cụ thể đi cùng với quyền sở hữu rõ ràng sẽ ít đe dọa và có ích hơn so với việc phân tích. Ví dụ, thay vì nói “Anh đang ép buộc tôi đó”, hãy nói “Tôi lấy làm phiền và cảm thấy bị coi thường vì trong một giờ anh đã ba lần yêu cầu tôi phải đưa cho anh bản báo cáo đó trong ngày hôm nay”. Mọi người thể hiện cảm xúc một cách trực tiếp thay vì nói bóng gió hay đánh giá.

Phản hồi

Lãnh đạo và nhân viên có rất nhiều cách để cung cấp ý kiến phản hồi cho nhau:

1. Mỗi người đều có một tờ giấy gắn trên tường. Họ sẽ viết lên tờ giấy những điều họ muốn người đó: (a) bắt đầu làm, (b) không làm nữa, (c) tiếp tục làm.

2. Mọi người đều cùng trả lời các câu hỏi như trên, nhưng thay vào đó là gửi nội dung trả lời đến cho người đó trong một phong bì.

3. Mỗi người nhận xét cách mình đánh giá kết quả công việc của bản thân trong nhóm, và người khác sẽ xác nhận hoặc phủ nhận những nhận xét đó.

4. Lãnh đạo và nhân viên hoàn thành bảng câu hỏi, kết quả sẽ được phân tích và công bố để mọi người xác nhận hoặc phủ nhận đánh giá đó.

5. Mỗi người yêu cầu nhận được ý kiến phản hồi để xác định lĩnh vực nào mình làm hiệu quả và lĩnh vực nào còn yếu.

6. Mỗi người đề nghị những điều người khác nên làm để cải thiện kết quả thực hiện công việc của nhóm.

Lên kế hoạch và ứng dụng.

Một sự phỏng đoán chung, thấu đáo là nền tảng cho việc phát triển các kế hoạch hành động và thực hiện các kế hoạch đó. Thay vì gắn với các lập trường ban đầu, nên sử dụng các quan điểm đối lập để tạo ra các giải pháp hiệu quả, có thể ứng dụng được. Những ý tưởng, thông tin và lập luận tốt nhất được kết hợp để tìm ra phương pháp cải thiện các mối quan hệ, đồng thời nên lựa chọn một giải pháp có thể đề cao quyền lợi của mọi người. Trách nhiệm ứng dụng giải pháp đó được chia sẻ để tất cả nhân viên đều biết cách hành động nhằm gia tăng sức mạnh của nhóm.

1. Nhận biết lợi ích của việc giải quyết khó khăn và cái giá phải trả khi không làm được điều đó. Phải cần có hai đội cùng tham gia vào tình huống, và cũng cần có cả hai để thoát ra khỏi nó. Khi mọi người đều nhận ra được những lợi ích và cái giá phải trả, hoạt động thảo luận sẽ có khả năng mang lại kết quả và hướng đến việc ứng dụng các giải pháp.

2. Sử dụng tranh luận mang tính xây dựng. Lãnh đạo và nhân viên đề xuất nhiều khả năng khác nhau, tránh cho rằng phải là phương pháp của người này hay người khác, và phải biết kết hợp các ý tưởng. Họ bổ sung chi tiết cho các quan điểm và ý kiến đối lập. Họ tìm cách hiểu nhau và hiểu về lợi ích cũng như cái giá phải trả cho các quá trình hành động khác nhau. Họ hòa hợp các quan điểm để tạo ra các giải pháp được chấp nhận và có lợi cho các bên.

3. Quản lý cảm xúc. Sức mạnh của cảm xúc có thể bị sử dụng không đúng cách. Một số người sử dụng sự tức giận để áp đảo. Khi bị xử lý, họ cho rằng họ chỉ tức giận và không cần giải thích gì. Họ yêu cầu người khác phải thay đổi hoặc tiếp tục đối mặt với thái độ thù địch. Nhưng việc nói về các cảm xúc, làm rõ ý định của người khác, giải mã các sự kiện, và lên kế hoạch về cách hợp tác trong tương lai sẽ giúp thay đổi cảm xúc.

4. Phấn đấu cải tiến không ngừng. Các mối quan hệ cần thời gian để phát triển, và một số vấn đề giữa các cá nhân với nhau không dễ giải quyết. Mục tiêu đặt ra là cải tiến thông qua thảo luận thường xuyên thay vì nhanh chóng giải quyết tất cả các vấn đề và ngay lập tức trở thành một đội thành công trọn vẹn. Sự phản hồi và trao đổi cởi mở nên được tiến hành thường xuyên như một phần của công việc. Việc trao đổi cởi mở chính là bằng chứng thuyết phục rằng toàn đội đang phát triển. Họ ca tụng những thành tích nhỏ bé cũng như những thành tích lớn. Khi nhận thức được những điểm yếu của mình, họ cảm thấy tự tin rằng mình có thể đối mặt với các điểm yếu đó và có thể hoàn thiện hơn bằng kinh nghiệm.

Đa dạng nhân viên và các mối tương tác phức tạp của họ biến các doanh nghiệp thành các phòng thí nghiệm tâm lý để học hỏi không ngừng. Hoặc là phát triển hoặc là suy tàn, các doanh nghiệp có thể trở nên hiệu quả hơn hoặc ít hiệu quả hơn; lãnh đạo và nhân viên hoặc là củng cố các mối quan hệ của mình hoặc để cho chúng trượt dài; các cá nhân có thể hoặc an tâm hơn hoặc bất an hơn. Việc phát triển các mối quan hệ học hỏi không phải là nỗ lực chỉ xảy ra một lần, mà là một quá trình không ngừng. Việc ứng dụng tâm lý học cùng nhau không chỉ giúp học hỏi được những ý tưởng quan trọng mà còn phát triển khả năng để mọi người làm việc cùng nhau một cách hiệu quả và đầy sáng tạo. Các mối quan hệ cởi mở, hợp tác, mạnh mẽ và có thái độ tích cực với xung đột là nền tảng để trở thành một doanh nghiệp luôn học tập, làm việc đúng và làm đúng việc.