Những nguyên tắc trong thực tiễn

Ông Colin Hall, đại diện cho Trung tâm lãnh đạo Covey tại Nam Phi, cũng là giám đốc điều hành của tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước này với doanh thu hàng tỉ đô-la. Như các bạn đã biết, Nam Phi đang trải qua một sự biến đổi sâu sắc trong toàn bộ xã hội. Quốc gia này vẫn đang trong tình trạng không chắc chắn và phải vượt qua nhiều khó khăn mới đi đến sự ổn định chính trị cần thiết để củng cố lòng tin của cộng đồng quốc tế nhằm thu hút đầu tư nước ngoài và các hoạt động khác. Và để làm điều đó, Nam Phi cần đến con người có uy tín đạo đức như Nelson Mandela. Colin Hall là một đại diện của mô hình cũ coi người da trắng là thượng đẳng, tức hệ thống Apartheid. Nhưng ông ta đã bắt gặp một tư liệu nói về lãnh đạo coi trọng nguyên tắc và nó đã tạo sự thay đổi từ trong ra ngoài, từ trong lòng ông. Do vậy, ông bắt đầu áp dụng nguyên tắc mới và huấn luyện cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền trong các cửa hàng ở Nam Phi làm theo. Giờ đây họ đã chiếm lĩnh được thị phần rất lớn nhờ việc trao quyền và áp dụng những nguyên tắc hoạt động mới. Những kết quả kinh doanh nảy sinh từ các nguyên tắc này, tạo niềm tin lớn, sự gắn bó sâu sắc và sự trung thành nơi các nhân viên, đang thu hút sự chú ý của mọi giới kinh doanh ở Nam Phi.

Để minh họa, xin lấy một ví dụ. Công ty đã mở một loạt cửa hàng mới với tên là Cửa hàng Số 1, và ngay ngày mở cửa đầu tiên đã có những người tiểu thương, tức những người bán rau quả rong ở địa phương, kéo đến trước cửa hàng và thậm chí đứng chặn trước cửa ra vào không cho người vào mua hàng. Cách giải quyết thông thường đối với chuyện như thế này chắc là cậy đến pháp luật, cơ quan quyền lực và đuổi họ đi. Nhưng làm như vậy có khôn ngoan không? Có tính nguyên tắc không? Những người này đã làm ăn ở đây 20 hoặc 30 năm nay rồi. Họ có chủ quyền đứng về mặt tâm lý đối với địa điểm mà bạn đang có chủ quyền đứng về mặt luật pháp. Vậy bạn nên làm như thế nào? Nhớ lại bảy thói quen? Nếu bạn áp dụng thói quen thứ tư, thứ năm và thứ sáu cho toàn thể tổ chức, bạn sẽ phải đi ra ngoài và “suy nghĩ giải pháp Thắng/Thắng”. Bạn sẽ phải lắng nghe họ nói, bạn sẽ phải “hiểu người trước”, rồi “làm cho người hiểu mình” và thế là đôi bên có được sự “hợp lực”. Bạn sẽ đi đến giải pháp hợp lực để cả đôi bên có thể buôn bán được tốt hơn. Đó chính là điều công ty nói trên đã thực hiện. Họ đã hợp tác làm ăn với nhau, trong đó người bán hàng rong thì làm khuyến mại cho cửa hàng, đổi lại cửa hàng cũng giúp tiêu thụ rau quả cho người bán rong. Ngoài ra, người bán rong còn giúp cửa hàng phát hiện những kẻ ăn cắp làm cho việc lấy cắp ở cửa hàng hầu như không còn nữa. Họ còn quét dọn làm sạch khu vực trước cửa hàng và mời khách hàng vào mua hàng nữa.

Các Cửa hàng Số 1 đã thực sự bắt đầu chiếm lĩnh thị phần tại thị trường đó. Còn các cửa hàng khác với quan điểm độc đoán cũ kỹ, thì sẽ nói: “Đây là cơ ngơi của chúng tôi, chúng tôi muốn làm gì thì làm”. Họ không coi trọng nguyên tắc. Họ vi phạm vào giá trị văn hóa và do đó thị phần của họ ngày một nhỏ đi. Chúng tôi dẫn một đoàn làm phim đi Nam Phi và quay 15 bộ phim về những điều tôi đang diễn tả và những điều đã xảy ra. Colin Hall và tôi đã giới thiệu khái niệm này tại trường Đại học Quốc tế thuộc Tổ chức các Chủ tịch trẻ ở Nam Phi. Tôi trình bày các nguyên tắc, còn ông ta nói về việc áp dụng các nguyên tắc đó. Như vậy không phải chỉ có lý thuyết mà cả thực tế nữa. Ông ta nói về cách làm thế nào để cả xã hội cũng tiến lên theo hướng đó nếu không sẽ không thể tồn tại trong nền kinh tế quốc tế. Ông ta chia sẻ niềm tin sâu sắc rằng nếu chúng ta có thể làm được điều đó ở Nam Phi thì chúng ta cũng có thể làm được ở mọi nơi trên thế giới.

Thế rồi có người hỏi ông ta: “Colin, làm thế nào mà tự ông có thể làm được?”. Trước đây ông ta bị ảnh hưởng sâu sắc bởi lối tư duy cũ của người Afrikaans (*) – tức lối nghĩ cho rằng người da trắng là thượng đẳng và bảo tồn một xã hội da đen – da trắng cách biệt. Ông ta nói rằng điều khó khăn nhất là sự thay đổi mà ông đã phải trải qua bên trong bản thân mình. Nhưng ông nhấn mạnh rằng, từ nhiều năm nay, trong thâm tâm ông đã nhận thấy chế độ cũ, lối tư duy cũ là sai trái và lầm lỗi mặc dù ông đã dùng mọi lý lẽ và biện minh để che đậy. Ông nói: “Giờ đây, tôi hoàn toàn vượt qua được những điều này, từ trong tim”. Và mọi người cảm nhận được sự chân thành của ông. Có tới hàng trăm người đang ngồi ở đó, mà một nửa số họ là từ Nam Phi đến. Họ đã nghe nói về thị phần do ông ta đang chiếm giữ và họ muốn được nghe ông kể. Họ chỉ ngồi há miệng nghe.

Ø Rất nhiều sáng kiến khi bắt đầu thì tốt, nhưng chỉ sau một khoảng thời gian ngắn đã có xu hướng rơi vào tình trạng trì trệ. Làm thế nào để giữ được đà tiến lên hết năm này qua năm khác?

Bạn cần phải làm điều đó thiết thực hơn là lời nói, sự khoa trương và những ý nghĩ tốt đẹp. Nếu bạn thực sự muốn làm lãnh đạo coi trọng nguyên tắc, bạn phải xây dựng các nguyên tắc cho tất cả cơ cấu và hệ thống do bạn quản lý. Nó sẽ chi phối cách thức bạn thu thập thông tin, cách thức bạn thưởng nhân viên, đề bạt nhân sự, thậm chí cách thức bạn làm cho cán bộ quản lý cấp cao có tinh thần trách nhiệm. Bạn sẽ phải làm cái mà chúng tôi gọi là cuộc tổng kết 360°, trong đó ít nhất mỗi năm một lần tất cả mọi người, tất cả phòng ban, tất cả các tổ đội trong công ty phải xem xét trách nhiệm thực hiện các nguyên tắc đó đối với mọi người liên quan đến công việc trên cơ sở lâu dài. Và không ai được miễn trừ. Những ai không có khả năng thích nghi với phong cách, cấu trúc và hệ thống này để đạt được vị trí xếp hạng cao hơn theo nguyên tắc đề ra thì không thể tồn tại. Họ chỉ có thể khá lên hoặc ra đi. Nhờ đó, dần dần từng chút một, nó làm trong sạch môi trường văn hóa công ty và giúp công ty vượt qua được xu thế trì trệ. Bởi vì khi bạn áp dụng các nguyên tắc một cách nhất quán, nó sẽ trở thành tập quán và điều này tạo điều kiện cho việc chuyển đổi một cách cơ bản các cá nhân, các mối quan và các tổ chức.

Khi bạn đưa người mới vào làm, bạn thường nói với họ rằng: “Chúng tôi muốn anh/chị cùng tham gia với chúng tôi nhưng anh/chị nên phân tích vào đây là để làm gì. Anh/chị nên sẵn sàng thích nghi với các nguyên tắc ở đây, nếu không tương lai của anh/chị sẽ bị ảnh hưởng”. Nói cách khác họ sẽ phải biết trù liệu và nếu văn hóa công ty là văn hóa tin cậy, thì họ sẽ chấp nhận. Họ sẽ nhận thức được rằng nó không phải chỉ là lời nói và khẩu hiệu dán trên tường, mà đúng là một hiến chương dựa vào đó để đánh giá mọi người và dựa vào đó mà định đoạt tương lai nghề nghiệp của họ trong tổ chức.

“Tập quán thứ bạn mài sắc lưỡi cưa”. Đây là cái vốn quý giá của sự hoàn thiện liên tục và sự tự đổi mới. Vấn đề là làm thế nào để mài sắc lưỡi cưa hoặc đạt được sự đổi mới ở quy mô toàn bộ tổ chức? Bạn phải không ngừng trở lại cái gốc rễ của mình. Bạn phải thường xuyên hoàn thiện, sáng tạo và cải tiến. Nếu không bạn sẽ bị rơi vào tình trạng trì trệ và mọi thứ cuối cùng sẽ đổ vỡ. Bạn đừng có bao giờ quá mải mê dùng cưa đến nỗi không còn thì giờ để mài sắc lưỡi cưa.

Điều đó có nghĩa là bạn phải định kỳ kiểm tra lại tinh thần trách nhiệm 360° đối với mọi người. Thời gian trước đây, tôi có dịp tham gia đào tạo một trong những đơn vị không quân số một của quốc gia và tôi có nói về tinh thần trách nhiệm 360° cho một tập hợp các tướng lĩnh. Và tất cả họ đều gật gù. Thế rồi tôi hỏi: “Nghĩa là các vị đã làm điều này cả rồi?” Và vị tướng chỉ huy, phụ trách đơn vị đó nói rằng tất cả tướng lĩnh của ông đều tiến hành kiểm điểm 360° mỗi năm một lần. Tôi hỏi: “Các vị làm như thế nào?” Ông ta trả lời rằng họ có tư liệu vi tính hóa đánh giá sĩ quan căn cứ vào các nguyên tắc đã được đặt ra và quan điểm của lực lượng không quân, tư liệu do tất cả mọi người có quan hệ cộng tác với đương sự cung cấp nhưng không ghi tên. Tư liệu đánh giá này chỉ để cho đương sự xem. Nhưng nếu họ muốn được thăng chức thì họ phải trình cho tập thể xem và không một ai được thăng chức nếu không được mọi người, kể cả những người dưới quyền đánh giá cao.

Khi thời thế khó khăn

Thời thế tạo anh hùng, nhưng chính bão táp mới thử thách tính cách của con người và tổ chức. Nếu bạn có văn hóa tin cậy cao độ, thì khi thời thế trở nên khó khăn, nó cũng tương tự như sự tiêm chủng vxin bệnh đậu mùa. Nó tạo ra sự miễn dịch, làm cho văn hóa trở thành một hợp lực đối phó với thực tế ấy thay vì phân tán và chia rẽ. Nhưng nếu văn hóa tin cậy của bạn thấp, khi thời thế khó khăn, bạn sẽ gặp phải những sự lên án và đấu đá pháp lý diễn ra khắp mọi nơi. Họ nói: “Toàn những thứ vô bổ” và thẳng tay vứt bỏ các nguyên tắc. Đó là những tình huống sẽ xảy ra khi bạn thiếu sự tin cậy và chịu áp lực lớn – tức là khi văn hóa coi trọng nguyên tắc của bạn là giả tạo.

Ngược lại, nếu bạn có văn hóa coi trọng nguyên tắc thực sự thì khi gặp thời thế khó khăn, chính là lúc nó phát huy tác dụng nhiều nhất.

Những nhà lãnh đạo dựa trên nguyên tắc

Không thể có được sự lãnh đạo dựa trên nguyên tắc nếu không có những người lãnh đạo coi trọng nguyên tắc. Điều này chỉ có được từ bên trong con người. Đây không phải là một hệ thống động viên tinh thần giả tạo, nó phải xuất phát từ trái tim của con người, như trường hợp của Colin Hall. Họ sẽ là chất xúc tác. Họ sẽ là những bánh lái nhỏ làm chuyển động bánh lái lớn, từ đó làm chuyển động toàn bộ con tàu.

Những nhà lãnh đạo thành công của tương lai sẽ coi trọng các nguyên tắc hơn coi trọng công ty của họ. Nói cách khác, họ sẽ trung thành với nguyên tắc hơn là đối với mọi tổ chức. Vì đó thực sự là cách đúng đắn nhất để phục vụ cho công ty của họ.

Họ có thể là nam hay nữ, những người có tính cách lẫn năng lực. Có tính cách mà không có năng lực, cũng như có năng lực mà không có tính cách đều không đủ. Do vậy, họ phải là những người gắn bó sâu sắc và liên tục với quá trình phát triển tính cách và trình độ chuyên môn. Họ phải không ngừng tăng cường năng lực, phát triển kỹ mới, học tập, trưởng thành và mài sắc lưỡi cưa.

Nhưng điều then chốt là họ phải làm việc trên cơ sở các nguyên tắc tự nhiên, và xây dựng cuộc sống và xây dựng tổ chức của mình xung quanh các nguyên tắc này. Dựa trên nguyên tắc có nghĩa là thế. Bạn phải đặt các nguyên tắc vào trung tâm cuộc sống của bạn, vào trung tâm của mối quan hệ của bạn với người khác, vào trung tâm của các thỏa thuận và hợp đồng của bạn, vào trung tâm các quá trình quản lý của bạn và trung tâm sứ mệnh của bạn.

Thị trường sẽ buộc người lãnh đạo phải từ bỏ quá khứ và bắt đầu cuộc sống theo mô hình mới. Hãy suy nghĩ trường hợp của General Electric. Jack Welch phải mất đến 11 năm lập ra những tiêu chuẩn giá trị để mọi người có thể chấp nhận và hãy thử nhìn vào sự cải biến mà Công ty General Electric đã từng trải qua. Trước đó, công ty này rất quan liêu và đầy rẫy nhưng luật lệ. Nhưng ngày nay, nhiều bộ phận của công ty có được mức độ trao quyền mà bạn không thể ngờ tới. Và điều mà Jack Welch cho là thành tựu lớn nhất là việc hình thành một loạt giá trị hay nguyên tắc tại trung tâm của tổ chức dẫn đường cho mọi hoạt động.

Nhà lãnh đạo như nhà nông

Theo tôi, chúng ta cần phải từ bỏ ý nghĩ cho rằng có thể xây dựng văn hóa tin cậy cao độ một cách nhanh chóng và dễ dàng. Như tôi nói, Jack Welch đã phải mất đến 11 năm mới có được, và vẫn phải tiếp tục hoàn thiện nó. Bạn không thể nào thay đổi được văn hóa của công ty chỉ trong ngày một ngày hai. Nó không phải là thứ mà bạn có thể làm được bằng những sửa đổi chớp nhoáng, suy nghĩ thiển cận.

Chính vì vậy mà tôi muốn so sánh với nghề nông. Có một điều duy nhất chịu được sự thử thách của thời gian là quy luật về mùa thu hoạch. Đối với nó thì không có cái gì diễn ra nhanh chóng, dễ dàng cả. Đó là quá trình trồng tỉa, tưới tiêu, làm cỏ và chăm sóc cho cây lớn mà không thấy có gì xảy ra trong một khoảng thời gian. Cũng như vậy, trong một tổ chức, bạn phải kiên trì làm việc theo nguyên tắc trong một thời gian dài và cuối cùng bạn mới có được mùa thu hoạch tốt đẹp. Mọi sự phát triển và tiến bộ thực sự đều được thực hiện từng bước một.

Vấn đề là ở chỗ, nhiều nhà lãnh đạo coi tổ chức của mình như một cái máy, khi có cái gì hỏng hóc xảy ra là có thể bắt tay vào sửa ngay. Chỉ cần tháo bộ phận hỏng hóc ra thay cái mới vào, mở máy, thế là nó lại hoạt động tốt trở lại.

Nhưng một tổ chức không phải là một hệ thống cơ khí, mà là hữu cơ. Nó sống, phát triển và nó được tạo thành bởi những con người đang sống và đang phát triển. Bạn không thể “sửa chữa” con người. Bạn phải nuôi dưỡng họ. Bạn phải tạo ra các điều kiện đúng đắn, bầu không khí tốt cho sự phát triển và cơ hội. Cũng giống như nhà nông. Phải lựa chọn hạt giống tốt, làm đất cho tốt, giữ nhiệt độ cho đúng, có đủ ánh sáng, nước và phân bón, phải nhổ cỏ dại và chăm sóc mùa màng để có thể thu hoạch được tốt đa. Nhưng điều đó đòi hỏi phải có thời gian, rất nhiều thời gian. Bạn không thể nóng vội, mặc dù bạn muốn đi chăng nữa. Quy luật làm nông là quy luật tự nhiên, nó dựa trên các nguyên tắc phổ biến.

Phải tập có cách nhìn tổ chức theo mô hình nhà nông, chứ không phải là nhà cơ khí. Tương tự như y học đã chuyển từ cơ khí sang hữu cơ – tức nhận thức rằng cơ thể, tâm trí và tinh thần là gắn liền với nhau không thể chia cắt được và chúng ta không đơn giản chỉ là một cụm cơ học do các bộ phận của cơ thể ghép lại với nhau. Điều tương tự cũng đang xuất hiện trong vật lý hiện đại. Nó chuyển từ các quan niệm cơ học – như là mô hình hệ thống xe răng của Newton – sang nguyên tắc bất định, lý thuyết hỗn loạn, lý thuyết phức hợp. Và nó làm thay đổi cách nhìn của chúng ta đối với thế giới. Sự thay đổi mô hình này đang bắt đầu diễn ra đối với các tổ chức và tôi tin rằng nó sẽ làm thay đổi công việc quản lý và lãnh đạo trong tương lai.

Cuối cùng thì các nguyên tắc sẽ chi phối tất cả. Do vậy, tốt hơn hết chúng ta nên hướng theo nguyên tắc. Chính vì thế mà tôi tin rằng phẩm chất cao nhất của người lãnh đạo là tính khiêm tốn; là sự dũng cảm để thừa nhận rằng về lâu về dài thì không phải bản thân họ mà chính là nguyên tắc sẽ cai quản tổ chức. Và một phẩm chất nữa mà nhà lãnh đạo cần có là sự dũng cảm để gắn bó với các nguyên tắc dù phải đối diện với các lực lượng xã hội có quyền lực và các mô hình cũ, kể cả những thói quen cũ của người lãnh đạo.

Ø Các tổ chức và người lãnh đạo phải làm gì bây giờ để dựa trên nguyên tắc hơn và để tăng cơ may thành công trong tương lai?

Tôi nghĩ rằng mỗi một tổ chức cần phải tự suy nghĩ một cách thấu đáo và đặt câu hỏi: “Công ty này thực sự làm cái gì?” Và những nguyên tắc theo đó chúng ta sống và làm việc là gì?” Rồi họ nên viết ra dưới dạng một bản xác định sứ mệnh, triết lý hay bất cứ tên gọi gì khác, và bắt đầu hành động theo các nguyên tắc đó, đích thực là sống theo nguyên tắc đó, từ đó phát triển những phẩm chất thực sự. Tôi cho rằng đó chính là khởi đầu của quá trình và quá trình này đòi hỏi sự tham gia tích cực của mọi người, giống như tại Ritz Carlton, nơi mà người bảo vệ, quản gia và thư ký đều có vai trò bình đẳng trong quá trình hoạt động.

Bản xác định sứ mệnh không phải do tuyên bố mà có. Nó cũng không phải từ trên trời rơi xuống. Nó phải do từ trái tim của mỗi người. Nếu không như vậy, sẽ bị người ta xem như không có. Và nó sẽ trở thành nguồn gốc của sự hoài nghi ngay trong lòng văn hóa công ty

Đối với các nhà lãnh đạo tôi cũng nói như vậy. Hãy bắt đầu bằng chính bản xác định sứ mệnh của bản thân mình. Bạn muốn để lại di sản gì cho tổ chức của mình? Và cho con cháu của mình? Bạn muốn được người khác ghi nhớ như loại người nào? Một con người chân chính, có sự đóng góp và cống hiến xứng đáng? Hay chỉ là một con người dựng chiếc thang áp vào bức tường kiếm tiền, leo lên thang đó để rồi nhận ra rằng mình đã chọn sai bức tường?

Stephen Covey

Tiến sĩ Stephen Covey là người sáng lập và là Chủ tịch Covey Leadership Center (CLC), một công ty quốc tế về phát triển năng lực lãnh đạo, đặt tại Rocky Mountains, bang Utah. Trong hơn một phần tư thế kỷ, ông đã giảng dạy các nguyên tắc lãnh đạo và kỹ năng quản lý cho các nhà lãnh đạo kinh doanh, quan chức chính phủ và các nhà giáo dục. Covey tốt nghiệp thạc sĩ về quản trị kinh doanh thuộc Marriott School of Management. Ông từng tư vấn cho hơn một nửa trong số 500 công ty trong danh sách của Fortune, cũng như hàng ngàn các tổ chức khác và nổi tiếng trên thế giới với tư cách là nhà diễn thuyết và cố vấn thực hành cho các nhà lãnh đạo các công ty và các quốc gia. Quyển sách của Covey nhan đề “Bảy tập quán của những người đạt hiệu quả cao (The Seven Habits of Highly Effective People) là một trong những quyển sách bán chạy nhất mọi thời đại. Cho đến nay nó đã bán được bảy triệu cuốn và được dịch sang 28 ngôn ngữ khác nhau.

Sách nên đọc

Daily Reflection for Highly Effective People: Living the seven habits everyday (1994) US: Simon & Schuster.

First Things First ) US/UK: Simon & Schuster.

Principle-Centered Leadership: Strategies for personal and professional effectiveness (1992) US/UK: Simon & Schuster.

The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful lessons in personal change (1989) US/UK: Simon & Schuster.