Tư duy Định hướng

Kỹ năng sáng tạo thứ hai là “Tư duy Định hướng” (lateral thinking). Trước hết, chúng ta cần phải hiểu thế nào là “Tư duy Định hướng”.

Tư duy Định hướng có nghĩa là “tạo ra một mối liên hệ gượng ép giữa những chủ thể khác xa nhau và bề ngoài có vẻ như không hề liên quan đến nhau”. Khi bạn suy nghĩ theo cách khác, đó gọi là “Tư duy Phân kỳ”. Nhưng khi bạn tạo ra một mối liên hệ gượng ép nào đó giữa những chủ thể khác xa nhau thì bạn đã tạo ra một ý tưởng hay một sản phẩm mới. Xét trên một khía cạnh nào đó, “Tư duy Định hướng” hơi giống với “hợp nhất”.

Phần lớn các phát minh công nghệ đều là kết quả của tư duy định hướng. Khi một người tạo ra mối liên hệ gượng ép giữa hai chủ thể khác biệt - máy tính và âm nhạc - để tạo ra MIDI (Musical Instrument Digital Interface - giao diện nhạc cụ kỹ thuật số). Tương tự, việc phát minh ra tàu di chuyển bằng đệm không khí là kết quả của sự hợp nhất giữa một chiếc máy bay cất cánh trên bầu trời và một chiếc thuyền lướt trên mặt nước. Khi các nhà khoa học phát hiện ra mối liên hệ giữa chất nổ và “cung tên”, họ đã phát minh ra tên lửa. Ý tưởng về một “chiếc khoan máy” được hình thành nhờ liên hệ một chiếc máy với hoạt động khoan của con người. Nếu suy nghĩ một cách nghiêm túc, bạn sẽ nhận thấy rằng hầu hết mọi sản phẩm đều là kết quả của tư duy định hướng, trong đó một mối liên hệ bắt buộc được tạo ra giữa hai chủ thể khác biệt mà chưa ai từng nghĩ đến. Trong tư duy định hướng, bạn mở rộng bầu trời “sức mạnh tư duy” của mình. Ví dụ, khi bạn mở rộng “bầu trời kiến thức”, bạn khám phá ra những kiến thức mới. Tương tự, khi bạn mở rộng bầu trời sức mạnh tư duy, bạn sẽ có những ý tưởng mới, những sản phẩm mới, quy trình mới và những hệ thống mới. Tư duy định hướng hình thành từ bán cầu não phải của bạn.

Thời đại mới được coi là thời đại của hợp nhất. Chỉ vài thập niên về trước, không ai có thể tưởng tượng rằng những vũ công cổ điển của Ấn Độ sẽ nhảy theo những giai điệu nhạc Pop! Có ai đã từng nghĩ rằng nhạc cụ Ấn Độ, chiếc đàn xi-ta, lại được sử dụng để sáng tạo ra những giai điệu Tây Phương! Chính nhà soạn nhạc đại tài Pandit Ravi Shankar[10] đã tạo nên sự hợp nhất đó.

Thậm chí khu vực cộng đồng và các tổ chức chính phủ cũng là những mảnh đất màu mỡ để sự hợp nhất phát huy tác dụng thông qua tư duy định hướng. Ví dụ, một người có thể nghĩ đến việc kết hợp hai chức năng của bộ máy quan liêu, thậm chí không có mối liên hệ xa xôi nào, và khám phá ra một chức năng mới hay một vị trí mới có vẻ như không thể tái cơ cấu, tái tổ chức hay tái thiết lại. Biểu đồ kế tiếp mô tả một cách đơn giản mô hình Tư duy Phân kỳ và tư duy định hướng so sánh với Tư duy Hội tụ và Tư duy Đứng.

Mô hình tư duy sáng tạo rất đơn giản. Trước tiên, sử dụng Tư duy Phân kỳ và Tư duy Định hướng để tập hợp những ý tưởng và khả năng. Kết quả sẽ có vẻ mờ nhạt và mơ hồ. Sau đó sử dụng các kỹ năng Tư duy Hội tụ và Tư duy Đứng để có được sự tập trung và chính xác.

Sự rõ ràng đến từ sự mơ hồ!

Kỹ năng tư duy sáng tạo thứ ba là “Tư duy Trực giác” (Intuitive Thinking), một kỹ năng hoàn toàn trái ngược với Tư duy Lô-gic hay lập luận. Chỉ khi nào bạn thả lỏng lô-gic, bạn mới có cơ hội tư duy trực giác. Một người chỉ có thể hiểu được sự thật huyền ảo nhờ trực giác chứ không thể dựa vào lập luận. Lập luận là cái bóng của sự thật, không phải là bản thân sự thật đó.

Vậy ý nghĩa thực sự của Tư duy Trực giác là gì? Một số người gọi Tư duy Trực giác là con mắt thứ ba trong khi một số khác lại coi nó là giác quan thứ sáu. Nói cách khác, khi chúng ta vượt lên trên khả năng nhận thức của năm giác quan - thị giác, thính giác, khứu giác, xúc giác và vị giác - chúng ta đã liên kết với trực giác của mình.

Đôi khi trực giác nói to hơn lô-gic nhưng chúng ta lại không nghe thấy bởi chúng ta không tin vào trực giác. Trực giác không còn là một ảo tưởng nữa mà giờ đây đã trở thành một môn khoa học thực tế. Con người có thể tin hay không tin vào trực giác, nhưng cận tâm lý học là một thực tế. Cận tâm lý học có thể nhận thức được những điều mà khoa học không thể nhận thức. Thậm chí cả nhà bác học vĩ đại Albert Einstein[11] cũng tin vào tính mơ hồ của chân lý:

Đôi khi trực giác nói to hơn lô-gic

“Không phải mọi thứ đếm được đều có thể đếm và không phải mọi thứ có thể đếm đều đếm được!”

Cận tâm lý học chủ yếu củng cố niềm tin vào hiện tượng tâm linh mơ hồ không thể lý giải được. Hội Nghiên cứu Tâm linh được thành lập vào năm 1882 ở Luân Đôn đã tìm kiếm để phân biệt hiện tượng tâm linh với duy linh và nghiên cứu những ông đồng bà cốt và các hoạt động của họ. Không chỉ có Vương quốc Anh, Liên bang Nga cũng đang đóng vai trò tiên phong trong việc tiến hành những nghiên cứu trong các lĩnh vực trực giác - nhận thức siêu giác quan[12]. Họ đã thực hiện một số thí nghiệm trong các điều kiện ở phòng thí nghiệm để hiểu về năng lực mới này.

Nhận thức siêu giác quan (ESP) được nghiên cứu theo bốn loại chính: trực giác, khả năng tiên đoán, ngoại cảm, khả năng nhìn thấy tương lai. Tuy nhiên, vì mục đích của chúng ta, những khả năng này có thể được coi là một phần của trực giác con người.

Trực giác rất mơ hồ, mơ hồ đến mức chúng ta hầu như không thể nhận thấy hay nghe thấy nó. Nancy Rosanoff[13] định nghĩa “trực giác” trong cuốn sách Intuition Workout (Rèn luyện trực giác) của mình như sau:

Trực giác là khi chúng ta biết sự thật, nhưng chúng ta không biết “làm sao chúng ta biết”!

Một người có thể tìm ra sự thật thông qua trực giác, nhưng không biết sự thật đó được phát hiện thế nào! Trực giác có thể hiểu được, có thể rèn luyện nhưng không thể xác định. Nó xuất hiện khi bạn có một cảm giác, “không hiểu sao trái tim tôi muốn nói...” Đôi khi, chng ta cần nhìn thấu con mắt thứ ba của mình hoặc phản ứng thông qua cái gọi là “giác quan thứ sáu”.

Một thí nghiệm ESP

Một con thỏ mẹ được nhốt trên một chiếc thuyền kết nối với một máy kiểm tra đo nhịp thở, mạch đập, nhịp tim và huyết áp của nó. Sáu đứa con của nó được đưa xuống nước trong một chiếc tàu ngầm và cứ 20 phút người ta lại giết lần lượt từng con một. Người ta phát hiện ra cứ 20 phút thỏ mẹ lại có những dấu hiệu đau đớn tương ứng với đúng thời điểm mà mỗi thỏ con bị giết. - Shroider trong Psyclic Discoveries Beyond the tron Curtain (Những phát hiện tâm linh ngoài tám màn sắt)

Theo cận tâm lý học, tiềm thức và vô thức của chúng ta thường xuyên truyền đi thông điệp nhưng ý thức của chúng ta không nhận ra hay chấp nhận các tín hiệu đó. Ý thức của chúng ta hoạt động ở mức độ nhận thức năm giác quan, trong khi tiềm thức và vô thức hoạt động ngoài nhận thức của năm giác quan này. Thật không may, chúng ta hiểu và tin vào ý thức của mình mà chẳng mảy may chú ý đến những tầng sâu hơn của tư duy - tầng tiềm thức và vô thức! Có lẽ, nếu nhìn lại, chúng ta có thể nhớ được điều gì đó và nó đơn giản đã xảy ra! Có vô số ví dụ trong đó nhận thức trực giác của con người có thể biết được khi nào họ sẽ ra đi.

Tư duy Trực giác khuyến khích sự sáng tạo, ngược lại Tư duy Lô-gic ngăn cản trí óc hình thành những ý tưởng sáng tạo. Chính lô-gic của chúng ta giết chết sự sáng tạo và ngăn chúng ta nhận tín hiệu trực giác.

Đôi khi trực giác nói to hơn lô-gic!

Luật sư của thiên thần

Chúng ta đã sử dụng rất nhiều lần cụm từ “luật sư của quỷ dữ”. Để kích thích sự sáng tạo, một người phải làm việc như “luật sư của thiên thần”. Điều đó có nghĩa là trước tiên chúng ta phải tập trung vào mặt tích cực của mỗi ý tưởng. Đừng vội vàng nhạo báng hay chế giễu. Hãy nhớ rằng tất cả những ý tưởng tiên phong đổi mới lúc đầu đều có vẻ buồn cười và chính kỹ thuật “luật sư của thiên thần” sẽ giúp tìm ra ý nghĩa và sự sáng suốt trong những ý tưởng có vẻ bề ngoài buồn cười đó.

Kỹ thuật “luật sư của thiên thần” dựa trên bốn nguyên tắc sau:

• Định vị “tích cực” và giữ tinh thần “lạc quan”

• Tìm giá trị trong những thứ có vẻ buồn cười

• Mọi vấn đề đều chứa đựng một món quà

• Mọi ý tưởng tồi tệ đều không vô dụng

Trái lại, kỹ thuật “luật sư của quỷ dữ” dựa trên bốn nguyên tắc sau:

• Định vị “tiêu cực” và giữ tinh thần “ban”

• Tìm khuyết điểm trong sự hợp lý

• Mọi món quà đều chứa đựng những vấn đề

• Tất cả những ý tưởng hay đều vô dụng

Việc nên làm trước hết là dùng kỹ thuật “luật sư của thiên thần” để tìm ra giá trị của những ý tưởng và đánh bóng chúng bằng quan điểm và cách tiếp cận tích cực. Sau đó, dùng kỹ thuật “luật sư của quỷ dữ” để phát hiện các khiếm khuyết và tìm ra những nguyên nhân chính của những thất bại. Đừng bao giờ làm ngược lại. Hầu như chúng ta bị lôi kéo trở thành luật sư của quỷ hơn là luật sư của thiên thần. Đôi khi chúng ta có thể thực hiện kỹ thuật não công ngược, nhưng chúng ta chỉ nên thực hiện kỹ thuật này sau khi đã làm công việc luật sư của thiên thần.

Một người có thể rèn luyện và phát triển phương pháp tư duy “luật sư của thiên thần”. Nhưng nó đòi hỏi quá trình rèn luyện nghiêm khắc bởi phần lớn thời gian “quỷ dữ” có vẻ hấp dẫn hơn một thiên thần. Nguyên nhân có thể là do trải nghiệm thực tế của chúng ta - chúng ta phải đối mặt với quỷ dữ nhiều hơn thiên thần.

Luật sư Quỷ dữ hay Luật sư Thiên thần

Nghiên cứu trường hợp cụ thể dưới đây lý giải cách chúng ta hiểu và đối diện với thực tế, sử dụng phương pháp tiếp cận “luật sư của thiên thần” để giành được lợi thế từ tình huống có vẻ đã tuột khỏi tầm tay của chúng ta.

Ồ! Ổn thôi!

Một Giám đốc Điều hành (CEO) của một công ty nổi tiếng đứng ở sân bay Chicago O’ Hare giữa một hàng dài những người đang đăng ký đi chuyến bay đến thành phố Kansas[14]. Ông chọn chuyến bay sáng bởi ông phải chủ trì một cuộc họp kinh doanh quan trọng để vạch ra những chiến thuật cùng các Giám đốc Kinh doanh khu vực trong cùng ngày hôm đó. Các Giám đốc Kinh doanh từ khắp mọi miền đất nước đều đến tham gia cuộc họp.

Hàng người di chuyển chậm chạp nhưng vị CEO vẫn hi vọng ông có đủ thời gian để đăng ký hành lý của mình. Đột nhiên, ông nghe thấy một thông báo. “Mời tất cả các hành khách trên chuyến bay 206 của Hàng không Hoa Kỳ đến thành phố Kansas có mặt ở cửa số 8.”

Khi đang cùng các hành khách khác ra cửa số 8, ông lại nghe một đại diện hãng hàng không nói: “Thưa các quý khách, chuyến bay 206 đến thành phố Kansas bị hoãn, chuyến bay tiếp theo sẽ khởi hành sau năm giờ.”

Không cần nói cũng biết, có rất nhiều hành khách cảm thấy bực mình, nhưng trên tất cả những tiếng kêu gào bất mãn của số đông, người ta nghe thấy vị CEO nói: “Ồ, ổn thôi. Tôi mừng vì họ đã hoãn chuyến bay.”

Dù đó là một tin xấu, song ông vẫn chấp nhận thực tế như nó vốn có. Thay vì bực tức và than phiền như những hành khách khác, ông lên kế hoạch cho những việc sẽ làm trong năm giờ nữa.

Hãy nhớ Định luật thứ hai của Murphy[15] nói rằng: Khi điều gì không ổn, nó sẽ không ổn.

Khi bạn không thể kiểm soát tình hình, thì thực sự là không có vấn đề nào cần giải quyết cả.

Chú thích:

[1] Một học thuyết triết học cho rằng một tổng thể nhất định luôn lớn hơn tổng của các bộ phận.

[2] Hollywood: thành phố điện ảnh, nằm về phía tây bắc thành phố Los Angeles, California, Hoa Kỳ.

[3] Walter Elias Disney (5/12/1901 - 15/12/1966): nhà sản xuất phim, đạo diễn, người viết kịch bản phim, diễn viên lồng tiếng và hoạ sĩ phim hoạt hình người Mỹ, người thành lập hãng phim hoạt hình nổi tiếng Walt Disney.

[4] Leave Travel Concession và Leave Travel Allowance

[5] Kỹ thuật quản lý công ty áp dụng đầu tiên tại Nhật. Các nhóm chất lượng bao gồm các nhóm công nhân làm việc với nhau để xác định vị thế của vấn đề, quản lý kiểm tra chất lượng, cải tiến năng suất.

[6] Alex Faickney Osborn (24/5/1888 - 4/5/1966): một Giám đốc Quảng cáo, tác giả của phương pháp não công.

[7] Batten, Barton, Durstine & Osborn Inc.

[8] Conference technique

[9] Dhyana: một dạng thiền của người theo Ấn giáo và đạo Phật ở mức cao thâm thuộc giai đoạn gần cuối của Yoga.

[10] Pandit Ravi Shankar (7/4/1920): nhạc công chơi đàn xi-ta Ấn Độ, nhà soạn nhạc, nhạc công hiện đại hàng đầu Ấn Độ, được trao giải thưởng Bharat Ratna - giải thưởng vinh danh công dân cao quý nhất của Ấn Độ vào năm 1999.

[11] Albert Einstein (14/3/1879 - 18/4/1955): nhà vật lý người Mỹ gốc Đức - Do Thái. Ông là cha đẻ của thuyết tương đối. Ngoài thuyết tương đối, ông cũng có nhiều đóng góp lớn trong việc xây dựng cơ học lượng tử và cơ học thống kê. ông đã công bố hơn 300 công trình khoa học và 150 công trình phi khoa học. Năm 1999, ông được tạp chí Times phong là "Ngời đàn ông của thế kỳ".

[12] Extra-sensory perceptions - ESP

[13] Nancy Rosanoff là một chuyên gia tư vấn và đào tạo về trực giác nổi tiếng thế giới, người đã phát triển những kỹ thuật đơn giản và hiệu quả để củng cố mối liên hệ giữa trực giác và tư duy hàng ngày. Bà là thành viên sáng lập của Tập đoàn Tư vấn Kinh doanh Mạng lưới Trực giác và là thành viên tích cực của Hội Diễn giả Quốc gia Hoa Kỳ.

[14] Kansas: tiểu bang ở miền Trung Tây Hoa Kỳ. Tiểu bang này được đặt tên theo sông Kansas chảy qua tiểu bang, và tên của sông bắt nguồn từ tiếng Sioux Kansa có nghĩa là "dân tộc của gió nam". Kansas là trung tâm địa lý của đất liền Hoa Kỳ.

[15] Edward Aloysius Murphy, Jr. (11/1/1918-17/7/1990): la một kỹ sư không gian vũ trụ nổi tiếng với Định luật Murphy được đặt theo chính tên của ông. Định luật này chỉ ra rằng “Nếu có nhiều hơn một cách để làm một việc, và một trong những cách ấy sẽ dẫn đến thảm họa, thì sẽ có người làm theo cách đó.”

LÀM THẾ NÀO ĐỂ BIẾN SỰ SÁNG TẠO THÀNH SỰ ĐỔI MỚI

Mổ xẻ ý tưởng

Kỹ năng sáng tạo thứ năm là “mổ xẻ ý tưởng”. Kỹ năng này việc ứng dụng của sáng tạo nhiều hơn, vì vậy sẽ được thảo luận kỹ hơn trong chương này.

Giai đoạn tưởng tượng

Tư duy Mềm, Tư duy Phân kỳ, Tư duy Đnh hướng và Tư duy Trực giác:

Nếu iều này xảy ra thì sao?

Chúng ta có thể phá vỡ những quy tắc nào? Chúng ta có thể áp dụng những giả định nào? Chúng ta có thể vay mượn ẩn dụ của những môn khoa học khác hay không?

Có nên xem xét lại vấn đề này không?

Phương châm: Nghĩ khác!

Có hai giai đoạn tư duy sáng tạo - giai đoạn tưởng tượng và giai đoạn thực hành. Tính đến hiện tại, chúng ta đã thảo luận về giai đoạn tưởng tượng, liên quan đến việc hình thành những ý tưởng mới thông qua việc sử dụng Tư duy Phân kỳ, Tư duy Định hướng và Tư duy Trực giác với phương pháp tiếp cận “luật sư của thiên thần”. Bốn kỹ năng này liên quan đến việc tạo ra những ý tưởng. Sau khi tập hợp thật nhiều ý tưởng, giai đoạn thực hành bắt đầu đánh giá ý tưởng và tìm ra tính tương thích với ứng dụng thực tế.

Trong suốt giai đoạn tưởng tượng, chúng ta “Tư duy Mềm”. Vậy “Tư duy Mềm” là gì? Tư duy Mềm xuất phát từ bán cầu não phải, nó ám chỉ và bao gồm:

• Ẩn dụ

• Mơ mộng

• Trò chơi

• Ảo tưởng

• Linh cảm

• Sự hài hước

• Sự khuếch tán

• Sự mơ hồ

Tư duy Mềm mang lại rất nhiều ý tưởng. Hãy nhớ rằng, tất cả những ý tưởng mà chúng ta tập hợp được sẽ cho phép đứa trẻ trong chúng ta chơi đùa và gây lộn xộn. Chúng ta làm như vậy vì trong giai đoạn tưởng tượng, điểm trọng tâm là “nghĩ khác”. Một số ý tưởng có thể có tính thực tế, một số khác có thể không. Đã đến lúc chúng ta bước vào giai đoạn thứ hai - giai đoạn thực hành khi chúng ta áp dụng Tư duy Cứng. Giờ thì vị thẩm phán sẽ bắt đầu đánh giá khả năng ứng dụng của ý tưởng.

Giai đoạn thực hành

Tư duy Cứng, Tư duy Hội tụ, Tư duy Đứng và Tư duy Lô-gic:

Ý tưởng này có hay không? Chúng ta có nguồn lực để thực hiện nó hay không? Thời gian có phù hợp không? Hạn chót là bao giờ? Hậu quả sẽ thế nào nếu chúng ta không đạt được mục tiêu?

Phương châm: Hãy hành động!

Trong suốt giai đoạn thực hành, chúng ta sử dụng “Tư duy Cứng.” Vậy Tư duy Cứng là gì? Tư duy Cứng xuất phát từ bán cầu não trái. “Tư duy Cứng” bao gồm:

• Lô-gic

• Lý luận

• Công việc

• Thực t

• Sự phân tích

• Sự chính xác

• Tập trung

• Sự kiên định

Giai đoạn thực hành bắt đầu sau khi các ý tưởng đã được hình thành thông qua việc sử dụng các kỹ năng Tư duy Phân kỳ, Tư duy Định hướng, Tư duy Trực giác và “luật sư của thiên thần”. Sau đó bước quan trọng nhất là quyết định chọn hay không chọn ý tưởng nào. Nghe có vẻ đơn giản song việc thực hiện nó lại rất khó khăn. Làm thế nào để đưa ra một lựa chọn?

Những câu hỏi như làm thế nào để lựa chọn và làm thế nào để biến sáng tạo thành sự đổi mới không hề đơn giản hay dễ dàng. Chúng ta sẽ thảo luận về giai đoạn thực hành theo hai phần sau:

• Sàng lọc ý tưởng

• Kế hoạch thực hiện

Sàng lọc ý tưởng

Các ý tưởng sau khi hình thành cần phải được sàng lọc - chọn ra những ý tưởng phù hợp và loại bỏ những ý tưởng không thiết thực. Nếu thiếu những kỹ thuật hay chỉ dẫn nhất định, việc “sàng lọc ý tưởng” không thể tiến hành một cách thành công. Hầu hết mọi ý tưởng và gợi ý đều có tính sáng tạo. Vậy, tính sáng tạo có nên trở thành tiêu chuẩn chính hay không? Không, ‘lính sáng tạo” nói riêng không thể là tiêu chuẩn chính. Chúng ta cần phải đánh giá mỗi ý tưởng bằng hai thước đo chính:

• Ý tưởng có sáng tạo không? Tính sáng tạo của ý tưởng đó có thể xếp vào mức thấp, trung bình hay cao?

• Ý tưởng có tương thích với những mục tiêu và nhu cầu của tổ chức không? Tính tương thích đó có thể xếp vào mức thấp, trung bình, hay cao?

Có rất nhiều kỹ thuật khác nhau, nhưng hai ma trận sau là những kỹ thuật hữu dụng và có tác động mạnh nhất:

• Ma trận quản lý danh mục vốn đầu tư

• Ma trận sàng lọc ý tưởng

Cả hai ma trận này đều tập trung vào chất lượng sáng tạo (tính hấp dẫn của ý tưởng) và mức độ tương thích. Dưới đây, chúng ta mô tả các tiêu chuẩn về tính hấp dẫn và các tiêu chuẩn về tính tương thích.

Các tiêu chuẩn về tính hấp dẫn nên bao hàm:

• Độc đáo

• Đơn giản

• Thân thiện với người sử dụng

• Dễ dàng thực hiện

• Tao nhã

• Khó sao chép

• Ý tưởng tồi

• Ý tưởng hay

• Sàng lọc ý tưởng sau khi hình thành chúng.

Sàng lọc ý tưởng sau khi hình thành chúng.

Các tiêu chuẩn về tính tương thích nên bao gồm:

• Mục tiêu của công ty

• Các nguồn lực tài chính sẵn có

• Nguồn nhân lực sẵn có

• Hình ảnh công ty

• Khả năng bảo hộ (ví dụ bằng sáng chế)

• Yêu cầu giải quyết vấn đề

Cuối cùng, ý tưởng sáng tạo và tương thích nhất có thể được lựa chọn thông qua việc sử dụng trong quá trình sàng lọc.

Ma trận quản lý danh mục vốn đầu tư

Ma trận quản lý danh mục vốn đầu tư là một công cụ hữu hiệu để sàng lọc ý tưởng theo hai chiều - tính sáng tạo và tính đổi mới.

Trục ngang thể hiện “tính sáng tạo” - tính hấp dẫn của ý tưởng - ở ba mức - cao, trung bình và thấp. Trục đứng thể hiện ‘lính đổi mới” - tính tương thích của ý tưởng với những mục tiêu và khung thời gian hiệu lực của công ty - ở ba mức - cao, trung bình và thấp. Vì vậy, kỹ thuật này có thể đánh giá hai chiều cơ bản ã được định nghĩa ở trên.

Chúng ta hãy giả định rằng 40 ý tưởng được hình thành và đặt trên ma trận với hai tiêu chuẩn được biểu hiện ở ba mức “cao”, “trung bình” và “thấp”. Hãy nhìn lướt qua ma trận và bạn sẽ thấy những ý tưởng số 4 và 16 là những ý tưởng sáng tạo và phù hợp nhất. Trên cả hai trục, hai ý tưởng này đều được xếp ở mức “cao”, và có tiềm năng ứng dụng cao nhát bởi chúng hấp dẫn một cách sáng tạo và phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Những ý tưởng số 1,5, 8 và 15 được xếp vào mức “hấp dẫn” trung bình nhưng có tính tương thích cao. Tương tự, những ý tưởng số 6, 17 và 26 hay ngang nhau. Chúng đều được xếp vào mức hấp dẫn cao nhưng tính tương thích trung bình. Vì vậy, những ý tưởng này có thể cân nhắc để thảo luận sâu hơn và xem xét lại. Có thể chúng sẽ được sửa đổi và mài giũa nhưng dù sao chúng cũng được xếp vào khu vực cân nhắc.

Nhóm thứ ba bao gồm các ý tưởng số 3, 7, 12, 18, 27 và 33 vì chúng có đều mức hấp dẫn và phù hợp trung bình.

Các ý tưởng số 20, 23, 31 nằm ở góc tây nam có tính sáng tạo cao song về mặt phù hợp thì chỉ ở mức thấp. Vì vậy, những ý tưởng này có thể giữ lại để xem xét sau khi những mục tiêu hay mô hình kinh doanh của tổ chức thay đổi. Những ý tưởng số 2, 9, 13, 14 ở góc phía đông bắc có tính tương thích cao nhưng tính sáng tạo lại thấp. Vì vậy, cả nhóm có thể đào sâu hơn những ý tưởng này để khiến chúng trở nên sáng tạo và hấp dẫn hơn.

Tất cả những ý tưởng còn lại cần phải loại bỏ vì chúng không rơi vào khu vực cân nhắc.

Ma trận sàng lọc ý tưởng

Chúng ta cùng lập sơ đồ một ma trận khác cho 40 ý tưởng này - ma trận sàng lọc ý tưởng.

Chỉ cần nhìn thoáng qua ma trận, ta cũng có thể dễ dàng nhận ra rằng, những ý tưởng ở mức cao - từ 8 đến 10 - xét trên cả hai tiêu chuẩn ‘lính hấp dẫn của ý tưởng” (tính sáng tạo), “tính tương thích của ý tưởng”, và phù hợp với những mục tiêu của tổ chức (tính đổi mới), đều nằm trong khu vực cân nhắc. Vì vậy, chúng ta có thể xem xét việc áp dụng những ý tưởng này và bỏ qua những ý tưởng còn lại.

Cách tốt nhất là đánh giá lại các ý tưởng nằm trong khu vực tiềm năng; hãy đánh giá lại chúng, độc lập với mức xếp hạng riêng của hai tiêu chuẩn.

Học tập người thợ gốm

Bộ não không sáng tạo khi nó sử dụng lặp đi lặp lại cùng một mô hình trong mọi hoàn cảnh. Sự sáng tạo chỉ xuất hiện khi bạn chuyển bộ não sang chế độ sáng tạo. Đây chính là giai đoạn tưởng tượng của bạn - với miếng đất sét mềm trên tay, hãy nặn những hình khác nhau với trí tưởng tượng của bạn. Hãy để đứa trẻ trong bạn chơi với miếng đất sét. Chỉ sau khi bạn đã tạo ra và làm thí nghiệm với thật nhiều hình, bạn mới có thể quyết định cuối cùng mình muốn hình nào. Khi bạn đã quyết định, bạn có thể bắt đầu nung nó lên.

• Trước tiên, hãy “nhào nặn” ý tưởng một cách nhẹ nhàng, sau đó hãy “nung” nó.

• Hãy ghi nhớ rằng, khi bạn đã nung một chiếc bình, bạn không thể nặn lại chiếc bình đó. Vì vậy, giai đoạn thực hành cũng giống như nung một ý tưởng, sau khi quyết định hình dạng cuối cùng của sản phẩm.

Để hoàn thành mô hình tư duy, trước tiên hãy định hình ý tưởng bằng Tư duy Mềm, sau đó “nung” ý tưởng đó bằng Tư duy Cứng giống như khi chúng ta nặn đất sét vậy. Hãy học tập quy trình của người thợ gốm - trước tiên người thợ gốm lấy miếng đất sét mềm và nặn nó thành hình dáng mà anh ta mong muốn. Sau khi miếng đất được nặn thành hình mong muốn, anh ta sẽ nung miếng đất để làm cứng nó. Quy trình làm gốm có thể áp dụng vào quy trình sáng tạo theo cách như vậy. Dùng Tư duy Mềm để định hình một ý tưởng trước khi sử dụng Tư duy Cứng.