Chương 3

Xây dựng thương hiệu mà không cần đến

HỆ THỐNG CHI NHÁNH

Ngày nay, phần lớn các ngân hàng vẫn xem các chi nhánh làm nguồn cơ sở hạ tầng để thu về phần lớn doanh thu, cũng như kênh chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Từ yêu cầu cơ bản về việc phải có tiếp xúc trực tiếp, nhận dạng mặt đối mặt và chữ ký thật, nhiều ngân hàng xem những quy trình trên là thói quen rất khó bỏ qua. Tuy nhiên, đã có nhiều ngân hàng không chỉ giải quyết được vấn đề này, mà còn thu được phần lớn doanh thu (và có ngân hàng còn thu được toàn bộ doanh thu) từ những nguồn khác ngoài các chi nhánh.

Tôi thường nghe lập luận rằng khách hàng vẫn thích đến chi nhánh để mở tài khoản hay đăng ký một khoản vay thế chấp hơn. Nhưng giả dụ như nguyên do thực sự là vì các ngân hàng đã quá phụ thuộc vào hành vi này của khách hàng, và họ bỏ qua một nguồn thu mới vì đơn giản là họ không thể đáp ứng được sự thay đổi trong hành vi khách hàng?(1) Và nếu những giả định này là sai, và có nhiều người khác đang xây dựng những mô hình kinh doanh có khả năng chiếm một thị phần đáng kể từ tay các ngân hàng mà hiện tại vẫn giữ lối tư duy lối mòn trong một vài năm tới thì sao?

1 Cuộc phỏng vấn này được phát sóng ngày 16/05/2013.

Việc sử dụng điện thoại di động đang bùng nổ trong ngành ngân hàng. Nếu bạn là một ngân hàng bán lẻ hiện nay trong thế giới phát triển và bạn không có ứng dụng dành cho điện thoại thông minh để phục vụ khách hàng, tức là bạn nằm trong nhóm thiểu số. Thậm chí ở những quốc gia như Mexico, Trung Quốc, Ấn Độ và Nga, ứng dụng điện thoại thông minh cho ngành ngân hàng còn phát triển nhanh hơn cả các nước phương Tây(2). Hiển nhiên hầu hết các ngân hàng trên thế giới hiện nay đều có một dạng trang web nào đó trên Internet, hầu hết cũng cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến (Internet banking). Tuy nhiên, với phần lớn các ngân hàng, trang web và điện thoại di động vẫn được xem là chi phí – bất chấp thực tế chúng là những công cụ chắc chắn có thể giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và giúp giảm thiểu chi phí chăm sóc khách hàng.

2 Kleiner Perkins Caufield Byers, Mary Meeker Dữ liệu nghiên cứu – xem biểu đồ: www.dazeinfo.com/wp-content/uploads/2012/12/Global-smartphone-subscriber....

Điều này thật trớ trêu, vì hiện nay chúng ta thấy đã có những doanh nghiệp được phát triển hoàn toàn dựa trên lợi nhuận thu được từ kinh doanh trên website, hay như gần đây là kinh doanh bằng điện thoại di động. Nếu chỉ tính riêng quy mô thị trường của Alibaba (dự tính đạt mức 150 tỉ USD tại thời điểm IPO năm 2014), Amazon (180 tỉ USD) và Facebook (125 tỉ USD), bạn đã thấy có hơn 500 tỉ USD giá trị được tạo ra từ các doanh nghiệp thuần túy kinh doanh trực tuyến. Trong những ngành khác, rõ ràng đã có những doanh nghiệp phát triển tốt và có khả năng tạo ra doanh thu trực tuyến ngày càng lớn qua từng năm, vậy thì tại sao chúng ta phải chống lại ý tưởng lợi nhuận trực tuyến trong ngành ngân hàng? Ngân hàng là ngành công nghiệp duy nhất có tư duy như thế, và tôi sợ rằng cái cớ “vì các quy định” không còn đứng vững được nữa, bởi lý do này đơn giản là sai lầm.

Khả năng đột phá của các nhà bán lẻ trực tuyến đã được ghi nhận chi tiết, và hiện nay các nhà nghiên cứu đang bắt đầu đo lường những tác động cụ thể mà họ tạo ra, ví dụ như hành vi được gọi là showrooming (tức người tiêu dùng đến các điểm bán lẻ truyền thống(3) để thử một sản phẩm, nhưng sau đó lại lên các trang như Amazon để mua vì giá tốt hơn). Những thay đổi về phương thức mua sắm, điển hình như sự thay đổi hành vi mua sắm trong ngành âm nhạc hay khi mua sách cũng đã dẫn đến những bước ngoặt lớn đối với mô hình kinh doanh truyền thống và doanh thu từ mô hình đó. iTunes sẽ kỷ niệm 10 năm thành lập vào năm nay, và tính đến lúc đó, doanh số bán các sản phẩm âm nhạc tại các cửa hàng đã tuột giảm hơn một nửa(4). Vào năm 2012, chỉ tính riêng thị trường Hoa Kỳ đã có 1,4 tỉ đĩa đơn nhạc số đã được bán ra, tức là gấp 7 lần số lượng đĩa CD được bán ra tại các cửa hàng trong cùng kỳ. Nếu bạn đang sở hữu một hãng đĩa và bạn không có kế hoạch phân phối nhạc số thì bạn đã thất bại thảm hại.

3 Xem Nghiên cứu “Sắp đặt: Nghiên cứu từ kệ bày hàng đến Amazon”, tháng 02/2013.

4 Doanh số đĩa nhạc bán tại cửa hàng giảm từ 11,8 tỉ USD năm 2003 xuống còn 7,1 tỉ năm 2012. Hơn thế nữa, nếu cộng dồn cả lạm phát, tỷ lệ này sẽ lên đến hơn 50% sụt giảm đối với doanh số bán đĩa nhạc trong vòng 10 năm qua. Nguồn: CNNMoney – http://money.cnn.com/2013/04/25/technology/itunes-music-decline/.

Phần lớn lãnh đạo của các ngân hàng mà tôi phỏng vấn đều bày tỏ mối lo ngại về rủi ro doanh thu liên quan đến người tiêu dùng, hoặc là cứ tiếp tục hỗ trợ cho các chi nhánh mà vẫn không thu hút thêm được khách hàng, hoặc là các ngân hàng phải giảm bớt sự hiện diện các chi nhánh và sự đầu tư cho chúng. Trên thực tế, ở những nền kinh tế phát triển nhất thế giới đã có những dữ liệu cho thấy rõ sự giảm dần các hoạt động liên quan đến chi nhánh, xét trên tất cả các phương diện, từ số lượng giao dịch hằng tháng, số lượt khách đến giao dịch trung bình mỗi năm, hay số liệu quan trọng nhất – doanh thu trên từng dòng sản phẩm. Chúng tôi đã hiểu ra rằng đối với những sản phẩm như cho vay thế chấp hay mở tài khoản(5), website là kênh chính tạo nên doanh thu: chiếm đến 2/3 tổng lượng giao dịch tại chi nhánh cho những sản phẩm trên.

5 Xem “Mua sắm trên web đối với doanh số chi nhánh”, Novantas, tháng 08/2013.

Nếu bạn có liên hệ với một ngân hàng bán lẻ có hệ thống chi nhánh, bạn sẽ biết rằng phần lớn các ngân hàng này vẫn ra sức tìm cách thu hút người tiêu dùng tìm đến các chi nhánh, họ vẫn mặc định rằng đây là một thước đo hiệu quả cho các hoạt động quảng cáo và marketing. Còn bị ràng buộc vào những quy định phức tạp, hoạt động ở các chi nhánh vẫn có thể có kết quả tăng trưởng dương tuy rằng chúng chỉ là bề nổi, bởi ở các chi nhánh vẫn có các hoạt động còn mang lại doanh thu bên cạnh những hoạt động lỗi thời. Vấn đề cốt lõi hiện nay là các ngân hàng không thể làm bất cứ điều gì để đảo ngược xu hướng người tiêu dùng không thấy rằng họ cần phải trực tiếp đến chi nhánh – và vấn đề này sẽ đặc biệt nghiêm trọng hơn nếu doanh thu của ngân hàng chủ yếu phụ thuộc vào số lượng khách đến giao dịch tại các chi nhánh.

Xin lỗi, nhưng tôi buộc phải nhắc lại: Bây giờ đã là thời đại số rồi!

Cũng như các nhà sách và cửa hàng băng đĩa, chúng ta thấy được thực trạng: phản xạ suy nghĩ của người tiêu dùng đã thay đổi. Ngày nay, nghĩ đến việc mở một tài khoản ngân hàng là lập tức họ nghĩ đến việc download một tài khoản ngân hàng (hay một cuốn sách, một đĩa đơn âm nhạc) xuống điện thoại, chứ không còn nghĩ đến việc đi đến một chi nhánh như trước đây. Vì điều này mà sự tồn tại của các cửa hàng bị đe dọa thật sự, đồng thời khiến cho nhu cầu tìm kiếm doanh thu thông qua kênh website và di động trở thành cấp bách đối với các ngân hàng bán lẻ. Khi được hỏi: “Làm cách nào chúng tôi có thể đưa người tiêu dùng trở lại với các chi nhánh?”, tôi chỉ đơn giản trả lời: “Làm cách nào anh đưa họ trở lại với hiệu sách Borders(6) hay cửa hàng cho thuê băng đĩa Blockbuster?”(7). Phản xạ của người tiêu dùng đã chuyển hóa nhanh chóng và sẽ còn tiếp tục thay đổi. Đối với việc các ngân hàng phải chật vật giữ số lượng khách đến chi nhánh để tăng doanh thu, vấn đề không nằm ở chỗ người tiêu dùng không hành xử như cách các ngân hàng mong muốn, mà là ở chỗ những chi nhánh đó không còn là kênh thu hút người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của ngân hàng nữa. Các ngân hàng đang tự tạo ra một rào cản lớn với doanh thu, và với cả mối quan hệ khách hàng nữa.

6 Borders: chuỗi hiệu sách và băng đĩa nhạc lớn tại Hoa Kỳ, với 511 cửa hàng vào năm 2010 ở Hoa Kỳ và nhiều cửa hàng tại các nước trên toàn thế giới. Tuy nhiên, Borders đã phải đệ đơn xin phá sản vào tháng 2/2011 và sau đó bị đối thủ cạnh tranh là Barnes & Noble thâu tóm. (ND)

7 Blockbuster: chuỗi cửa hàng cho thuê và bán đĩa DVD, dịch vụ video theo yêu cầu, vào thời cực thịnh năm 2004, Blockbuster có đến hơn 9,000 cửa hàng ở khắp nước Mỹ. Tuy nhiên vào tháng 9/2010, công ty này đã đệ đơn xin phá sản vì kinh doanh không hiệu quả và không thể cạnh tranh với các dịch vụ mới như Netflix và Redbox. (ND)

Chúng ta biết rõ điều gì sẽ có thể xảy ra, chúng ta cũng thấy được xu hướng không thể đảo ngược này đã dẫn đến việc sụt giảm doanh thu với kênh chi nhánh. Nhưng nếu sự thật là như vậy, thì tại sao từ trước đến nay các ngân hàng vẫn không làm tốt được việc tìm kiếm doanh thu qua kênh trực tuyến và di động? Tại sao các ngân hàng đều nhất định cho rằng di động và website không phải là kênh doanh thu hiệu quả như các chi nhánh, ngay cả khi họ chưa bao giờ quán triệt áp dụng các kênh mới này?

CÁCH SỬ DỤNG WEBSITE TỪ TRƯỚC ĐẾN NAY

Đối với các công ty và tổ chức đã tung ra những website đầu tiên từ đầu những năm 1990, họ cho rằng công cụ này chỉ đơn thuần giống một “cái nền” để đăng thông tin. Tuy nhiên, đến năm 1995, những doanh nghiệp như PizzaHut.com và nhiều doanh nghiệp khác đã bắt đầu thử nghiệm cái mà ngày ngay chúng ta gọi là brochureware – thông tin về sản phẩm và dịch vụ có khả năng mang lại doanh số. Vào năm 1995, nhiều công ty đã bắt đầu có được doanh thu từ website, kể cả những doanh nghiệp như Amazon.com, W. H. Smith, Tesco, Virgin Megastores, Interflora, Dixons, PC World và nhiều doanh nghiệp khác. Giờ thì website đã trở thành một công cụ bán hàng hoàn thiện.

Tuy vậy, kể từ những ngày đầu, các ngân hàng bán lẻ chưa bao giờ nhìn nhận về website theo cách đó. Nguyên nhân chủ yếu, đơn giản chỉ là nếu không phải là một ngân hàng thì bạn sẽ không thể nào dễ dàng bán các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng được, cộng với việc không có nhiều ngân hàng hoàn toàn hoạt động trên Internet và được xây dựng độc lập với hệ thống chi nhánh. Tại sao lại phải đầu tư 5 triệu USD chỉ để có được giấy phép hoạt động ngân hàng và sau đó còn phải tốn thêm nhiều khoản đầu tư khác để xây dựng một ngân hàng dot- com, trong khi chỉ cần 2 triệu USD tiền kêu gọi đầu tư là bạn đã có thể xây dựng một cổng thương mại điện tử hoặc một nền tảng điện tử cho các ngành khác (đã tính cả việc xây dựng, tung ra thị trường, marketing và tuyển dụng nhân sự)? Ngành ngân hàng không phải là ngành hấp dẫn đối với cách tiếp cận trực tuyến hóa hoàn toàn. Ngành này sẽ không bao giờ có chuyện hai bạn trẻ ngồi trong một garage xe hơi ở Thung lũng Silicon và rồi khởi nghiệp bằng việc tạo ra một “Facebook” của ngành ngân hàng – gánh nặng quy định và vốn pháp định là quá lớn. Trong khi một doanh nghiệp Internet nhỏ có thể được thành lập, sản xuất và bắt đầu vận chuyển sản phẩm của mình với vốn khởi điểm chỉ khoảng vài trăm ngàn USD, thì một hệ thống thanh toán cơ bản hoặc hệ thống ngân hàng luôn đòi hỏi khoản đầu tư ban đầu tối thiểu lên tới hàng triệu USD. Là một ngân hàng, bạn không thể cứ để hình chú cá voi báo lỗi(8) xuất hiện trên website khi bạn đang xử lý tiền của khách hàng.

8 Fail whale (cá voi báo lỗi): hình ảnh một chú cá voi trắng lớn, được một đàn chim nhỏ đỡ cho bay lên, đây là tác phẩm minh họa của nghệ sĩ người Úc Yiying Lu, được Twitter sử dụng làm hình ảnh báo lỗi. Khi hệ thống của Twitter bị quá tải, người dùng sẽ nhìn thấy hình ảnh chú cá voi này như thông điệp báo lỗi. (ND)

Vì thế, hoạt động trực tuyến chủ yếu của ngân hàng đã trở thành “Internet banking” – cơ bản chỉ là một cách thực hiện các giao dịch và các hoạt động ngân hàng thường nhật rẻ tiền hơn, thay vì buộc người tiêu dùng phải trực tiếp đến chi nhánh ngân hàng hay gọi điện thoại. Đối với phần lớn các ngân hàng, đây chỉ là bước “chuyển dịch kênh tiếp cận”, thực chất là một cách giảm chi phí phục vụ khác hàng.

Đó chính là lý do vì sao phần lớn các website ngân hàng trong giai đoạn 1995-2000 đều chỉ là cửa dẫn cho khách hàng thực hiện đăng nhập để bước vào hệ thống Internet banking được bảo mật. Đó cũng là lý do vì sao nắm giữ, quản lý các trang web ở giai đoạn này của quá trình phát triển Internet lại là đội ngũ IT, vì yêu cầu cốt yếu nhất của trang web là chức năng, tính ổn định của các giao dịch, và tính bảo mật – chứ không phải là doanh thu, thông tin sản phẩm hay quan hệ với khách hàng.

Khi các nhà marketing ngành ngân hàng nhận ra lĩnh vực kinh doanh trực tuyến ngày càng phát triển, họ đã yêu cầu được can thiệp vào nền tảng trang web của ngân hàng để quảng bá cho thương hiệu và bán các sản phẩm cụ thể, nhưng đến tận năm 2000, tròn 5 năm kể từ khi Amazon tung ra website bán sách trực tuyến, thì các ngân hàng nhìn chung vẫn chỉ mới chập chững đưa ra các sản phẩm sơ khai như brochure trực tuyến mà thôi. Trước tiên, các trang web này đặt ra vấn đề tuân thủ các quy tắc và bắt đầu sử dụng dịch vụ hoặc xử lý đơn đăng ký. Đơn giản là không có cách nào để chấp thuận một đơn đăng ký sử dụng sản phẩm trực tuyến thông qua biểu mẫu trên trang web. Nhiều ngân hàng mà tôi đã cộng tác trong giai đoạn phát triển này hoặc là phải in biểu mẫu ra từ dữ liệu được người tiêu dùng khai báo trên hệ thống sau đó chuyển biểu mẫu này cho đội ngũ sản phẩm để chuyển đổi các dữ liệu này vào cùng một hệ thống mà các chi nhánh ngân hàng đang sử dụng, hoặc là ngân hàng sẽ yêu cầu người dùng gửi một bản fax của tờ biểu mẫu thông thường đến chi nhánh của họ hoặc cho một bộ phận chuyên trách. Kinh doanh trực tuyến thật sự không tồn tại trong lĩnh vực ngân hàng ở thời kỳ chuyển giao từ thế kỷ XX sang thế kỷ XXI.

Khi nói đến kịch bản ngân hàng số, chúng ta sẽ thấy tính không tương thích ngày càng lớn của trang web. Trang web do các nhà marketing sở hữu, họ có thể đưa ra các thông điệp và chiến dịch truyền thông suốt ngày trên trang web, nhưng lại bị hạn chế nghiêm trọng về việc sản phẩm nào có thể được bán trên website. Ngân hàng giả định rằng bạn có thể đọc về một sản phẩm trên trang web, sau đó bạn sẽ ra chi nhánh ngân hàng để đăng ký; tất cả những hình thức khác đều không hợp lý vì ngân hàng đã bỏ ra chi phí quá lớn để đầu tư vào hệ thống chi nhánh rồi.

Trong khi đó, trang web bảo mật để giao dịch ngân hàng trực tuyến lại do bộ phận IT quản lý, họ có nhiệm vụ đảm bảo các trải nghiệm của giao dịch ngân hàng được ổn định và an toàn, nhưng họ lại không bị đánh giá dựa trên doanh thu và họ cũng không hề quan tâm đến việc bộ phận marketing nghĩ gì. Trong suốt sáu hay bảy năm tồn tại của hầu hết các trang Internet banking, doanh thu ở mảng này gần như bằng không. Thực tế, thậm chí nhiều ngân hàng hiện nay cũng gần như không có doanh thu từ việc đăng nhập. Điều này khá nực cười, vì có đến 95% lưu lượng sử dụng website mỗi ngày được thực hiện bắt đầu từ việc nhấn vào nút đăng nhập – và nếu bạn là một ngân hàng đang tìm kiếm doanh thu, thì các khách hàng KYC hiện có sẽ là đối tượng dễ tiếp cận hơn nhiều so với khách hàng mới bên ngoài môi trường được bảo mật.

Sự phân chia trách nhiệm này trong ngành ngân hàng đã dẫn đến mâu thuẫn kéo dài cả thập kỷ giữa những người làm marketing, truyền thông và PR, quan hệ với nhà đầu tư và bộ phận IT, tất cả họ đều muốn toàn quyền định đoạt trang chủ vì nó được xem như tài sản trực tuyến có giá trị nhất mà ngân hàng sở hữu. Đây là một trận chiến không có ai là người thắng cuộc, vì không ai trong số họ xứng đáng hoặc đủ khả năng để định đoạt toàn bộ trang web cả.

Ngân hàng dường như là những doanh nghiệp duy nhất trên thế giới ngày nay còn dùng cách hoàn thiện trang web như thế. Tất cả những doanh nghiệp bán lẻ khác, ngoại trừ một số công ty công ích, đều xem tìm kiếm doanh thu là chức năng chính của trang web. Các ngân hàng luôn đi ngược lại xu hướng này với lý do lo ngại rủi ro cạnh tranh nội bộ ảnh hưởng đến các chi nhánh, hoặc vì vấn đề quản lý rủi ro và chấp hành nguyên tắc.

Hãy thử tưởng tượng nếu Amazon cũng xây dựng website theo cách tiếp cận của các ngân hàng hiện nay thì hẳn bạn sẽ có một website cho phép bạn xem được tất cả các cuốn sách trong catalog của Amazon, nhưng khi bạn muốn mua một cuốn (hoặc một vài cuốn) trong số đó, bạn buộc phải đến một cửa hàng thực. Đối với các khách hàng sử dụng Amazon với phương thức này, việc duy nhất họ có thể làm trực tuyến sau khi đã đăng nhập có lẽ chỉ là xem lại những sản phẩm mình đã mua. Theo cách nhìn trên, các ngân hàng đã thật sự thất bại trong trận chiến trực tuyến trên phương diện thu lợi nhuận – và giờ chúng ta phải trả giá cho điều đó.

Ngày nay, các hãng hàng không như Delta hay British Airways thu được tới 80% doanh thu thông qua các kênh trực tuyến. Đó cũng chính là kịch bản cho ngành ngân hàng nếu họ chấp nhận mở cửa cho việc thu lợi nhuận trực tuyến, thay vì cố gắng lý lẽ rằng lợi nhuận từ các chi nhánh vẫn là ưu việt hơn.

GIẢI BÀI TOÁN DOANH THU

Khi nói đến doanh thu trong thời đại các kênh trực tuyến lên ngôi như hiện nay, không có loại doanh thu nào là xấu cả. Sẽ là rất vô lý nếu coi trọng doanh thu từ các chi nhánh hơn so với doanh thu từ di động, website, máy tính bảng hay những kênh khác như máy ATM, trừ khi ngân hàng của bạn đang cố tìm cách biện minh cho chính sự tồn tại của các chi nhánh. Bạn có thể tranh luận rằng nguy cơ lừa đảo là một nguyên nhân đòi hỏi chúng ta cần phải sử dụng IDV thực lẫn việc phải ưu tiên cho doanh thu từ các chi nhánh, nhưng luận điểm này vẫn chỉ dựa trên giả định rằng những kẻ trộm danh tính không thể giả mạo giấy tờ nhân thân và kênh giao dịch tốt nhất đối với người tiêu dùng luôn là ở chi nhánh.

Đến hết thập kỷ này, theo tình hình sụt giảm các hoạt động của chi nhánh như hiện nay thì các ngân hàng bán lẻ tại Anh, Hoa Kỳ, Úc, Đức, Pháp và Tây Ban Nha (và còn nhiều nước khác nữa) sẽ phải đạt được ít nhất là một nửa tổng doanh thu của mình thông qua website, di động và máy tính bảng để có thể tiếp tục tồn tại. Đối với nhiều ngân hàng, sự chậm trễ trong việc tham gia vào trận chiến này đồng nghĩa với việc họ sẽ phải thuê các đối tác khác làm công việc thu hút khác hàng mới, những đối tác này đã có kết nối vững chắc với cộng đồng trực tuyến của các khách hàng tiềm năng, đã có năng lực định vị và chào bán sản phẩm. Việc này thực tế sẽ càng làm tăng chi phí tìm kiếm khách hàng mới đối với các sản phẩm căn bản so với mức chi phí hiện tại, và lại càng ăn mòn tỷ lệ lợi nhuận, hoàn toàn bất lợi đối với toàn ngành.

Để thu được doanh thu một cách hiệu quả, những trở ngại cũ kĩ này cần phải được dẹp bỏ. Đội ngũ kiểm tra việc tuân thủ quy định cần phải bắt đầu đóng vai trò tư vấn cho doanh nghiệp những phương thức tận dụng thời cơ thu lợi nhuận một cách an toàn trong thời gian thực, hoặc dựa trên nhu cầu phát sinh của người tiêu dùng. Các nhà marketing cho các chiến dịch từ trước đến nay luôn vật lộn để tăng mức độ nhận biết sản phẩm và dẫn dắt người tiêu dùng đến với các chi nhánh sẽ thấy hiệu quả CPM(9) ngày càng giảm sút, ngân sách bị cắt giảm, ngân sách này sẽ được chuyển đến các kênh tác động trực tiếp hơn đến trải nghiệm về sản phẩm hoặc trải nghiệm của người dùng.

9 CPM (cost per 1000 impressions): chi phí cho mỗi 1.000 lần hiển thị quảng cáo trực tuyến. (ND)

Kỹ năng cốt yếu trong thế giới mới này sẽ thuộc về những nhà khoa học nghiên cứu dữ liệu, người có thể hiểu được người tiêu dùng sẽ sử dụng sản phẩm của ngân hàng khi nào, tại sao và như thế nào. Kỹ năng này cũng thuộc về những chuyên gia phát triển nội dung, người có thể đặt sản phẩm hoặc dịch vụ vào cuộc sống của người tiêu dùng đúng lúc và đúng nơi họ cần nó. Chúng không phải thuộc về người cứ tìm mọi cách kéo tôi đến chi nhánh ngân hàng để tôi vượt qua các thử thách về mức độ rủi ro, để chứng minh là tôi xứng đáng sử dụng sản phẩm đó.

Trong chương này chúng ta sẽ nói về hai ngân hàng dường như đã tìm ra cách giải quyết vấn đề này và đang kiếm được doanh thu rất nhịp nhàng ngoài hệ thống chi nhánh. Trên thực thế, họ còn không có chi nhánh.

ĐIỀU GÌ SẼ XẢY RA KHI CÁC KÊNH THAY THẾ TRỞ THÀNH NGUỒN THU DUY NHẤT?

Tại các thị trường như Hoa Kỳ, cách thức vận hành ngân hàng truyền thống là dựa trên các chi nhánh. Trong hầu hết tất cả các khảo sát khách hàng, khi được hỏi họ chọn ngân hàng như thế nào, mọi người thường trả lời: “Ngân hàng phải có một chi nhánh ở gần nhà tôi hoặc gần nơi tôi làm việc, một nơi thuận tiện để tôi có thể đến”. Tuy nhiên, hành vi đến chi nhánh ngân hàng để sử dụng dịch vụ của người tiêu dùng đã dần dà thay đổi trong suốt 15 năm qua. Khách hàng thông thường chỉ đến chi nhánh một vài lần mỗi năm tại Hoa Kỳ, Anh, Na Uy, Thụy Điển, Pháp, Úc, và con số này vẫn tiếp tục giảm sút.

Điều này có nghĩa là chúng ta đang chứng kiến một xu hướng tiêu dùng chắc chắn và hữu ý, khi mà khách hàng ít đến chi nhánh hơn rất nhiều so với vài năm trước đây, bất kể bạn đang ở đất nước nào trên thế giới. Vậy điều này sẽ ảnh hưởng thế nào đến việc cung cấp dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là tại các ngân hàng bán lẻ? Đó là câu hỏi tôi đặt ra cho Neff Hudson, Phó Chủ tịch phụ trách bộ phận Các kênh Đang phát triển (Emerging Channels) tại Ngân hàng USAA.

Brett: Ngày nay phần lớn các ngân hàng đều phụ thuộc nặng nề vào hệ thống chi nhánh, xem đây như kênh chính tạo doanh thu. Phần lớn doanh thu trong các hoạt động kinh doanh nhỏ của họ, cũng như doanh thu từ khách hàng cá nhân có được là từ hệ thống chi nhánh. Nếu tôi bắt đầu nói về ý tưởng cắt giảm các chi nhánh ngân hàng, thì sẽ làm nảy sinh mối lo ngại rằng nếu làm thế thì biết lấy gì thay thế để có doanh thu đây. Neff, anh đang lãnh đạo bộ phận phụ trách Các kênh Đang phát triển tại USAA, theo anh thì đề xuất của tôi có thể kéo theo những hệ quả gì?

Neff: Đối với chúng tôi, các kênh đang phát triển gồm các phương tiện ứng dụng công nghệ di động cùng các công cụ khác. Chúng vẫn còn khá mới mẻ đối với những mô hình tương tác mà chúng tôi đang có đối với khách hàng thành viên tại USAA. Cụ thể hơn, chúng là các kênh như truyền thông xã hội, kênh thanh toán, đặc biệt là các phương tiện thanh toán thay thế, kênh xã hội và cả video trực tiếp, cùng nhiều kênh khác có liên quan.

Brett: Hãy kể cho chúng tôi biết một chút về lịch sử của USAA và phân khúc khách hàng của nó, các anh đã khởi đầu như thế nào và làm thế nào mà [USAA] đạt được tới vị trí như ngày hôm nay, với tư cách là một thương hiệu?

Neff: USAA là một trường hợp vô cùng đặc biệt, độc nhất vô nhị đối với ngành tài chính Hoa Kỳ. Chúng tôi là một tổ chức sở hữu tập thể, được thành lập bởi một nhóm sĩ quan quân đội Hoa Kỳ vào năm 1922, như một hiệp hội bảo hiểm chung(10), anh có thể gọi nó là một hiệp hội do chính các thành viên của nó sở hữu.

10 Lịch sử của USAA được kể chi tiết trên trang web của họ tại https://www.usaa. com/inet/pages/about_usaa_corporate_overview_main?akredirect=true.

Vấn đề mà các sĩ quan quân đội này phải đối mặt là việc họ không được xếp loại rủi ro tốt, và họ đều muốn mua xe hơi khi tất cả mọi người bắt đầu mua xe vào những năm 1920 nhưng lại không thể tìm được ai cung cấp bảo hiểm cho mình. Họ đã tụ họp lại với nhau, và thật sự đã quẳng hết tiền của mình lên bàn và đồng tình sẽ giúp bảo hiểm cho nhau. Từ xuất phát điểm khá khiêm tốn này, chúng tôi đã phát triển thành một tập đoàn lọt vào danh sách Fortune 100, sở hữu một ngân hàng, một công ty đầu tư và một công ty bảo hiểm nhân thọ, chúng tôi cũng hoạt động dịch vụ liên kết nữa. Vì thế, tổ chức này thực chất là một mô hình dịch vụ tích hợp, nhưng vẫn thuộc sở hữu tư nhân. USAA được sở hữu bởi chính các thành viên, và tổng số lượng thành viên đã tăng đến khoảng 9,4 triệu người theo thời gian. Bản thân ngân hàng của chúng tôi chỉ mới được thành lập vào năm 1983, và đã phát triển vũ bão, đặc biệt là trong vòng 5 năm trở lại đây. Hiện nay ngân hàng của chúng tôi nằm trong top 30 ngân hàng hàng đầu Hoa Kỳ dựa trên tổng tiền gửi.

Chúng tôi có khoảng 51 triệu USD tiền gửi tính đến tháng 1 năm 2013. Liên quan đến câu hỏi của anh, chúng tôi là ngân hàng trực tiếp(11) lớn thứ hai, sau ngân hàng ING Direct (hiện thuộc sở hữu của Capital One). Dẫu vậy, USAA vẫn có một chi nhánh duy nhất, cũng là hội sở chính, ở San Antonio, Texas. Chúng tôi cũng có một vài trung tâm dịch vụ tài chính, nhưng khác với các chi nhánh, những trung tâm này tập trung vào việc cung cấp dịch vụ tài chính ở nhiều nơi trên cả nước, chủ yếu là các thị trấn quân sự. Nhưng chúng tôi chỉ có một chi nhánh đúng nghĩa. Tất cả mọi hoạt động đều được thực hiện qua email và điện thoại trong thời kỳ đầu, và song hành cùng sự phát triển của chính mình thì gần đây hơn chúng tôi đã triển khai hoạt động qua mạng Internet và điện thoại di động.

11 Ngân hàng trực tuyến (tức direct bank): đây là loại ngân hàng không có hệ thống chi nhánh, hoạt động hoàn toàn dựa trên nền tảng ngân hàng trực tuyến (online banking). (ND)

Brett: Hiện nay, những kênh thu hút cơ hội kinh doanh nào là hiệu quả nhất đối với các anh? 51 tỉ USD tiền gửi là một con số ấn tượng trong khi các anh chỉ thành lập ngân hàng vào năm 1983. Doanh thu này chủ yếu đến từ đâu, và làm thế nào để doanh thu phát triển mạnh mà không cần đến hệ thống chi nhánh?

Neff: Tôi sẽ đề cập đến một số nét chính nhé. Thế này, vì chúng tôi là do các thành viên sở hữu, nên trong sự phát triển của USAA có một phần rất lớn là dựa vào thông tin truyền miệng. Trong suốt hơn 60 năm đầu tiên, chắc chắn là chúng tôi vận hành công ty hoàn toàn dựa vào việc người trong quân ngũ này nói với người trong quân ngũ khác về các dịch vụ và sản phẩm của USAA. Trong khoảng 3-5 năm trở lại đây, chúng tôi mới bắt đầu quảng cáo về mình nhiều hơn, vì chúng tôi đang cố gắng tiếp cận thị trường mở rộng hơn trong giới quân đội. Hiện nay, để gia nhập gia đình USAA, bạn phải là người đang có vinh hạnh phục vụ trong quân đội Hoa Kỳ, vì thế chúng tôi đã bỏ lỡ cả một thế hệ các cựu binh trong thời kỳ mở rộng quy mô, hiện nay chúng tôi đang cố gắng chạm đến nhiều đối tượng hơn với những thông điệp và sự quảng bá sẽ cố gắng đưa tất cả những người có đủ điều kiện gia nhập vào tổ chức. Nhưng, phần lớn thời gian, chúng tôi vẫn chỉ tăng trưởng dựa trên sự truyền miệng kết hợp với một số quảng cáo hướng đến đối tượng chọn lọc, chỉ nhắm đến những người chúng tôi biết có mối liên hệ với quân đội.

Điện thoại di động đã thật sự trỗi dậy mạnh mẽ! Di động đã trở thành phương tiện truyền thông đại chúng. Hiện nay, đây là kênh lớn nhất của chúng tôi tính trên phương diện doanh số. Nó đã giữ vững vị trí này từ tháng 11 năm 2012.

– Neff Hudson, USAA

Đối với việc tìm kiếm khách hàng mới, chúng tôi phải phát triển theo mô hình trực tiếp. Chúng tôi đã thực sự bắt đầu phát triển mạnh mẽ khi Internet xuất hiện và làm thay đổi cục diện ngành ngân hàng. Ai cũng biết câu chuyện về những gì xảy ra với ngân hàng trực tuyến kể từ năm 1995 đến 2005, khi nó đi từ “Ôi, chuyện này sẽ chẳng đi về đâu” (đây là lời xì xào trong các phòng họp lớn ở ngân hàng) cho đến khi nó trở thành “Chúng ta sẽ thay đổi cơ bản mô hình kinh doanh hiện tại”. Chúng tôi đã trưởng thành cùng với sự thay đổi này và sau đó thực sự hòa nhập được vào thời đại di động vào thời điểm năm 2006-2007. Và một lần nữa, sự thay đổi không xuất phát vì lý do tăng trưởng, mà bởi chính những thành viên của chúng tôi đã thúc đẩy và nói rằng họ muốn chúng tôi làm điều đó.

Dĩ nhiên, chúng tôi có rất nhiều thành viên đang nhận nhiệm vụ ở nước ngoài, với những nhiệm vụ nguy hiểm như tại Afghanistan hay các điểm nóng khác, và họ cần phải giao dịch với chúng tôi tại Hoa Kỳ, cũng như quản lý những vấn đề tài chính của họ. Một trong những cách tốt nhất để làm việc này từ những năm 2007-2008 là dùng điện thoại di động. Các thành viên đã yêu cầu chúng tôi tìm cách tạo ra trải nghiệm sử dụng dịch vụ ngân hàng và đầu tư gọn nhẹ, được thiết kế chuyên biệt dành riêng cho điện thoại di động, và chúng tôi đã tiếp nhận góp ý đó. Trong vài năm trở lại đây thì các thành viên đã thật sự ủng hộ cách tiếp cận này. Và sau nhiều năm thì giờ đây điện thoại di động đã thật sự trỗi dậy mạnh mẽ, còn chúng tôi thì đạt mức tăng trưởng lên đến ba con số! Tôi nghĩ chẳng có gì là nói quá khi nhận xét di động đã trở thành một phương tiện truyền thông đại chúng. Hiện nay, nếu xét trên phương diện doanh số thì di động là kênh lớn nhất của chúng tôi. Nó đã giữ vững vị trí này từ tháng 11 năm 2012. Ngày nay, kênh này chiếm đến hơn 40% lượng tương tác khách hàng, và khoảng 25% số thành viên của chúng tôi hoạt động đầu tiên trên di động hằng tháng. Đây thật sự là một bước ngoặt lớn đối với chúng tôi về cách thức tương tác với các thành viên và mức độ dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cho họ, bất kể họ ở nơi đâu.

Brett: Hãy kể cho tôi về các loại hoạt động mà các thành viên thực hiện để tương tác với anh. Họ có gặp giới hạn tác vụ nào vì anh không có chi nhánh hay không? Họ phải làm thế nào để vay một khoản thế chấp hoặc đăng ký thẻ tín dụng hay những thứ tương tự nếu họ không thể trực tiếp đến làm việc với anh?

Neff: Gần như tất cả mọi hoạt động đều được thực hiện trực tuyến, chỉ ngoại trừ hai việc. Hiển nhiên, chúng tôi phải xử lý tiền mặt nên chúng tôi phải tạo ra một vài điểm thu nhận tiền mặt để giúp khách hàng quản lý tiền mặt, cả gửi vào lẫn rút ra. Chúng tôi còn lập nên một vài trung tâm tư vấn để giúp khách hàng có được trải nghiệm gặp gỡ với tư vấn viên vào những thời điểm quan trọng nhất. Nhưng nếu xử lý tiền mặt với số lượng lớn và dịch vụ két bảo mật, thì xin lỗi, chúng tôi không cung cấp dịch vụ này.

Chúng tôi cũng có các két bảo mật ở chi nhánh duy nhất tại San Antonio, nhưng ngoài ra, nếu anh cần một chiếc két bảo mật, anh có lẽ không thể làm điều đó trực tuyến được. Nhưng biết đâu sẽ có ngày điều đó thành hiện thực, phải không?

Như vậy, tất cả mọi việc khác từ đăng ký khoản thế chấp để mua xe, mở tài khoản thanh toán, đăng ký thẻ tín dụng, chứng chỉ tiền gửi, dòng niên kim(12), bảo hiểm nhân thọ, đầu tư,... chúng tôi đều thực hiện được. Chỉ riêng trên điện thoại di động, chúng tôi có 200 điểm điều hướng trong ứng dụng di động, anh cũng có thể thấy số lượng chức năng mà chúng tôi có. Trên website, chúng tôi có khoảng 375 điểm như thế nữa, vì thế chúng tôi là một công ty dịch vụ tài chính phức hợp nhưng vẫn tạo ra được môi trường tương tác dễ dàng vì chúng tôi chủ yếu dựa vào kênh trực tuyến để tương tác với khách hàng. Nhưng, còn một điều tôi nên nhấn mạnh khi lý giải nguyên nhân của sự tăng trưởng của USAA, đó chính là ngay từ rất sớm chúng tôi đã tiên phong cung cấp dịch vụ tiền gửi trên di động và thu tiền tại nhà cho các thành viên của chúng tôi trên toàn thế giới. Chúng tôi là ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ này, cho các khách hàng cá nhân, ít nhất là tại Hoa Kỳ. Có các ngân hàng khác thực hiện việc nhận tiền và xử lý liên ngân hàng từ xa, nhưng không có ngân hàng nào cung cấp dịch vụ đó cho người tiêu dùng vào lúc đó cả.

12 Dòng niên kim là một chuỗi các khoản thanh toán cố định, được trả đều đặn qua các kỳ. (ND)

Brett: Từ khi nào các anh tung ra dịch vụ ghi nhận séc tiền gửi từ xa?

Neff: Vào năm 2006, chúng tôi làm thử việc đó trước tiên với các gia đình, và làm bằng máy scan. Chúng tôi đã mất một khoảng thời gian để đưa ứng dụng này vào thực tế. Nhưng một khi đã ra mắt, chúng tôi nhanh chóng mở rộng ứng dụng này ra cho di động, và chúng tôi đã cho dịch vụ lên website vào năm 2008.

Brett: Ồ, thời điểm đó là rất sớm đấy nhỉ.

Neff: Đó đơn giản là cách mở rộng tự nhiên đối với chúng tôi. Đưa chức năng này vào các hộ gia đình thực ra lại khó hơn đưa vào điện thoại. Vì để có thể sử dụng được tại nhà, chúng tôi gần như phải cung cấp cả dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, chúng tôi phải cài đặt một ứng dụng Java vào máy tính tại nhà để người dùng có thể tương tác với máy scan và tải tấm séc lên hệ thống. Chúng tôi hẳn là đã có những ngày cực vui với trò này.

Khi điện thoại di động xuất hiện thì chúng tôi đã chứng minh được mô hình kinh doanh này rồi, rằng các thành viên ưa chuộng mô hình này vì họ có thể gửi tiền vào séc từ bất cứ đâu trên thế giới, và họ có thể tiếp cận tiền mặt ngay lập tức nhờ cách chúng tôi bảo lãnh phát hành cho tấm séc đó, chúng tôi thật sự đã cung cấp vốn ngay lập tức cho người dùng. Nhờ vậy các thành viên có thể gửi tiền vào séc và tức thì rút tiền mặt ra.

Dịch vụ này đã trở nên rất phổ biến. Chúng tôi biết chúng tôi đã có được một cú hích. Khi điện thoại di động xuất hiện, một vài người trong chúng tôi nhìn vào chiếc iPhone đầu tiên được ra mắt và nói: “Anh biết sao không, chúng ta có thể gửi tiền ngay từ điện thoại”. Quá trình phát triển để biến điều này thành hiện thực chỉ mất từ sáu đến chín tháng, từ “Wow, chúng ta có thể làm điều này”, cho đến khi “Hãy đưa nó vào vận hành, và lan rộng nó ra”. Chúng tôi tiếp tục hoàn thiện công cụ này trong nhiều năm. Chúng tôi vừa giới thiệu một phiên bản hoàn toàn mới cho sản phẩm gửi tiền trên điện thoại, sử dụng được trên điện thoại Android và iPhone, cho phép người dùng thực hiện liên tiếp nhiều giao dịch bằng séc, và có thể gửi những tấm séc này vào nhiều tài khoản khác nhau. Chúng tôi nghĩ rằng vẫn còn nhiều lỗ hổng đòi hỏi chúng tôi tiếp tục hoàn thiện đối với sản phẩm tiền gửi này, nhưng chúng tôi cũng biết rằng đây là sản phẩm tốt nhất so với các đối thủ.

Xét trên quan điểm của người tiêu dùng thì đây là một tình huống điển hình cho giải pháp đôi bên cùng có lợi. Khách hàng ưa chuộng dịch vụ này vì họ có thể nhận được tiền mặt dễ dàng, ngân hàng hoan nghênh nó vì nó giúp loại bỏ các thủ tục giấy tờ và giúp kết nối với khách hàng theo cách hoàn toàn mới.

Brett: Tính đến thời điểm này, các anh đang phục vụ bao nhiêu thành viên?

Neff: Chúng tôi có 9,4 triệu thành viên trong tổ chức. Đây là những người sử dụng dịch vụ bảo hiểm, đầu tư của chúng tôi. Ngân hàng của chúng tôi hiện có khoảng 6,5 triệu thành viên.

Brett: Làm thế nào các anh có thể tăng trưởng được như vậy?

Neff: Đối với ngân hàng, chúng tôi thấy số thành viên đã tăng gấp đôi trong vòng 5 đến 7 năm qua. Con số này đã tăng mạnh khi chúng tôi giải quyết được vấn đề gửi tiền từ xa, bởi lẽ trong quá khứ, bạn phải gửi tấm séc của mình qua đường bưu điện thì người nhận mới rút tiền được, điều này thật sự đã làm nản lòng nhiều khách hàng muốn sử dụng dịch vụ của chúng tôi. Một khi chúng tôi tìm ra được phương án cho phép gửi tiền từ xa, nó đã thuyết phục được rất nhiều người.

Trở lại với những gì tôi đã đề cập lúc đầu, khi nhắc đến tiền mặt, chúng tôi đã hợp tác với UPS(13) và một số đối tác khác để cung cấp nhiều lựa chọn cho các khách hàng về địa điểm họ có thể gửi tiền mặt. Vì vậy, bạn có thể bước vào một trong các chi nhánh của hệ thống văn phòng UPS và đưa tiền mặt ở đó, họ sẽ giúp bạn gửi khoản tiền mặt này vào tài khoản USAA.

13 UPS: một trong những công ty chuyển phát hàng lớn nhất thế giới và nhà cung cấp hàng đầu thế giới về dịch vụ vận chuyển và kho vận. (ND)

Tôi biết nghe thì có vẻ như tôi có vẻ đang cố ca ngợi việc này, nhưng vấn đề thật sự ở đây là những người phục vụ trong quân đội vẫn cần sử dụng rất nhiều tiền mặt. Nhất là khi vợ, chồng của họ thường làm những dạng công việc có lương không ổn định hoặc nhận những việc được trả bằng tiền mặt hay qua séc, vì họ thường phải chuyển chỗ ở mỗi 2-3 năm một lần. Họ cần một dịch vụ ngân hàng có thể giúp họ xử lý tiền mặt.

Brett: Đó là một dạng chúng ta thường gọi là ngân hàng đại lý, phải không?

Neff: Chính xác. Đây có lẽ là giải pháp tinh tế nhất mà chúng tôi đã đưa ra, để đảm bảo tính hiệu quả trong việc thu tiền mặt. Và như vậy tôi không nghĩ rằng có bất cứ một trở ngại nào khi dùng dịch vụ ngân hàng của chúng tôi.

Brett: Hoặc là như thế hoặc là chúng ta bỏ quách, không dùng tiền mặt nữa, đúng không?

Neff: Chúng tôi cũng đang cố gắng làm việc này. Càng ngày càng nhiều tiền mặt được số hóa, nhưng con người thì vẫn cứ yêu tiền mặt.

Brett: Tôi muốn hỏi anh về mảng dịch vụ di động của các anh. Từ khi nào các anh nhận ra rằng iPhone, chiếc điện thoại sử dụng ứng dụng hay điện thoại thông minh đầu tiên, sẽ là bước ngoặt lớn đối với doanh nghiệp trên phương diện tương tác với người dùng?

Neff: Điều này là khá rõ ràng tại thời điểm năm 2008. Ý tưởng mới lóe lên khá sớm trong công ty của chúng tôi. Nói thật với anh, ban đầu bản thân tôi khá hoài nghi. Lúc tôi vừa thành lập USAA vào năm 1999 và khi đó toàn bộ công việc của tôi là xây dựng website, tôi đã có phần định kiến với smartphone khi nó vừa ra đời vì tôi đã có kinh nghiệm với những chiếc điện thoại thời kỳ đầu, khi mà anh phải nhấn phím 3 lần để gõ một chữ L viết hoa cùng với những bất tiện tương tự. Vì thế tôi đã nghĩ: “Ôi trời, chuyện này rồi sẽ chẳng đi tới đâu”. Nhưng, khi chúng tôi nhìn thấy các ứng dụng, và nhìn thấy màn hình cảm ứng ra đời với khả năng hiển thị các chức năng riêng biệt, hữu dụng và lưu trữ tốt trên điện thoại, ý tưởng mới đã lóe lên. Nếu bạn nghĩ điện thoại thông minh chỉ là một chiếc điện thoại, bạn đã không nắm được vấn đề; nó là cả một tập hợp cảm ứng. Và khi bạn nghĩ đến những gì bạn có thể làm được với tập hợp cảm ứng này nhằm cải thiện trải nghiệm mà bạn đang mang lại cho người dùng, bạn sẽ thấy không có giới hạn nào trước mắt nữa.

Chúng tôi ngay lập tức tìm hiểu về ứng dụng camera, nhưng cũng đồng thời tìm hiểu về việc xác định địa điểm, và còn có khía cạnh sinh trắc học nữa, cũng như khả năng chia sẻ; bạn có thể thu âm, viết email, hoặc chat. Những tính năng cứ kéo dài mãi. Chúng tôi vô cùng phấn khích. Nhưng sự thực là chính những thành viên của chúng tôi đã thúc đẩy những thay đổi này còn nhiều hơn chính chúng tôi! Họ cũng phấn khích y hệt như chúng tôi vậy – họ đã mua điện thoại thông minh và bắt đầu tương tác với chúng tôi. Giả thuyết tổng thể của chúng tôi là khách hàng là những người trước tiên theo kịp trào lưu, vì tình trạng làm việc của họ là rất linh động, nhiều biến chuyển, cứ mỗi 2-3 năm họ lại thay đổi vị trí, họ ở xa gia đình hàng 6-9 tháng mới về thăm nhà. Khi bạn nghĩ đến cuộc sống của người lính Hoa Kỳ, tôi tự hỏi có bao nhiêu em bé được nhìn thấy cha mẹ lần đầu tiên là qua Skype? Những người này được cử đi làm nhiệm vụ, và lần đầu tiên họ được thấy gia đình mình sau sáu tháng trời là qua Skype.

Chính là nhờ những khách hàng cách biệt về địa lý và thường xuyên di chuyển này đã góp phần xây dựng nên mảng dịch vụ di động này của chúng tôi.

Brett: Đối với việc tiếp nhận công nghệ mới, không còn nghi ngờ gì nữa là các anh đang chứng kiến việc tiếp nhận công nghệ di động với tốc độ nhanh hơn so với Internet banking, nhưng người dùng tại USAA tiếp nhận ngân hàng trên di động nhanh hơn bao nhiêu so với Internet banking khi vừa mới ra mắt?

Neff: Nếu đặt vào một hệ quy chiếu, thì nhanh gấp đôi. Đối với một vài giao dịch thì thậm chí còn nhanh hơn. Khi tôi nhìn vào số liệu mới nhất, 52% tổng số tiền chuyển khoản mà chúng tôi thực hiện tại USAA đã được thực hiện trên di động. Đối với tôi, con số này thật đáng há hốc mồm.

Điều đang diễn ra là mọi người cầm điện thoại lên, thoải mái sử dụng chúng và cũng vẫn thoải mái khi dùng điện thoại để quản lý tiền của mình. Không chỉ là chuyển khoản mà còn thanh toán hóa đơn nữa. Đồng thời họ cũng thực hiện thanh toán từ người này sang người khác. Đó là dịch vụ tiền gửi. Một ngày nào đó, việc này sẽ thay thế tiền mặt. Anh sẽ thấy điện thoại di động chiếm lĩnh các điểm bán hàng. Nó sẽ trở thành cái ví của anh. Tôi biết có một rào cản đối với việc này, nhưng đây là câu hỏi “khi nào” chứ không phải là câu hỏi “nếu như”, vì một khi con người đã chấp nhận công nghệ mới, khi họ nhận ra tính hữu dụng của việc có một ngân hàng nằm ngay trong lòng bàn tay, thì các dịch vụ ứng dụng công nghệ sẽ phát triển nhanh vũ bão.

Brett: Về phương diện sử dụng điện thoại thông minh, dường như anh đang nhìn ra những khía cạnh nay đã trở thành hình thức tương tác phổ biến nhất đối với các giao dịch và hoạt động kể trên, trong đó công nghệ di động đã bắt đầu chiếm vị trí áp đảo. Liệu việc xử lý séc tiền gửi từ xa có phải là một trong những cách sử dụng này, khi người dùng sử dụng điện thoại nhiều hơn bất cứ kênh nào khác cho việc đó?

Neff: Việc gửi tiền đã thực sự được tích hợp vào điện thoại. Chúng tôi vẫn có một lượng đáng kể tiền được gửi từ các máy scan tại nhà hoặc thông qua bưu điện, nhưng số lượng tiền gửi áp đảo vẫn là thông qua điện thoại thông minh. Chúng tôi cũng thấy một vài tiểu tiết khác, nhưng theo tôi vẫn vô cùng lý thú, như việc khóa thẻ ghi nợ chẳng hạn. Giả dụ anh làm lạc thẻ ghi nợ, anh không nghĩ mình đã làm mất nó, nhưng anh lại chẳng thể tìm ra nó và vì thế mà anh lo lắng. Khi đó, anh có thể đăng nhập vào ứng dụng và khóa thẻ ghi nợ lại để không ai có thể sử dụng. Anh không cần phải gọi điện, không cần đăng nhập, chỉ cần dùng điện thoại mà thôi. Khi chúng tôi vừa đưa ra dịch vụ này, đây là một ví dụ tuyệt vời cho những loại giao dịch mà trước đây người dùng buộc phải gọi điện thoại vào tổng đài vì chúng tôi muốn nói chuyện với họ để đảm bảo mọi chuyện vẫn ổn và chiếc thẻ được bảo mật. Người dùng không nhất thiết muốn gọi hoặc cần phải gọi. Họ không nghĩ chiếc thẻ này bị mất cắp, chỉ đơn giản là họ để lạc nó ở đâu đó và muốn khóa nó lại. Vì thế, khi chúng tôi lần đầu tiên đưa dịch vụ này lên nền tảng Internet, rồi sau đó phát triển trên di động, chúng tôi đã thấy có đến 80-85% lưu lượng người dùng chuyển đổi ngay lập tức.

Brett: Khi các thành viên bắt đầu dùng điện thoại di động, liệu có chính xác không nếu nói rằng họ đã thực hiện nhiều hoạt động ngân hàng hơn?

Neff: Đương nhiên là như thế, họ gắn kết nhiều hơn. Chúng tôi đã thấy mức độ hoạt động nhiều hơn gấp hai hoặc gấp ba khi so giữa điện thoại di dộng với website, và mức độ sử dụng di động cũng đã cao hơn gấp sáu lần so với số cuộc điện thoại mà chúng tôi nhận. Khi sử dụng di động, anh sẽ thấy khách hàng chủ động hơn; anh sẽ thấy họ gắn kết hơn khi anh tạo ra được một nền tảng để họ tương tác. Lúc chúng tôi cảm thấy trí tưởng tượng của mình được thăng hoa chính là lúc chúng tôi tự hỏi, mình có thể làm gì với tất cả những tương tác khách hàng này đây?

Nếu một người nhìn vào thiết bị di động của họ khoảng năm lần một ngày, có nghĩa là anh có cơ hội tạo ra điều khác biệt trong cuộc sống của họ năm lần. Khi họ đang xem trang web của anh, có thể họ chỉ vào khoảng một lần mỗi tuần. Khi họ gọi điện cho anh, có thể họ chỉ gọi có mỗi một cú điện thoại duy nhất trong năm. Ở đây có hai việc xảy ra. Thứ nhất, chúng ta đang nhìn vào cách thức mà chúng tôi đang dùng để tạo ra tương tác nhiều hơn, chỉ cần dựa trên các hoạt động trên điện thoại di động. Thứ hai, chúng tôi đang cố gắng tìm hiểu việc này: phải làm thế nào để kết nối tất cả những kênh này lại với nhau, từ đó tạo nên một trải nghiệm đa bối cảnh mà trong đó anh sẽ không bao giờ mất mối liên kết mình đã xây dựng với bất kì ai đã có liên lạc với anh, và chúng tôi sẽ ngày càng phục vụ anh tốt hơn vì chúng tôi sẽ ngày càng thông minh hơn với từng “cú chạm” ngón tay.

CHỌN CÁCH TIẾP CẬN MỚI, HAY BẢO TOÀN TRONG TRÒ ĐẶT CƯỢC VÀO CHI NHÁNH?

Mặc dù ngân hàng hoàn toàn trực tuyến là hiện tượng rất hiếm hoi trong giai đoạn đầu của thương mại trực tuyến, nhưng kể từ vài thập niên trở lại đây, đã có nhiều thử nghiệm đáng chú ý. Tôi chỉ có thể nhớ đến ba ví dụ điển hình: Egg tại Anh Quốc, NetBank tại Hoa Kỳ, và ING Direct có khởi điểm tại Canada, sau đó mở rộng đến Hoa Kỳ, Úc, Áo, Pháp, Đức, Ý và Tây Ban Nha. Tôi không đưa vào danh sách các ngân hàng như First Direct tại Anh, ngân hàng này đã phát triển từ trước thời kỳ Internet, chủ yếu dựa vào hoạt động ngân hàng qua điện thoại. Dù First Direct đã tận dụng tối đa lợi thế của Internet, ngân hàng này không được xây dựng trên nền tảng vận hành trực tuyến.

Egg được niêm yết trên sàn Chứng khoán London (London Stock Exchange LSE) vào năm 2000, có khoảng 21% số cổ phiếu thả nổi trên thị trường, sau đó bị công ty bảo hiểm Prudential mua lại và biến thành chi nhánh trực thuộc bộ phận ngân hàng của công ty này tại Anh. Doanh nghiệp này đã từng ra mắt thành công vào năm 1998, phát triển nhanh chóng và đạt đến mức 2 triệu khách hàng, nhờ đó mà được niêm yết trên sàn vào năm 2000, nhưng kể từ đó đã gặp phải nhiều sóng gió. Vào năm 2003, Egg đã bị Prudential rao bán, nhưng sau khi không có đối tác nào thể hiện sự quan tâm, vào năm 2004, Prudential từ bỏ kế hoạch này. Năm 2006, doanh nghiệp này bị rút khỏi sàn LSE, và được chuyển sở hữu sang cho Citigroup vào năm 2007. Năm 2011, Barclay Card đã mua lại hơn 1 triệu tài khoản thẻ tín dụng từ Citi, và các tài khoản Tiết kiệm và Thế chấp đã được bán cho Hội đoàn Xây dựng Yorkshire (Yorkshire Building Society).

Dù một số người nhìn vào trường hợp của Egg có thể tuyên bố rằng đây không phải là một thành công rực rỡ, nhưng sự thật vẫn là, tại thời điểm mà hầu hết các ngân hàng thậm chí chưa có ý niệm gì về Internet banking, Egg.com đã có được tới 2 triệu người dùng thông qua một mô hình hoạt động hoàn toàn dựa trên website. Đó là một thành tựu ngoạn mục. Sau đó, doanh nghiệp này đã gặp phải khủng hoảng bản sắc và không xác định được đường hướng phát triển. Egg đã có bước tiến ban đầu trong việc thâm nhập thị trường Pháp, nhưng với định hướng chú trọng vào sản phẩm thẻ tín dụng, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn ở một thị trường mà tỷ lệ sử dụng thẻ tín dụng ít hơn rất nhiều so với tại Anh. Với 2 triệu người dùng mới từ năm 1998 đến 2000, Egg vẫn là ngân hàng bán lẻ phát triển nhanh nhất tại thị trường Anh – và đó là nhờ website.

NetBank được thành lập vào tháng 2 năm 1996 dưới cái tên ban đầu là Atlanta Internet Bank, trước khi đổi tên thành Net.B@nk vào năm 1998 nhằm nương theo đà cơn sốt dot-com lúc bấy giờ. Atlanta Internet Bank vốn là một chi nhánh của ngân hàng Carolina First Bank (đặt tại Greenville, Nam Carolina) – một tập đoàn ngân hàng có giá trị tài sản 1,4 tỉ USD(14).

14 Netbanker.com: www.netbanker.com/1997/03/carolina-first-atlanta-internet-bank- aol.html.

NetBank hoàn thành quá trình IPO(15) vào tháng 7 năm 1997, thu về 42 triệu USD tài sản vốn hóa từ 3.000 khách hàng và 43 triệu USD tiền gửi. Ngân hàng này được xem như một trong những ngân hàng đầu tiên vận hành hoàn toàn trên Internet. Đây chắc chắn là ngân hàng đầu tiên hoàn toàn vận hành trực tuyến tại Hoa Kỳ được giao dịch trên sàn chứng khoán NASDAQ và đã gặt hái được rất nhiều thành công trong giai đoạn đầu.

15 IPO: phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu. (ND)

NetBank bị đóng cửa vào ngày 28 tháng 9 năm 2007, do quyết định của cấp quản lý liên bang. ING Direct (Hoa Kỳ) đã mua lại các khoản tiền gửi có bảo hiểm FDIC của ngân hàng này.

Bản thân ING Direct được thành lập tại Canada vào năm 1997 từ ING Group, được biết đến chủ yếu nhờ nhánh bảo hiểm của tập đoàn dù họ cũng có hoạt động ngân hàng tại nhiều quốc gia. Đến tháng 7 năm 2011, ING Direct tại Canada đã có hơn 1.7 triệu khách hàng, sử dụng hơn 900 nhân viên, và có tổng giá trị tài sản hơn 37,6 tỉ USD. Vào cuối năm 2012, Scotiabank đã mua lại ING Direct tại Canada với số tiền 3,1 tỉ đô la Canada.

Bắt đầu từ Úc vào năm 1999, ING Direct mở rộng hoạt động của mình đến Hoa Kỳ, Úc, Áo, Pháp, Đức, Ý và Tây Ban Nha. Úc có lẽ đã được chọn vì có quy mô và hoạt động thị trường gần giống với Canada, nhưng hơn thế nữa, nguyên nhân cốt lõi hẳn nhiên là khả năng tiếp cận Internet và tính thích ứng với mô hình kinh doanh.

ING Direct trở nên nổi tiếng nhờ hướng tiếp cận hoàn toàn mới mẻ so với việc giao dịch viên phải gặp mặt khách hàng: bắt đầu từ năm 1997 họ khai trương các quán cafe tại nhiều địa điểm khắp Bắc Mỹ(16). ING đã tuyên bố trong nhiều dịp: “Những quán cafe của chúng tôi không phải là chi nhánh ngân hàng. Chúng tôi không cần chi nhánh”. Nhiệm vụ của các quán cafe này thiên về quảng bá thương hiệu và dịch vụ hơn là bán sản phẩm, và chắc chắn không có các giao dịch viên tại những quán cafe này. Nếu bạn muốn mua một sản phẩm, bạn sẽ phải (và cho đến bây giờ vẫn phải) sử dụng một màn hình để tự đăng ký trên trang web của ING Direct. Dù vậy, bạn vẫn có thể đến quán cafe này và yêu cầu hỗ trợ giải quyết một vấn đề nào đó liên quan đến tài khoản của bạn. Bạn chỉ không thể thực hiện bất cứ giao dịch hay hoạt động nào gắn với các sản phẩm và dịch vụ của mô hình chi nhánh ngân hàng thông thường.

16 ING Direct Cafe: http://www.ingdirect.ca/en/aboutus/contactus/cafes/.

Năm 2012, Capital One thâu tóm hoạt động của ING Direct tại Hoa Kỳ với giá chào mua là 9 tỉ USD(17). Đây là một động thái rất đáng chú ý vì ING bị buộc phải bán hoạt động tại Hoa Kỳ vì một thỏa thuận tái cấu trúc với Ủy ban châu Âu, bắt nguồn từ một vấn đề liên quan đến các chi nhánh đang hoạt động của ING tại Hà Lan(18). Một chi tiết quan trọng cần lưu ý là ING Direct tại Hoa Kỳ đang hoạt động rất tốt, chỉ tính riêng giá trị tiền gửi đã lên tới 80 triệu USD. Đây không phải là hành động bán đổ bán tháo hay ING cố gắng vứt bỏ một tài sản hoạt động không hiệu quả, hay một cuộc chiến thâu tóm của CapOne. Sự thật là mô hình của ING đã hoạt động rất hiệu quả tại hầu hết môi trường thiết chế mà doanh nghiệp này xuất hiện, và ING đã giành được sự ủng hộ nhiệt tình từ khách hàng.

17 Theo Dakin Campbell, “Thương vụ mua lại trị giá 9 tỉ USD của Capital One với ING Direct USA đã được Fed chấp thuận”, Bloomberg News, ngày 15/02/2012.

18 MSN Money Partner, “ING Direct đã trở thành Capital One 360”, MSN Money, ngày 04/02/2013.

Nói rộng hơn, các ngân hàng hoạt động hoàn toàn trực tuyến này đã tự chứng minh được thực lực. Không nhất thiết phải có các chi nhánh để vận hành một ngân hàng, và các ngân hàng hoàn toàn có thể tìm kiếm và mở rộng khách hàng mới nhanh hơn mà không cần chi nhánh (ngoại trừ trường hợp các ngân hàng thâu tóm một mạng lưới chi nhánh đã có sẵn khách hàng). Chi phí bỏ ra để thu hút được khách hàng đối với các ngân hàng thuần túy trực tuyến vẫn là tối ưu nhất trong toàn ngành suốt hai thập kỷ qua.

Vậy tại sao chúng ta không thấy nhiều thử nghiệm hơn trong lĩnh vực này? Trong cả ba trường hợp kể trên, các ngân hàng này đều có khởi điểm từ các tổ chức tài chính đã có sẵn, hoặc các ngân hàng có giấy phép. Trở ngại để gia nhập ngành chỉ đơn giản là quá lớn để một doanh nghiệp khởi nghiệp có thể nhận được giấy phép. Ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình thay thế để có thể theo đuổi hướng đi này nhưng số trường hợp thành công là vô cùng hiếm hoi, bởi lẽ đối với phần lớn các ngân hàng có giấy phép, phản ứng tự nhiên của họ là không muốn hệ thống chi nhánh hiện tại của mình chịu sự cạnh tranh của các ngân hàng thuần trực tuyến hoặc các ngân hàng trực tiếp qua mạng Internet.

Tuy vậy, trong thời gian gần đây, mức độ quan tâm đối với các thương hiệu trực tuyến thuần túy đã bùng phát rõ rệt. Đó là lý do tôi có cuộc phỏng vấn Alex Twigg, CEO của UBank, một ngân hàng trực tuyến thuần túy đặt trụ sở tại Úc.

Brett: Alex, UBank đã xuất hiện và có nhiều thành tích đầy ấn tượng trong bối cảnh ngành ngân hàng vài năm trở lại đây. Các anh đã chính thức ra mắt từ lúc nào?

Alex: Đó là ngày 1 tháng 9 năm 2008 – một ngày trọng đại đối với UBank.

Brett: Hãy kể cho tôi nghe về những suy nghĩ đã khởi nguồn cho ngân hàng này, vì NAB, công ty mẹ của ngân hàng, là một trong nhóm “Tứ hùng” của ngành ngân hàng thường được nhắc tới tại Úc. Câu chuyện đằng sau UBank là gì? Tại sao NAB lại quyết định thành lập một thương hiệu trực tuyến tách biệt?

Alex: Có một số nguyên nhân. Nguyên nhân đầu tiên là lúc đó, chúng tôi đã nhìn thấy sự thay đổi trong cách con người giao tiếp với nhau.

Trong thời gian đầu khi Facebook và Twitter vừa xuất hiện, chúng tôi đã chứng kiến những thay đổi ngoạn mục về khả năng của công nghệ. Trong tất cả các ngành công nghiệp khác, chúng tôi đã thấy sự dịch chuyển từ môi trường thực sang thế giới ảo, và gần đây hơn là thế giới trên điện thoại di động. Điều chúng tôi muốn làm tại NAB là thử xem liệu số lượng khách hàng trực tuyến có đủ lớn để một ngân hàng có thể tồn tại hoàn toàn trên mạng được không. Chúng tôi không chỉ là không có chi nhánh, chúng tôi chỉ có duy nhất một trung tâm liên hệ. Không có bất cứ cách nào khác để đăng ký một sản phẩm của UBank ngoài đăng ký trực tuyến. Bạn thậm chí còn không thể gọi điện thoại và thực hiện điều này qua một cuộc gọi. Chúng tôi không sử dụng các tổ chức bán hàng trung gian. Chúng tôi có một định vị đơn giản, chỉ một kênh duy nhất.

Brett: Làm thế nào mà anh tung ra một thương hiệu và gia tăng mức độ nhận biết thương hiệu mà không dùng các phương thức marketing thường thấy để tương tác với người dùng, những phương thức này lệ thuộc vào kênh chi nhánh?

Alex: Chúng ta đã thấy quá nhiều thương hiệu mới được tung ra trên toàn cầu, và điều quan trọng là phải hiểu được thương hiệu của bạn đại diện cho điều gì, và quảng bá được thông điệp đó. UBank đại diện cho tính minh bạch, phá vỡ lối mòn, dám làm điều khác biệt và làm những điều đúng đắn cho khách hàng. Nếu anh còn nhớ thì trong thời điểm đó chúng ta có Khủng hoảng Tài chính Toàn cầu (Global Financial Crisis – GFC) và đã có rất nhiều người hoài nghi.

Brett: Doanh nghiệp của anh ra mắt ngay giữa thời điểm đó, khi mà Khủng hoảng Tài chính Toàn cầu đang ở vào thời kỳ căng thẳng nhất. Xem ra đó là một thời điểm vô cùng tồi tệ để giới thiệu một thương hiệu ngân hàng! Các anh đã hoạt động như thế nào trong vài năm đầu?

Alex: Chúng tôi đã có một khởi đầu tuyệt vời; tỷ lệ đăng ký của chúng tôi rất đáng kinh ngạc! Trong vòng 6 tuần chúng tôi đã đạt đến kết quả mà chúng tôi nghĩ mình chỉ có thể đạt sau 1 năm, và xu hướng này vẫn tiếp tục. Tỷ lệ người dùng mới thật sự đáng kinh ngạc.

Chúng tôi đã có một khởi đầu tuyệt vời; tỷ lệ đăng ký của chúng tôi rất đáng kinh ngạc! Trong vòng 6 tuần chúng tôi đã đạt đến kết quả mà chúng tôi nghĩ mình chỉ có thể đạt sau 1 năm, và xu hướng này vẫn tiếp tục.

– Alex Twigg, CEO, UBank (Úc)

Tôi vẫn còn nhớ những gì tôi đã trao đổi với nhiều người trước khi ra mắt thương hiệu, nhiều đồng nghiệp và đối thủ đến gặp tôi và nói: “Ai sẽ dùng ngân hàng trực tuyến cơ chứ? Liệu có ai đăng ký một khoản vay thế chấp trên mạng không?”. Và chúng tôi đã chứng kiến những khách hàng như thế xuất hiện hàng loạt.

Brett: Hiện nay anh đang tập trung xây dựng một cách có hệ thống quy trình đăng ký mới và tương tác với khách hàng, bao gồm cả việc sử dụng Skype trong quy trình hỗ trợ đăng ký và hỗ trợ khách hàng. Anh đã làm những gì để cải thiện tính tiện dụng khi một khách hàng muốn gia nhập, và anh cho rằng việc này có đóng góp như thế nào đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp từ khi mới thành lập?

Alex: Đó chính là tuyệt đối lưu tâm đến sự tăng trưởng. Chúng tôi ngồi xuống và suy xét trên góc nhìn của một khách hàng: Điều gì ngăn cản họ đến với chúng tôi và sử dụng một sản phẩm của UBank? Và chúng tôi nhận ra vấn đề mấu chốt ở đây; chúng ta đều là con người, chúng ta đã luôn muốn có những thứ gì đó của ngày-hôm- qua đồng thời cũng luôn muốn có sự tiện lợi. Nếu anh nghĩ về các sản phẩm tiền gửi, kể cả khi anh có đưa ra lãi suất tốt hơn hàng trăm điểm cơ bản(19) thì với số tiền mà một người Úc bình thường có để gửi tiết kiệm, đó có thể là lãi suất tốt; nhưng giá trị mà anh thu về so với nỗ lực bỏ ra cũng không đáng bao nhiêu. Vì vậy chúng tôi phải biến quy trình trực tuyến trở nên đơn giản và tiện lợi nhất có thể.

19 100 điểm cơ bản trong thuật ngữ ngành ngân hàng chính là 1% theo ngôn ngữ thông thường.

Vấn đề lớn nhất khi đưa một người dùng mới vào hệ thống là quy trình xác định danh tính. Trong quá khứ anh luôn phải đến một chi nhánh ngân hàng và cung cấp chứng minh nhân dân, thẻ căn cước, bằng lái xe hay hộ chiếu để chứng minh danh tính của mình. Nếu anh thực hiện quy trình mở tài khoản trực tuyến, anh cần phải in bảng đăng ký ra giấy, mang nó đến chi nhánh hay nơi nào đó cùng với giấy tờ bản gốc; tất cả những điều đó là quá khó khăn với phần lớn khách hàng, hoặc giá trị mà toàn bộ việc này mang lại là không xứng đáng. Vậy làm cách nào chúng tôi vượt qua chuyện này?

Chúng tôi đã sáng chế ra một phương thức đáp ứng tất cả các yêu cầu “xác định nhân thân khách hàng” sử dụng cơ sở dữ liệu trực tuyến, và nếu chúng tôi có thể tìm thấy anh trên nhiều nguồn dữ liệu, đối chiếu các nguồn này và xác định được anh, bảo đảm rằng dữ liệu của anh có tồn tại, thống nhất và chính xác – nhờ vậy, chúng tôi có thể đáp ứng tất cả các quy định và cho phép anh điền một đơn đăng ký trực tuyến, sử dụng thông tin truy cập hệ thống qua Internet ở bất cứ đâu, truy cập vào ngân hàng trực tuyến và thanh toán tiền vào tài khoản của anh trong vòng 10 phút.

Brett: Chỉ cần suy nghĩ về quá trình mở một tài khoản ngân hàng theo cách truyền thống thôi cũng đã thấy chán nản rồi, vì thế cách tiếp cận loại bỏ tối đa những phiền phức của anh thật tuyệt vời. Trong bản báo cáo kết quả kinh doanh của các anh, tôi nhận thấy doanh nghiệp của anh đã thu được 10 tỉ USD tiết kiệm bằng tiền mặt và tài sản trong một khoảng thời gian tương đối ngắn, hình như là 3 hay 4 năm thì phải?

Alex: Đúng, chúng tôi đã đạt đến con số 10 tỉ USD tài sản chỉ trong vòng 3 năm.

Brett: Thật là một hiện tượng. Con số này so với các thương hiệu lớn khác tại thị trường Úc trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế thì như thế nào?

Alex: Nếu mang ra so sánh thì đó là một con số khủng khiếp. Trong khoảng thời gian đó, UBank trở thành tổ chức huy động tiền gửi quy mô lớn thứ chín tại Úc, độc lập với NAB, công ty mẹ của chúng tôi. Anh có thể thấy doanh số gia tăng rất nhanh. Thương hiệu và việc kinh doanh tăng trưởng với tốc độ đáng nể. Và nếu anh nhìn vào số liệu hiện nay thì UBank là ngân hàng bán lẻ lớn thứ sáu tại Úc tính theo tài sản.

Brett: Quả là một hiện tượng. NAB có khoảng hơn 1.000 chi nhánh khắp nước Úc. Liệu sự tăng trưởng của UBank có khiến công ty mẹ NAB kinh ngạc không? Vì hiện nay hai bên đã trở thành đối thủ của nhau trong lĩnh vực huy động tiền gửi? Mối quan hệ này sẽ hoạt động như thế nào trong bối cảnh một ngân hàng truyền thống?

Alex: Chúng tôi bổ trợ cho nhau rất hoàn hảo. Ngân hàng truyền thống, National Australian Bank, cũng như tất cả các ngân hàng khác trên thế giới, cũng có một định vị trực tuyến. Tuy nhiên, nó cũng có tất cả những kênh truyền thống khác nữa. Nó vẫn có các chi nhánh, vẫn có trung tâm trả lời điện thoại, các giao dịch viên khối doanh nghiệp, các nhân viên tư vấn quan hệ khách hàng, cùng với tất cả những thứ khác mà anh có thể nghĩ đến.

UBank lại đứng bên lề những cách tiếp cận đó, chúng tôi nhắm vào phân khúc khách hàng chỉ muốn giao dịch ngân hàng trực tuyến vì ngoài cách giao dịch trên mạng thì không có bất cứ cách nào khác để giao dịch với UBank hay các ngân hàng số. Vì thế, chúng tôi bổ trợ nhau rất tốt, và nếu anh nghĩ về việc này trên phương diện thuần túy kinh doanh, thị trường có rất nhiều chỗ mà chúng tôi có thể chia sẻ. Ngân hàng National Australia Bank có thị phần riêng của mình, và UBank cũng có phân khúc khách hàng riêng. Có rất nhiều không gian để cả hai cùng phát triển. Thị trường rộng lớn hơn so với khả năng nắm giữ của NAB, nên đây là ý tưởng để bổ sung cho nhau.

Brett: Tuy nhiên, anh chắc phải chiếm thị phần của một ai đó để có thể trở thành tổ chức tài chính lớn thứ sáu về huy động vốn tại Úc; đây là một thành tích đáng nể, nếu xét trên việc UBank chỉ vừa được tung ra vào cuối năm 2008, ngay giữa thời kỳ khủng hoảng tài chính.

Tôi muốn đưa ra câu hỏi này trước tiên, sau đó chúng ta có thể liên hệ nó với kinh nghiệm của Neff trong trường hợp của USAA: mạng xã hội có tầm quan trọng như thế nào vào những ngày đầu của UBank trong việc xây dựng nhận diện thương hiệu và tạo ra nền tảng hỗ trợ cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp?

Alex: Mạng xã hội là cực kỳ quan trọng. Khi chúng tôi vừa ra mắt vào năm 2008, mạng xã hội đã bắt đầu trở thành một trào lưu, nhưng nó chưa được bất cứ tổ chức tài chính nào sử dụng thật sự, và chỉ mới được một nhóm rất ít các công ty sử dụng. Là một thương hiệu vừa ra đời, chúng tôi cần phải nhanh chóng tiếp cận đối tượng được mục tiêu và tạo cho họ ấn tượng về thương hiệu cũng như những giá trị mà thương hiệu mang lại. Và chúng tôi đã thử nghiệm dùng mạng xã hội; lúc bấy giờ, chúng tôi không biết liệu làm như vậy thì có thành công hay không, nhưng chúng tôi biết rằng cần phải có người nhắc đến tên của mình. Đó là điểm mấu chốt. Chúng tôi đã làm, và cách này đã rất thành công. Mức độ tương tác của chúng tôi tăng theo cấp số nhân trong vòng 6 tháng đầu kể từ khi dùng mạng xã hội.

Chúng tôi đã bắt đầu thử nghiệm với nhiều kênh truyền thông khác nhau; bây giờ thì có vẻ như việc này đã trở nên thông dụng, nhưng vào thời gian đó, chúng tôi đã tạo ra kênh YouTube của riêng mình, chúng tôi sản xuất những video mang thông điệp xoay quanh những điều khách hàng cần làm để quản lý tiền của họ và cách thức hệ thống tiền tệ vận hành, các video này không phải phim tài liệu truyền thống, mà chúng tôi đã sử dụng cách tiếp cận nhẹ nhàng hơn, hài hước hơn nhưng vẫn truyền tải được thông tin. Và điều này đã mang lại kết quả tuyệt vời. Chúng tôi có hơn nửa triệu lượt xem trên YouTube chỉ trong vòng 12 tuần. Vào thời điểm đó, con số này là khổng lồ!

Brett: Đây là điều khá quan trọng, vì xét trên phương diện nhân khẩu, phân khúc khách hàng tăng trưởng nhanh nhất trong ngành ngân hàng bán lẻ ngày nay chính là thế hệ 8X và họ cũng là đối tượng chủ yếu sử dụng YouTube như một kênh tìm kiếm, cũng như giúp họ lựa chọn thương hiệu và lựa chọn chi nhánh. Liệu thế hệ 8X có chiếm đa số trong phân khúc khách hàng của anh không, hay đó là những khách hàng có lứa tuổi cao hơn?

Alex: Đáng ngạc nhiên là khách hàng của chúng tôi có độ tuổi hơi nghiêng về nhóm trẻ hơn. Nhưng nhìn chung, độ tuổi khách hàng trải đều từ 18 đến 108 – tức là mọi độ tuổi! Thật sự không có một lứa tuổi đặc thù nào trong số khách hàng của UBank. Điểm chung duy nhất của các khách hàng này chính là họ gần như vận hành mọi hoạt động khác trong cuộc sống bằng các công cụ công nghệ số, thế nên lẽ đương nhiên họ cũng muốn thực hiện những giao dịch ngân hàng theo cách đó.

Trong những ngày đầu, khá thú vị ở chỗ một số người thường xuyên bình luận nhất trên các trang mạng xã hội của chúng tôi cũng là những người ủng hộ chúng tôi. Chúng tôi đã chứng kiến một làn sóng tương tác với doanh nghiệp đến từ cộng đồng này; chúng tôi đã mang lại cho họ lãi suất tiết kiệm tốt, sự tiếp cận dễ dàng, thế nên họ muốn nói cho nhiều người biết hơn, và họ đã sử dụng mạng xã hội.

Brett: Vậy là những người ủng hộ này có nhiều tiền mặt, và họ đang tìm ngân hàng có lãi suất tốt hơn, ví dụ như 1 hoặc 2% APR khuyến mãi đã từng được đưa ra – hoặc, vẫn còn tiếp tục được đưa ra trong một vài trường hợp trên thị trường hiện nay. Nhưng, bạn sẽ phải nói rằng sự thuận tiện trong việc sử dụng cũng là một yếu tố quan trọng.

Neff, hãy chia sẻ với chúng tôi kinh nghiệm của USAA trong việc xây dựng thương hiệu trên mạng xã hội, và làm thế nào các anh có thể tương tác tốt hơn với người dùng thông qua mạng xã hội – từ phương diện dịch vụ nói riêng và phương diện tương tác với khách hàng nói chung.

Neff: Trên phương diện mạng xã hội, chúng tôi là một trong những công ty thật sự được xây dựng dựa trên thông điệp truyền miệng. Chúng tôi được thành lập là nhờ có các thành viên, và phát triển nhờ các thành viên giới thiệu cho những người khác. Chuyển đổi sang sử dụng mạng xã hội là một việc rất tự nhiên đối với chúng tôi, bởi vì chẳng phải bản chất của mạng xã hội cũng chỉ là việc truyền miệng trên nền tảng trực tuyến hay sao?

Chúng tôi đã xuất hiện trên YouTube, trên Facebook và Twitter, và ban đầu thì đó chỉ là một thông điệp để chuyển tải đến khách hàng về việc trở thành hội viên của chúng tôi. Chúng tôi tham gia vào những cuộc đối thoại. Chúng xung quanh vấn đề tiền bạc trong cộng đồng quân đội. Ai cũng muốn nói về cách đưa ra những quyết định chi tiêu đúng đắn hơn mỗi ngày. Những điều này chính là điểm mạnh của chúng tôi, vì thế chúng tôi đã chủ động liên lạc và bắt đầu lắng nghe những cảm nhận của người dùng, bắt đầu tương tác dưới góc độ tiếp cận thương hiệu và nói về quan điểm của chúng tôi, về việc chi tiêu, tiết kiệm và xây dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn thông qua việc quản lý tài chính. Cuối cùng, đương nhiên chúng tôi đã xây dựng được sự hiện diện của thương hiệu mình trên Facebook, rồi YouTube, và cuối cùng là trên Twitter.

Điều chúng tôi đang làm hiện nay là chuyển sang sử dụng mạng xã hội như những kênh dịch vụ. Chúng tôi bắt đầu bằng việc lắng nghe và tương tác, và hiện nay chúng tôi đã mở rộng sang việc cung cấp dịch vụ thông qua những kênh này. Đây hiển nhiên là điều khó khăn. Cách chúng tôi làm là, nếu một người bắt đầu nói về USAA, trên Twitter chẳng hạn, thì chúng tôi sẽ liên lạc và tương tác với người này, và đề nghị họ gửi tin nhắn trực tiếp cho chúng tôi, hoặc theo dõi trang của chúng tôi và gửi tin nhắn cho chúng tôi, như vậy chúng tôi có thể chuyển họ sang một kênh trò chuyện riêng tư hơn để nói về vấn đề kinh tế cá nhân của họ và những mục tiêu họ muốn đạt được. Sau đó chúng tôi sẽ chuyển những câu hỏi hoặc vấn đề của họ đến văn phòng, cho một trong các nhân viên dịch vụ của chúng tôi xử lý và chuyển lại câu trả lời cho khách hàng qua kênh họ chọn. Chúng tôi nghĩ rằng việc này sẽ nhanh chóng trở thành việc làm cơ bản, và nó sẽ thay đổi cốt lõi mô hình tương tác với khách hàng trên phương diện doanh nghiệp phải lắng nghe khách hàng trước.

Brett: Tức là chính các anh đã trở thành một phần của cuộc đối thoại phải không?

Neff: Đúng vậy; anh không thật sự sở hữu thương hiệu của mình nữa; thương hiệu của anh là do người tiêu dùng sở hữu. Và họ có thể nói về anh bất cứ lúc nào họ muốn, họ có quyền nói bất cứ thứ gì họ muốn với lượng người nghe lớn nhất họ có thể. Việc này làm thay đổi căn bản phương trình. Anh phải chủ động nhập cuộc và tương tác với họ, và anh phải vận hành một cách rất minh bạch. Trên thực tế, tốt nhất là anh nên hoạt động vì lợi ích của khách hàng, vì nếu anh không hoạt động vì lợi ích của họ, anh sẽ bị xem là không thành thật, hoặc tệ hơn nữa là không quan tâm đến khách hàng. Và vì thế chúng tôi đang cố gắng giữ cho mình càng trung thực càng tốt; đó là một phần của thương hiệu của chúng tôi, là một phần của bản chất của chúng tôi, còn mạng xã hội chỉ là phần mở rộng của những cuộc đối thoại hàng ngày giữa chúng tôi và các thành viên.

Brett: Dường như cả hai anh đều đi tới khẳng định rằng ngay cả khi không có chi nhánh, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng không hề bị tổn hại, thậm chí, trên thực tế tình hình có thể đi ngược lại quan điểm cũ. Các anh nghĩ tương lai 5-10 năm tới của mình sẽ thế nào?

Neff: Điều này hoàn toàn tùy thuộc vào hệ thống số hóa cá nhân mà khách hàng có và cách họ sử dụng nó. Chúng tôi nghĩ rằng các thiết bị số hóa cá nhân sẽ ngày càng trở nên quan trọng và trở thành một phần của quá trình bán hàng. Chúng tôi đã bắt đầu bán một số sản phẩm của mình thông qua kênh di động. Chúng tôi nghĩ rằng kênh bán hàng này sẽ trở thành một kênh chính và thu hút doanh số lớn cho chúng tôi.

Brett: Alex, còn đối với UBank thì sao?

Alex: Có một điều vô cùng thú vị đối với ngành ngân hàng; trong hàng trăm năm qua chúng ta đã tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc vào việc tối ưu hóa sự hiện diện thực tế của chúng ta trên sân bóng đá, tại các địa điểm quan trọng, hay bằng quy mô của chi nhánh. Giờ, chúng ta cũng sẽ làm điều này trong hệ sinh thái ảo. Và chúng ta cũng sẽ đưa dịch vụ của mình đến nơi mà khách hàng đang tìm đến trong thế giới số chứ không thể cứ ngồi đợi khách hàng tự tìm đến với mình nữa. Bằng không, tôi có thể thấy rõ tương lai mình phải đóng cửa trang UBank. com vì không còn ai truy cập vào đó nữa.

BÀI HỌC RÚT RA

Như Alex Twigg đã nói đến ở đoạn cuối phần trả lời, trong quá khứ việc tìm được vị trí thích hợp là vô cùng quan trọng để thu hút người tiêu dùng (chúng ta thường nói đến vị trí, vị trí, vị trí); còn trong tương lai, việc thu hút người dùng và tìm kiếm lợi nhuận sẽ được chuyển sang không gian ảo. Tôi còn nhớ cuộc họp với Vernon Hill, nhà sáng lập Commerce Bank và Metro Bank (Anh Quốc) vài năm trước, trong đó ông đã nói rằng điều quan trọng là chiến lược lựa chọn vị trí đặt chi nhánh, và họ đã mất rất nhiều thời gian để nghiên cứu xem một vị trí tiềm năng có gần với các doanh nghiệp, trường học, tuyến đường chính trong thành phố, và nhiều yếu tố như vậy. Tuy nhiên, các chi nhánh hiện nay lại trở thành một vật cản không cần thiết hay chí ít cũng là một điểm thắt cổ chai trong việc tìm kiếm lợi nhuận từ một bộ phận khách hàng chỉ hướng đến tính chất “làm được việc”.

Trong hàng trăm năm qua chúng ta đã tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc vào việc tối ưu hóa sự hiện diện thực tế của chúng ta trên sân bóng đá, tại các địa điểm quan trọng, hay bằng quy mô của chi nhánh. Giờ, chúng ta cũng sẽ làm điều này trong hệ sinh thái ảo. Và chúng ta cũng sẽ đưa dịch vụ của mình đến nơi mà khách hàng đang tìm đến trong thế giới số.

– Alex Twigg, CEO, UBank (Úc)

USAA và UBank đã chứng minh được rằng, với một đối tượng khách hàng phù hợp (và phân khúc khách hàng này đang ngày càng lớn), đơn giản là ta không cần đến chi nhánh thì mới có thể mang về lợi nhuận. Bốn câu hỏi mà các ngân hàng cần phải tự đặt ra cho bản thân bao gồm:

1. Liệu số lượng khách hàng đòi hỏi phải có chi nhánh mới cảm thấy thoải mái tương tác với ngân hàng đang tăng lên hay giảm xuống? Có nhiều khách hàng đang tìm đến các chi nhánh như kênh tương tác chủ yếu hơn, hay có nhiều người sẽ lựa chọn tương tác với ngân hàng thông qua website và điện thoại di động hơn?

2. Liệu có nhiều cơ hội mới nào để thu lợi nhuận thông qua di động và qua website tuy đã được người dùng xác chứng nhưng lại khó thực hiện hoặc không thể áp dụng một cách trung thực nếu sử dụng mạng lưới phân phối hiện có, như các chi nhánh?

3. Bạn có đang nhìn nhận website và điện thoại di động như các kênh cung cấp dịch vụ, hay như phương thức dẫn dắt người dùng đến với chi nhánh, hay như một kênh tìm kiếm lợi nhuận độc lập có tính hiệu quả cao hơn tại những thời điểm cần thiết so với mô hình cửa hàng truyền thống?

4. Liệu doanh thu đến từ các chi nhánh có vượt trội vì sự dễ dàng tuân thủ các quy định, hay các chi nhánh sẽ ngày càng bị xem là không hiệu quả khi các ngân hàng như UBank hay USAA chứng minh mình có thể làm tốt hơn?

Tôi đã thảo luận về khía cạnh tâm lý khách hàng khi sử dụng chi nhánh ngân hàng, về việc lựa chọn và quá trình đưa ra quyết định của khách hàng trong các cuốn sách trước của mình, vì thế tôi sẽ không đi sâu vào những điểm mạnh và điểm yếu hay các giá trị chung của hệ thống chi nhánh so với mô hình trực tiếp nữa. Tôi chỉ nói điều này: Nếu USAA, ING Direct, mBank, Moven, Simple, Fidor, Square và UBank đang cung cấp những sản phẩm và dịch vụ ngân hàng nhanh chóng hơn, với chi phí thấp hơn, và giảm đi rất nhiều thủ tục rườm rà so với các ngân hàng phụ thuộc vào hệ thống phân phối thực tế, thì tại sao bất cứ ngân hàng nào khác lại phải cho rằng doanh thu đến từ các chi nhánh lại tốt hơn hay vượt trội hơn về một khía cạnh nào đó? Điều này là không đúng.

Nếu ngày nay các ngân hàng có thể thu được lợi nhuận và cung cấp dịch vụ hiệu quả hơn thông qua trang web và điện thoại di động, nhưng lại không làm thế vì họ vẫn tìm cách tận dụng hệ thống chi nhánh của mình thì họ sẽ phải đối mặt với những quyết định rất khó khăn trong tương lai gần, nhất là khi những quyết định đó chỉ hoàn toàn dựa vào các mô hình kinh doanh truyền thống.

USAA và UBank đã chứng minh họ hoàn toàn có thể thành công mà không dựa vào cách thức truyền thống. Các nhà quản lý ngân hàng sẽ không thể chứng minh được rằng họ có thể thu lợi nhuận thông qua những kênh mới, trừ khi chính họ thật sự tự mình khai phóng suy nghĩ.