Những kỹ thuật này được các tổ chức thương mại đặc biệt là các tổ chức nghiên cứu và phát triển sử dụng rộng rãi. Những kỹ thuật này có thể được sử dụng một cách thích hợp để hình thành những ý tưởng sáng tạo trong công việc thường nhật.

Phương pháp não công

Một trong những kỹ thuật ra đời sớm nhất và được sử dụng thường xuyên nhất là “não công”, mà người đầu tiên truyền bá phương phápAlex F. Osborn[6] đến từ công ty BBDO Inc[7]. Cuốn sách của ông mang tên Applied Imagination (Trí Tưởng tưng ứng dụng) đã giúp con người hiểu rõ hơn về tư duy sáng tạo trong những thập niên 40 và 50 của thế kỷ XX. Edward de Bono cũng đóng góp rất nhiều vào việc giúp chúng ta hiểu hơn về tư duy sáng tạo trong thập niên 70 và 80 của thế kỷ này.

Osborn đã định nghĩa não công là “một phương tiện sử dụng bộ não để đột chiếm một vấn đề sáng tạo theo cách của một đặc công”.

Điều kiện đầu tiên và trước nhất là giai đoạn não công phải được một nhà lãnh đạo sở hữu “quang phổ thái độ” vô cùng tích cực và kiên nhẫn chỉ đạo. Những người không biết phương pháp này hoàn toàn không nên thử áp dụng kỹ thuật này.

Nhiệm vụ chính của một nhà lãnh đạo là đảm bảo mọi việc diễn ra trôi chảy và mọi ý tưởng, dù bề ngoài có vẻ lập dị và ngu ngốc thế nào, cũng được phép lên tiếng và đưa ra thảo luận. Nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng mọi bóng đèn đều được bật lên. Alex Osborn gọi đây là “kỹ thuật hội nghị”[8] hiệu quả nhất mà nhờ nó, một nhóm người có thể nỗ lực tìm ra một giải pháp đối với một vấn đề cụ thể bằng cách đồng thời tích lũy tất cả các ý tưởng mọi người đóng góp. Có một điểm quan trọng nhất cần ghi nhớ: Mục đích chủ yếu của phương pháp là hình thành những ý tưởng chứ không phải là đánh giá những ý tưởng đó. Việc đánh giá những ý tưởng phải tiến hành ở bước sau đó. Một số người không biết kỹ thuật não công lại tiếp tục đánh giá từng ý tưởng trước khi chuyển sang bước tiếp theo và khiến cho phương pháp này trở nên kém hiệu quả.

Trước tiên, hãy tập hợp càng nhiều ý tưởng càng tốt. Sau đó, bước tiếp theo nên làm là đánh giá chúng. Hình thành ý tưởng và đánh giá ý tưởng không thể và không được tiến hành đồng thời. Khi thực hành phương pháp này trong các tổ chức, chúng ta có thể chú ý đến những mẹo sau:>

• Trước hết hãy “thả phanh” ý tưởng. Ý tưởng càng “hoang dã” càng tốt. Thuần hóa một ý tưởng man rợ dễ hơn nhiều là biến một ý tưởng bình thường thành hoang dã. Nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng các ý tưởng ập tới một cách tự phát và không gò bó. Phương pháp này được gọi là “thả phanh”. Một ví dụ của thả phanh ý tưởng là khi một người kể cho các thành viên trong nhóm câu chuyện cười về “con voi quyết định tắm nước nóng...”, câu chuyện cười ngay lập tức làm bùng phát hàng loạt câu chuyện cười khác về những con voi hay những chiếc vòi nước nóng. Nhà lãnh đạo nên khuyến khích những ý tưởng này được thả phanh để mỗi ý tưởng đó khơi nguồn cho nhiều ý tưởng mới lạ khác. Mục đích của bước này là “để cho đứa trẻ chơi vui và tạo ra càng nhiều mớ hỗn độn càng tốt.”

• Phải ngừng phán xét. Khi một đứa trẻ gây lộn xộn, đừng để vị thẩm phán của bạn can thiệp. Vai trò của vị thẩm phán bắt đầu vào lúc đánh giá những ý tưởng chứ không phải khi những ý tưởng đang hình thành. Trong những buổi họp não công, những người tham gia phải ngừng việc phê bình hay phân tích các ý tưởng. Họ không nên đưa ra những lời nhận xét tiêu cực khiến thành viên khác thoái chí, tổn thương và rút lui. Tốt nhất là họ nên tạm dừng tư duy đánh giá. Tất cả những điều người khác nói nên được chấp nhận từ đầu mà không có bất kỳ sự đánh giá nào. Đây là một cách tiếp cận rất khó để ngăn nhà lãnh đạo cũng như các thành viên khác đưa ra những lời phê bình hay chỉ trích.

• Quan tâm đến “số lượng” chứ không phải “chất lượng”. Nên lấy câu “vì số lượng” làm khẩu hiệu. Càng có nhiều ý tưởng hình thành thì xác suất những ý tưởng hay trong đó càng cao.

• Cổ vũ. Cổ vũ những người đóng góp các ý tưởng mới. Mỗi sự đóng góp đều nên được khích lệ. Ngoài việc khuyến khích mọi người tham gia đóng góp ý tưởng, cũng nên khuyến khích họ gợi ý để người khác đóng góp những ý tưởng của họ để có được thật nhiều ý tưởng.

• Hãy để cho tinh thần thiện chí và sự vui vẻ bao trùm những buổi họp này.

Vị thẩm phán phải đứng ngoài lề trong suốt buổi họp não công.

Để phương pháp não công hiệu quả, tốt hơn là nên giải thích một cách đơn giản và thân mật các quy tắc cho những người tham gia. Người lãnh đạo phải đảm bảo rằng các quy tắc được tôn trọng triệt để. Nên kiềm chế những người có thói quen giành lợi thế với người khác và thích chơi trò “chiếm ưu thế” bằng một chút hài hước tinh tế. Đừng bao giờ để người khác tỏ ra “quá thông minh”. Đừng để người khác lên tiếng cuối cùng. Những khuynh hướng tiêu cực hủy hoại quá trình và làm thất bại những kết quả mong muốn từ những buổi họp não công như vậy.

Việc làm mang tính hình thức duy nhất trong quá trình này là ghi chép những ý tưởng. Thông thường, việc này sẽ do thư ký cuộc họp làm. Sẽ tốt hơn nếu các ý tưởng được diễn giải.

Quy mô nhóm cũng là một vấn đề quan trọng. Một nhóm rất lớn (hơn 12 người) hơi khó quản lý. Tương tự, một nhóm rất nhỏ (dưới 6 người) có thể không hiệu quả lắm. Một nhóm gồm 10 người tham gia, trong đó có người lãnh đạo được coi là có quy mô lý tưởng.

Xin được phép nhắc lại lời khuyên vàng: Giai đoạn não công phải được người lãnh đạo sở hữu một “quang phổ thái độ” vô cùng tích cực và kiên nhẫn chỉ đạo.

Tĩnh tâm

Phương pháp não công không hề liên quan đến cách tư duy của người Ấn Độ. Chúng ta tin vào sự yên tĩnh. Khi các ý tưởng dồn dập tới, bộ não của chúng ta ngừng hoạt động như thể nó đang trải qua những thời khắc xáo động khủng khiếp. Thêm vào đó, rèn luyện phương pháp não công khiến não chúng ta chỉ hoạt động khi có áp lực. Nhưng thực tế thì trong những buổi họp não công, chúng ta không bao giờ động não; thay vào đó, chúng ta mang đến sự tĩnh lặng và yên bình. Vì lý do này mà một số nhà quản trị không chấp nhận ý nghĩa của “não công” và đã đặt ra khái niệm “tĩnh tâm” (brain-stilling). “Quản trị tâm linh” đang thâm nhập như vũ bão vào các tổ chức thương mại và các cơ quan chính phủ. Quá trình “tĩnh tâm” là quá trình thiền định, hay dhyana[9] , hay Zen.

Một trường phái Phật giáo của Nhật Bản và Trung Quốc, dựa chủ yếu vào việc tập thiền thay vì tôn trọng triệt để một học thuyết kinh thánh nhất định, tập luyện thiền để đạt tới sự khai sáng. Đây là phương pháp thiền Zen. Người sáng lập ra phương pháp này ở Trung Quốc là đức Bồ Đề Đạt Ma (thế kỷ V sau Công nguyên), người đã tạo ra kỹ năng “nhìn tường” (wall-gazing) và “tĩnh tâm”. Giáo phái này tin tưởng mạnh mẽ vào sức mạnh của “ý thức” - bao trùm cả vũ trụ! Họ coi ý thức là thực thể chứ không phải là khách thể.

Họ tin rằng “Vật chất là sự phản chiếu của ý thức.” Phương pháp thiền Zen khai sáng đặc trưng ra đời vào thời đại của Đức Phật ở thế kỷ VI trước Công nguyên.

Một số tổ chức và văn phòng chính phủ đã bắt đầu tập luyện phương pháp “tĩnh tâm”. Dưới đây là phương pháp tĩnh tâm:

• Quan sát trạng thái tĩnh trong một phút để tâm trí được thanh thản.

• Nói rằng: “Không có sự phân biệt cấp bậc trong căn phòng này”, hãy coi bất cứ ai cũng là lãnh đạo.

• Cởi mở, nói ra ý kiến của mình.

• Thông minh, nhưng đừng tỏ ra quá thông minh.

• Để mọi người cùng tham gia, mọi ý kiến đều quan trọng.

• Hình thành thật nhiều ý tưởng, mỗi ý tưởng đều quý gi

• Rút ngắn những sự khác biệt, gạt bỏ cái tôi bản ngã.

• Đừng kết thúc bằng những động tác nhào lộn trí tuệ, hãy thắt nút.

• Tìm kiếm những giải pháp, đừng tìm kiếm vấn đề.

• Hãy là một người nghe năng động.

• Hài hước đúng nơi, đúng lúc là một phần thưởng.

Trước tiên, cả nhóm sẽ ngồi thiền trong vài phút bằng cách quan sát trạng thái tĩnh. Việc này sẽ đem lại sự tĩnh lặng cho đầu óc, và tiếp đến sẽ làm cho không khí trở nên thanh sạch và bình yên. Khi não đã ở trạng thái tĩnh, mọi người có xu hướng quên đi những vấn đề riêng của mình và tập trung nhiều hơn vào những vấn đề được đưa ra thảo luận trong buổi họp. Khi tâm trí thanh thản, sức mạnh của nó sẽ tăng lên. Tâm trí thanh thản sẽ sản sinh ra những ý tưởng tuyệt vời hơn. Không phải “áp lực” mà chính sự hòa hợp sẽ giúp hình thành những ý tưởng sáng tạo. Điều kiện quan trọng thứ hai là “không cấp bậc”! Hãy để bất cứ ai đứng lên lãnh đạo buổi họp tĩnh tâm bởi mọi người đều được đào tạo, nên vấn đề cấp bậc không hề quan trọng. Các thành viên được hướng dẫn và khích lệ đưa ra những ý tưởng của mình một cách cởi mở mà không cần e dè hay ngần ngại. Các thành viên muốn giành lợi thế với người khác bị hạn chế. “Những ý tưởng thông minh” không có nghĩa là chúng “thông minh vượt trội” so với những ý tưởng khác.

Chính ánh sáng chứ không phải nhiệt lượng được sản sinh ra trong các cuộc họp tĩnh tâm. Nếu một thành viên mất bình tĩnh khi quá nhấn mạnh ý kiến của mình, người lãnh đạo sẽ ra hiệu “hết giờ” và yêu cầu cả nhóm trầm tĩnh lại. Giải pháp mới là trọng tâm chứ không phải các vấn đề và sự hài hước được sử dụng như một chất làm dịu.

Tĩnh tâm phủ hợp với cách sống và triết học của người Ấn Độ.

Suy luận Ẩn d

Trong quá trình này, bộ não điều khiển rất nhiều chương trình riêng biệt nhằm mục đích tạo ra những ý tưởng sáng tạo để giải quyết các vấn đề. Phương pháp này kế thừa phương pháp Tư duy Định hướng - “kết hợp những yếu tố rõ ràng không liên quan gì với nhau”. Nguyên lý trung tâm là - tạo ra một mối quan hệ gượng ép giữa những đối tượng khác xa nhau.

Phương pháp luận “suy luận ẩn dụ” là một phương pháp độc nhất vô nhị để tìm ra những giải pháp bằng cách thu lượm chúng từ những khu vực không liên quan. Mục đích của phương pháp này là cố gắng tìm ra sự tương đồng giữa một vấn đề hiện tại chưa có giải pháp, với một vấn đề đã có cách giải quyết nhưng xuất phát từ một lĩnh vực hoạt động hoàn toàn khác. Hình thức đơn giản nhất của phương pháp này là cố gắng tìm ra sự tương đồng giữa một vấn đề được xác định trong một lĩnh vực nhất định với một giải pháp đã được kiểm chứng trong một lĩnh vực khác. “Nếu giải pháp đó hiệu quả trong lĩnh vực ấy thì tại sao nó lại không thể áp dụng trong lĩnh vực náy?”chính là câu hỏi nền tảng của phương pháp này. Ở một mức độ phức tạp hơn, một người có thể so sánh một vấn đề trong công nghiệp hay thương mại với một giải pháp được thừa nhận rộng rãi trong những lĩnh vực khác xa, ví như lao động thông thường.

Ví dụ, các công ty du lịch đều được cung cấp những cuốn sách nhỏ quảng cáo đựng trong một chiếc hộp trưng bày hấp dẫn ngay trước mắt với khách hàng. Hầu hết các công ty du lịch đều đặt chiếc hộp trưng bày ở bàn thông tin như một công cụ quảng cáo. Nhưng thật không may, khi khách hàng lấy đi cuốn sách quảng cáo cuối cùng thì chiếc hộp trống trơn và không lâu sau thì chiếc hộp trưng bày tương đối đắt đỏ cũng bị ném vào sọt rác. Chẳng mấy công ty du lịch mảy may gọi điện và yêu cầu có thêm sách quảng cáo để cho vào chiếc hộp - một vấn đề rất đơn giản nhưng cả đội ngũ marketing lại không tìm ra được giải pháp, vấn đề đó được xác định như sau: “Chúng ta phải làm cách nào để khuyến khích các công ty du lịch yêu cầu sách quảng cáo dự trữ?”

Một buổi họp sáng tạo đã được triệu tập, trong đó hàng loạt những phương pháp nhằm phát sinh ý tưởng đã được vận dụng. Phương pháp “suy luận ẩn dụ” là một trong những phương pháp được sử dụng và có vẻ nó đã kích thích trí tưởng tượng của cả đội trong trường hợp này. Các thành viên liên tục tìm kiếm những tình huống tương tự, trong đó nhu cầu dự trữ xuất hiện ở mức độ thường xuyên. Rất nhiều ý tưởng đã nảy ra, nhưng có vẻ thích hợp nhất cũng giống như cách khách hàng yêu cầu sổ séc mới từ ngân hàng. Sau năm hay sáu tám séc, trước khi đến trang cuối của sổ séc, có kẹp một tờ giấy yêu cầu sổ séc. Khi khách hàng điền đầy đủ thông tin vào giấy yêu cầu và gửi cho ngân hàng thì ngân hàng sẽ nhanh chóng phát hành một cuốn sổ séc mới. Sau đó, cả đội đã tìm ra một sự tương quan giữa vấn đề của họ với hệ thống cấp sổ séc và cố gắng xây dựng một giải pháp phù hợp cho vấn đề của họ dựa trên nguyên lý tương tự.

Ngày nay, dù biết hay không biết thì người ta đã dùng rất nhiều sự tương quan giữa các lĩnh vực khác nhau để phát triển kinh doanh. Khu vực chính phủ có thể kế thừa hay mô phỏng rất nhiều tập quán hiệu quả từ khu vực thương mại.

Nếu phương pháp đó hiệu quả trong lĩnh vực ấy, tại sao chúng ta lại không thể áp dụng nó? Hãy tìm ra một sự tương đòng và bạn sẽ hiểu ra vấn đề!

Phương pháp kích thích

“Phương pháp kích thích” (trigger session) cũng tương tự như phương não công nhưng chúng lại có những nét khác biệt riêng. Không giống như phương pháp não công, phương pháp kích thích bắt đầu khi tất cả các thành viên tham gia được yêu cầu nghĩ ra thật nhiều ý tưởng hoàn toàn khác nhau. Mỗi thành viên được phát một mảnh giấy nhỏ và được yêu cầu viết vào tờ giấy những ý tưởng của họ nhằm giải quyết vấn đề đã được xác định. Như chúng ta đã thấy trong trường hợp của phương pháp não công, các ý tưởng tuôn trào chính nhờ “sự tác động tương hỗ thả phanh” giữa các thành viên. Nhưng trong “phương pháp kích thích” thì chúng ta không có được lợi ích gì từ sự khuyến khích này. Ở một mức độ nhất định, điều đó có nghĩa là những người tham gia phải nảy ra những ý tưởng trong một môi trường cạnh tranh gay gắt buộc mỗi thành viên trong nhóm phải chịu áp lực tâm lý để sản sinh ra “những ý tưởng hay”. Trong một vài tình huống, kiểu áp lực này có thể là công cụ hữu ích giúp sản sinh ra vô vàn ý tưởng hay! “Phương pháp kích thích” có một số ưu điểm và nhược điểm. Trong khi bạn có được vô vàn ý tưởng hoàn toàn mới lạ từ mỗi bộ óc tuôn chảy như một nguồn nước, bạn lại không thể tận dụng được lợi ích từ sự tương tác thoải mái giữa các thành viên mà nhờ đó các ý tưởng có thể tuôn trào như thác nước.

Phương pháp kích thích có thể sản sinh ra khoảng 10 đến 12 ý tưởng trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 phút. Những người sáng tạo và được huấn luyện bài bản có thể sản sinh ra từ 20 đến 30 ý tưởng trong cùng thời gian đó. Cuối buổi họp, mỗi thành viên đọc to những ý tưởng của mình. Những ý tưởng đó được ghi chép lại và lên danh sách. Những ý tưởng trùng lặp sẽ bị xóa đi. Đôi khi các thành viên được yêu cầu thảo luận những ý tưởng cụ thể để tìm ra những sự tương đồng nào đó và kết hợp chúng thành một ý tưởng chung. Phương pháp này giúp tạo ra vô số ý tưởng khác nhau. Mặc dù các kết quả có thể so sánh với phương pháp não công, song việc sử dụng cách tiếp cận hai mang này giúp hình thành một số lượng khổng lồ và vô cùng phong phú những ý tưởng mới.

Phương pháp “Những ý tưởng điên rồ”

Phương pháp “Những ý tưởng điên rồ” (wild-ideas) dựa trên giả thuyết:

“Những ý tưởng gây sốc có thể dẫn đến những giải pháp có tính xây dựng!”

Một nỗ lực có phương pháp được thực hiện trong giai đoạn não công nhằm hình thành một số “ý tưởng gây sốc”. Sau đó, cả nhóm sẽ cố gắng đưa ý tưởng đó trở về thực tại và gần hơn với tình hình thực tế của vấn đề đang được thảo luận. Đây là một cách tuyệt vời để bôi trơn các tế bào não và khuyến khích mọi người suy nghĩ về “những điều không tưởng trung gian”. Sau đó, một số thành viên sẽ làm việc với “những điều không tưởng trung gian” này để đạt được một số giải pháp khả thi. Đây là một số tình huống trong đó những ý tưởng điên rồ dẫn đến những giải pháp:

Hãy móc mắt họ ra!

Một nhóm các nhà quản trị trong một công ty Trung Âu nhỏ đang tiến hành cuộc thảo luận hàng tuần về các vấn đề sản xuất và cách giải quyết chúng. Một trong những vấn đề được thảo luận liên quan đến việc giảm sản lượng mà nguyên nhân là hành vi và sự thiếu động cơ làm việc rõ ràng trong một bộ phận công nhân đóng gói.

Nhóm công nhân này chịu trách nhiệm gói sản phẩm bằng giấy báo rồi đóng sản phẩm vào hộp để vận chuyển, vấn đề là họ dành nhiều thời gian đọc báo hơn là đóng gói sản phẩm. Và không cần phải nó lao động của mỗi người thấp hơn mức thực tế, dù họ luôn cập nhật tình hình thời sự.

Sau khi ý tưởng nói chuyện động viên thông thường tỏ ra vô hiệu, có người đã gợi ý sử dụng giấy trắng để gói sản phẩm. Nhóm quản trị tỏ ra vô cùng thích thú song ngay lập tức gạt ý tưởng đó sang một bên bởi chi phí cho giấy trắng quá đắt đỏ. Người khác lại gợi ý sử dụng báo “ngoại văn”. Ý tưởng này không tệ, nhưng không thể áp dụng bởi khó có thể kiếm được những loại báo như vậy ở nơi này. Cuối cùng, trong thời khắc thất vọng tột độ, vẫn thường xảy ra trong những cuộc họp lãnh đạo thế này, một người thốt lên: “Tại sao chúng ta không móc mắt họ ra?”

Ý tưởng điên rồ này là thế nào? Bạn đã đoán ra rồi - tại sao chúng ta không móc mắt họ ra? Giờ thì chúng ta có thể cùng nghĩ về “điều không tưởng trung gian” này - “móc mắt họ ra” và tìm ra một số giải pháp khả thi. Phải rồi, hãy tuyển một số “người mù”. Một ý tưởng hợp lý và khả thi là tuyển những người mù đã nảy ra từ “những điều không tưởng trung gian” điên rồ - “Tại sao chúng ta không móc mắt họ ra?”

Những ý tưởng gây sốc có thể dẫn đến một giải pháp có tính xây dựng.

Giờ chúng ta hãy cùng xem phương pháp “Phương pháp những ý tưởng điên rồ” này hoạt động như thế nào trong một cơ quan chính phủ. Chúng ta hãy giả định rằng vấn đề được xác định là: “Làm cách nào để giảm chi phí photo ngày càng tăng?” Đây là một vấn đề khá phổ biến ở hầu hết các văn phòng chính phủ. Bây giờ, chúng ta hãy cùng xem phương pháp “ý tưởng điên rồ” giúp chúng ta đến với những giải pháp như thế nào. Đừng thất vọng bởi sự điên rồ của các ý tưởng. Hãy kiên nhẫn và bạn sẽ phát hiện ra một số giải pháp khả thi từ “những ý tưởng điên rồ” để tránh lãng phí khi sử dụng.

• Làm nhiễm điện nút bấm của máy photo để bất cứ ai cố sử dụng chiếc máy sẽ bị điện giật chết.

• Chỉ có người nào cần photo 1000 b một lần mới được phép sử dụng chiếc máy.

• Khi ai đó sử dụng chiếc máy, một bức ảnh của người đó sẽ được chụp và số lượng bản photo sẽ hiện trên trán người đó.

• Khi ai đó sử dụng chiếc máy, số lượng bản photo sẽ được xăm lên trán người đó.

Bây giờ, hãy chọn ý tưởng điên rồ nhất trong đó và cố gắng tiết kiệm chi phí. Đầu tiên, việc đó có vẻ khá khó khăn, song chỉ với một chút kinh nghiệm, cả nhóm sẽ biết cách biến ý tưởng điên rồ thành một giải pháp thực tế nhờ phát hiện ra một khía cạnh tích cực có thể biến “những điều không tưởng trung gian” thành hợp lý. Có thể kết luận như sau: Hãy chọn biện pháp nghiêm khắc nhất, đau đớn nhất là để điện giật chết!

Phương pháp gợi ý

Phương pháp gợi ý (Suggestion Schemes) tỏ ra rất hiệu quả khác để tổng hợp vô số ý tưởng phong phú. Tuy nhiên, hiệu quả của phương pháp này lại phụ thuộc vào tính nghiêm túc của việc thực hiện triển khai và đòi hỏi sự giám sát thường xuyên. Phần lớn các tổ chức chính phủ bắt đầu các phương pháp này một cách “chấm phá và vui vẻ” nên không mấy thành công. Nhưng các tổ chức thương mại vẫn coi các gợi ý là một trong những phương pháp thu thập các ý tưởng sáng tạo. Họ tiến hành phương pháp này một cách nghiêm túc nhằm gặt hái được những kết quả tốt nhất. Các doanh nghiệp Nhật Bản là những người thu lợi lớn nhất từ những phương pháp này.

Các phương pháp gợi ý đã trở nên rất phổ biến trong nhiều tổ chức. Chúng tạo nên một kênh liên lạc mà thông qua đó, mọi thành viên trong tổ chức có thể truyền tải những ý tưởng của mình với hi vọng những ý tưởng đó sẽ được xem xét, đánh giá, và có thể, sẽ được áp dụng. Khi ban quản trị không tiến hành những bước cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả các ý tưởng thì các nhân viên sẽ không coi trọng “những chiếc hộp góp ý

Các phương pháp gợi ý hoạt động theo hai hình thức:

• “Những gợi ý không giới hạn” đối với bất cứ vấn đề nào.

• Những gợi ý được đề xuất đối với một vấn đề cụ thể nhất định.

Hầu hết các phương pháp gợi ý được sử dụng cho “những gợi ý không giới hạn” đối với bất cứ vấn đề nào. Tuy nhiên, có một số công ty sử dụng các phương pháp gợi ý để thu hút đông đảo thành viên tham gia đóng góp các ý kiến để giải quyết một vấn đề cụ thể được xác định rõ ràng. Việc tuyên bố vấn đề được lưu truyền trong công ty với một lời đề nghị đóng góp ý kiến nhằm giải quyết vấn đề. Phần thưởng được trao cho ý kiến có hiệu quả ứng dụng cao nhất.

Các tổ chức thương mại có thể làm theo cả hai phương pháp trên. Thông qua phương pháp thứ nhất, họ có thể có được một loạt các ý tưởng. Những ý tưởng đó sẽ được sàng lọc, đánh giá và những ý tưởng hay sẽ được áp dụng. Với phương pháp thứ hai, các cơ quan chính phủ có thể phổ biến những vấn đề cụ thể của mình và tìm kiếm những đề xuất từ phía nhân viên. Nhờ đó mà lợi ích được nhân đôi. Thứ nhất, những vấn đề quan trọng sẽ được tất cả nhân viên biết đến. Thứ hai, các nhân viên cảm thấy mình có trách nhiệm đóng góp và cố gắng hết sức để tìm ra các giải pháp. Bằng cách này, người lãnh đạo có thể đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức đều tham gia vào quá trình tư duy để giải quyết vấn đề và mọi người đều nảy ra những ý kiến nhằm tìm ra giải pháp. Nhưng hãy nhớ rằng, bản chất của vấn đề phải đảm bảo rằng việc thảo luận nó một cách công khai không gây ảnh hưởng xấu đến các yêu cầu bảo mật. Có rất nhiều vấn đề không thể chia sẻ một cách công khai với mọi nhân viên bởi bản chất vấn đề yêu cầu tính bảo mật tuyệt đối. Mặt khác, có những vấn đề nhất định mà sự tham gia đóng góp ý kiến rộng rãi của toàn bộ tổ chức sẽ đem lại ích lợi to lớn trong việc tìm ra giải pháp.

Dưới đây là một tình huống ví dụ để đạt được những đề xuất trong toàn bộ tổ chức:

Vấn đề: Hành khách chỉ được phép mang một chiếc túi nhỏ lên máy bay. Rất nhiều hành khách phớt lờ quy định này và mang theoơn một túi. Họ bực tức khi bị buộc phải bớt lại hành lý xách tay quá trọng lượng và ký gửi chúng. Đây là một nguyên nhân thường xuyên gây ra mâu thuẫn giữa hành khách và nhân viên.

Vì vậy, có thể xác định vấn đề như sau: “Làm thế nào để yêu cầu hành khách không mang nhiều hơn một túi xách mà không khiến họ bực tức? Hãy gửi ý tưởng của bạn cho chúng tôi. Những ý tưởng đoạt giải nhất sẽ giành được phần thưởng là một kỳ nghỉ kéo dài một tuần ở Singapore. Những ý tưởng xếp thứ nhì sẽ được thưởng một kỳ nghỉ ba ngày ở một khách sạn năm sao.

Giờ thì ta cùng xem ví dụ tiếp theo trong một tình huống khác:

Một tổ chức quyết định tiến hành quá trình thay đổi quy mô lớn trong cơ cấu tổ chức, các hệ thống và các quy trình. Rõ ràng là sự thay đổi này sẽ dẫn đến sự phản đối không chỉ từ phía các nhân viên, mà còn từ các đại lý khác nhau e sợ sự phát sinh những ảnh hưởng tiêu cực. Trong tình huống này, nếu tổ chức đưa ra một thông tư mời các nhân viên đề xuất một cái tên hay dành cho “sứ mệnh thay đổi”, thì không những sự chú ý của họ sẽ chuyển hướng mà chắc chắn là họ sẽ dồn hết tâm trí vào quá trình này, nhờ đó mà tổ chức có thể thu phục được lòng nhân viên. Sau khi đã có được nhiều ý tưởng, ban thẩm định và đánh giá lựa chọn cái tên Parivartan cho sứ mệnh, công bố rộng rãi và công khai trao giải cho người thắng cuộc. Việc làm này không chỉ khuyến khích toàn bộ nhân viên tham gia mà còn khiến họ dồn hết tâm trí vào quá trình thay đổi và toàn tâm toàn ý đóng góp sức mình.

Phương pháp gợi ý là một phương pháp đã được thử nghiệm kỹ càng và hiệu quả để có thể đem lại những ích lợi to lớn nếu được thực hiện một cách thích hợp.

Nhóm cải tiến chất lượng

Các nhóm cải tiến chất lượng (Quality Circles) vẫn được biết đến với từ viết tắt “QC”. QC là những nhóm nhân viên tự nguyện ở cấp thấp nhất trong tổ chức, cùng làm những nhiệm vụ giống nhau hoặc có một phạm vi trách nhiệm chung. Họ gặp nhau một cách thường xuyên để thảo luận và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc. Họ hoạt động dựa trên nguyên tắc: Sự tham gia của nhân viên vào quá trình hình thành ý tưởng mới và ra quyết định cải thiện chất lượng công việc.

Các nhóm cải tiến chất lượng có một số đặc điểm:

• Tính chất tự nguyện.

• Tuân theo những quy tắc và ưu tiên nhất định.

• Phần lớn quyết định được đưa ra dựa trên sự nhất trí.

• Sử dụng một cách tiếp cận có tổ chức để giải quyết vấn đề.

• Các thành viên được đào tạo theo yêu cầu.

• Họ được trao quyền đưa ra các quyết định hoặc đề xuất những ý tưởng mới.

• QC hoạt động với sự ủng hộ hết lòng từ cấp lãnh đạo cao nhất.

Tiền đề của các nhóm cải tiến chất lượng trước hết là một triết lý đơn giản: “Cuộc sống của những người chịu ảnh hưởng từ một quyết định phải trở thành một phần của quá trình ra quyết định”. Thứ hai, những người phải đối mặt với vấn đề biết rõ hơn những giải pháp!

Trái với điều cơ bản này, những QC có xu hướng thỏa mãn ba mục tiêu sau:

• Tăng năng suất

• Cải tiến chất lượng

• Nâng cao ý chí của nhân viên

Tiến sĩ Kaoru Ishikawa c Nhật Bản, nổi tiếng với “biểu đồ xương cá”, sau được đổi tên theo tác giả thành “biểu đồ Ishikawa”, chính là người đầu tiên giới thiệu QC vào Nhật Bản. QC đã lan truyền từ Nhật Bản sang Hoa Kỳ và các nước khác, trong đó có Ấn Độ. Chúng phát triển nở rộ ở Hoa Kỳ trong thập niên 60 và ở Ấn Độ trong thập niên 70 của thế kỷ XX. Nhưng không hiểu sao đến thập niên 80, QC bắt đầu thoái trào ở Hoa Kỳ và kể từ thập niên 90 cũng bắt đầu suy yếu ở Ấn Độ. Nhưng thực tế vẫn chứng minh rằng, QC là những cơ chế hiệu quả để khởi phát vô số những ý tưởng thông minh và tìm kiếm những giải pháp ở cấp thấp nhất.

Mặc dù QC vẫn chưa tìm được chỗ đứng trong các tổ chức chính phủ, song đã đến lúc làm một phép thử đúng đắn về khả năng của QC trong việc đem lại những ý tưởng mới lạ và những giải pháp phù hợp cho các vấn đề chỉ có thể hình thành từ cấp thấp nhất.