NIRANJAN AJWANI

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNAJWANI

VƯỢT QUA MÂU THUẪN

BẰNG SỰ HỢP TÁC,

TÌM GIẢI PHÁP QUA KHÓ

KHĂN, BIẾN THÁCH

THỨC THÀNH CƠ HỘI

Niranjan Ajwani, TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNAjwani bộc

bạch: “Tôi luôn cố gắng duy trò kỹ năng lãnh đạo của mình

một cách tự nhiên. Nếu có bất cứ điều gì không hài hòa với các

quy luật tự nhiên, điều đó sẽ không tồn tại lâu. Tôi sử dụng

nguyên tắc này khi ra các quyết định nhằm mang lại sự phấn

chấn cho chính mình, đồng sự và các nhân viên của tôi.”

“Kỹ năng lãnh đạo đòi hỏi sự cam kết tự hoàn thiện suốt

đời. Người lãnh đạo không chỉ cân bằng những nhu cầu

khác nhau của riêng mình, mà còn phải là một nhân tố tích

cực trong việc dung hòa các nhu cầu khác nhau của nhân

viên để họ có thể tận hưởng cuộc sống, niềm vui, tình yêu,

các mối quan hệ và các nhu cầu tinh thần thiết yếu khác.

Nhà lãnh đạo lớn là người biết giao việc và tạo điều kiện

cho người khác làm việc. Trên thực tế, chúng tôi xây dựng

từng nhóm làm việc có tầm nhìn và mục tiêu chung, cung

cấp cho họ không gian, cơ hội và phương tiện làm việc để họ

sáng tạo và phát triển. Chúng tôi lựa chọn thành viên dựa

trên thái độ của họ và sẽ đào tạo thâm kỹ năng cho họ.

Chúng tôi cùng nhau học hỏi, cùng nhau phát triển như một

nhóm thống nhất, chúng tôi tạo ra và đóng góp vào sự tiến

bộ của cả công ty – một chu trình nhằm mang lại một không

gian làm việc thú vị và sự thỏa mãn cá nhân đến từng người.

Để thành công, người lãnh đạo cần phải có một tầm

nhìn toàn diện và thống nhất cho doanh nghiệp của mình,

phải tích cực thúc đẩy tư duy toàn diện và những hành động

mang tính nhân văn bên trong doanh nghiệp. Người lãnh

đạo giỏi sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên bằng một tầm

nhìn vì những khả năng trong tương lai. Người đó phải cố

gắng tạo ra giá trị cho xã hội – vượt qua mâu thuẫn bằng sự

hợp tác, tìm giải pháp qua khó khăn, biến thách thức thành

cơ hội.

Chúng tôi cũng chú trọng vào sự giáo dục không ngừng.

Giáo dục bên trong doanh nghiệp là một quá trình kéo dài

cả đời. Nó sẽ có ích trong việc hiểu được các mối quan hệ

giữa các ngành nghiên cứu và các vấn đề một cách tiến bộ.

 

Sự thay đổi ở một thành viên trong hệ thống sẽ kéo theo sự

thay đổi trong toàn hệ thống.

Trong thiên niên kỹ mới, chúng tôi đã tổ chức lại các

hoạt động kinh doanh với mục đích rất rõ ràng. Đó là sản

xuất, cung cấp hay gia công các sản phẩm và dịch vụ có ích

cho xã hội và phát triển khái niệm cũng như tạo ra những

sản phẩm phục vụ cho một quan niệm sống hạnh phúc lâu

dài, trên cơ sở tôn trọng các quy luật tự nhiên và bảo vệ môi

trường. Những đối tác mà chúng tôi tìm kiếm cho các hoạt

động kinh doanh của mình là những công ty cùng chia sẽ

mục đích tương tự. Lợi nhuận thu được từ doanh nghiệp sẽ

dành cho cổ đông – những người đã đầu tư vào triết lý kinh

doanh, sản phẩm, dự án, phương pháp hoạt động và tiềm

năng kinh doanh của chúng tôi.

Những lĩnh vực sau đây đã được chúng tôi xác lập trong

chiến lược phát triển công ty vì chúng xoay quanh những

khái niệm vì Cuộc sống Hạnh phúc và Phát triển Bền vững:

• Các sản phẩm và dịch vụ tiết kiệm năng lượng, thân

thiện với môi trường.

• Các dịch vụ giáo dục và đào tạo.

• Các sản phẩm xây dựng và gia dụng.

• Dịch vụ công nghệ thông tin.

Niranjan kết luận: “Tôi nhiệt liệt tán thành khái niệm

cuộc sống hạnh phúc và phát triển bền vững.”

 

NIRANJAN AJWANI

DAVID T. MCLAUGHLIN

CHỦ TỊCH DANH DỰ

HỘI CHỮ THẬP ĐỎ HOA KỲ

CHÌA KHÓA ĐỂ THÀNH

CÔNG LÀ SỰ SẴN SÀNG

CHẤP NHẬN THAY ĐI

VÀ NHẬN RA NHỮNG

CƠ HỘI NẰM TRONG

CHÍNH SỰ THAY ĐỔI ĐÓ

David McLaughlin nguyên là Tổng giám đốc Tập

đoàn Toro, ông hiện giữ chức CHỦ TỊCH DANH DỰ Hội Chữ

thập đỏ Hoa Kỳ.

“Những yêu cầu vì mặt lãnh đạo của một vị Chủ tịch

danh dự là duy trò sự tập trung của ban giám đốc vào hai

hoặc ba vấn đề quyết định tương lai của tổ chức, và cùng

 

làm việc với các cấp quản trị nhằm triển khai những chiến

lược đối với những cơ hội hay thách thức đó.

Chúng tôi đã thực hiện điều này khá thành công tại Hội

Chữ thập đỏ Hoa Kỳ khi tổ chức đánh giá lại sứ mệnh của

mình cho phù hợp và điều chỉnh các nguồn lực để đáp ứng

thách thức của bối cảnh mới sau Sự kiện 11/9(1). Thảm họa đó

đã thay đổi không chỉ cách thức Hội Chữ thập đỏ chuẩn bị để

đáp lại những hiểm họa hủy diệt hàng loạt mà còn khẳng

định nhu cầu cùng hợp tác làm việc với những cơ quan khác

khi họ có năng lực lớn hơn chúng tôi hoặc cung cấp những

dịch vụ cần thiết không nằm trong sứ mệnh của chúng tôi.

Nếu nói rằng sự kiện này đã thay đổi cách thức Hội Chữ

thập đỏ đáp ứng những nhu cầu vì nhân đạo và gây quỹ cho

những hoạt động này, điều đó sẽ không nói lên hết ý nghĩa

của những thay đổi sâu sắc đã diễn ra trong sự kỳ vọng của

công chúng ở tổ chức đáng kính trọng này.

Cách thức mà Hội Chữ thập đỏ đáp ứng cho 67.000

thảm họa hàng năm trước đây có tính tập trung rất cao và

sử dụng công nghệ đã được phát triển vài năm trước. Một

nhóm chuyên trách ở cấp cao nhất đã đánh giá lại hệ thống

này và đã đề xuất việc phân tán năng lực đáp ứng của chúng

tôi và sử dụng công nghệ mới để tạo điều kiện thuận lợi hơn

 

DAVID T. MCLAUGHLIN

(1) Sự kiện 11/9/2001: Một cuộc tến công khủng bố bất ngờ, chấn động thế giới

do Al Qaeda tổ chức, bằng cách chiếm quyền điều khiển 5 máy bay dân sự cỡ lớn

của Mỹ và cho đêm vào các tòa nhà cao tầng ở New York (World Trade Center

Buildings) và một trong các cơ quan đầu não của Chính phủ Mỹ (Lầu Năm Goác),

… làm thiệt mạng 2.973 người, 24 người mất tích, chưa kể số người bị thương.

(Nguồn: http://en.wikipedia.org/wiki/September_11,_2001_attacks)

cho những người chịu ảnh hưởng cần sự hỗ trợ. Những thay

đổi này đang được chúng tôi triển khai.”

Theo David, “CHÌA khóa để thành công là sự sẵn sàng

chấp nhận thay đổi và nhận ra những cơ hội nằm bên trong

sự thay đổi đó để kéo dài sự thịnh vượng của tổ chức và các

bên liên quan của tổ chức đó”.

ới.Y� �
�e 0^ sự cần truyền đạt

 

một ý tưởng nào đó đòi hỏi nhân viên phải tập trung chú ý,

tôi sử dụng bản ghi nhớ (memo). Tuy nhiên, rất hiếm khi

tôi sử dụng memo trong nội bộ AFLAC, nên một khi tôi sử

dụng đến nó thì mọi người đều biết rằng họ phải chú ý và

tập trung cao độ.

Tôi thường tổ chức các cuộc họp toàn công ty để thông

báo cho mọi nhân viên biết vì hoạt động kinh doanh và các

chính sách hiện hành của công ty. Đó không những là dõp

để tôi trình bày và giải thích những vấn đề có ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh chung của công ty mà còn là cơ

hội giúp nhân viên có được bức tranh toàn cảnh vì công ty,

qua đó họ tự xác lập được phạm vi hoạt động của mình và

hiểu được rằng tại sao mỗi người đều có tầm quan trọng đối

với sự thành công của AFLAC.

Chúng tôi có một chương trình gọi là Sáng kiến nghề

nghiệp nhằm khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng cũng

như khen thưởng họ nếu ý tưởng của họ được triển khai. Kỹ

yếu AFLAC của chúng tôi luôn dành chỗ để nêu bật những

đóng góp xuất sắc của các cá nhân đối với công ty.

DANIEL P. AMOS

Cuối cùng, người lãnh đạo giỏi phải hỏi rất nhiều câu

hỏi khác nhau vì nhân viên: Điều gì kích thích họ làm việc?

Những nhu cầu nào của họ đã được thỏa mãn? Nhu cầu nào

chưa được thỏa mãn? Bạn có thể giúp họ như thế nào? Việc

hỗ trợ họ sẽ tạo ra tác động gì đối với công ty? Lắng nghe và

đáp ứng nhu cầu của nhân viên sẽ giúp công ty phát triển cả

trong ngắn hạn và dài hạn.”

A. J. WASSERSTEIN

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNARCHIVESONE

Đừng ĐỂ BẤT CỨ

MỐI QUAN HỆ NÀO

RƠI VÀO QUÊN LÃNG

Khi chúng tôi hỏi A. J. Wasserstein, Tổng giám đốc

Tập đoàn quản lý và lưu trữ dữ liệu ArchivesOne đâu là bí

quyết lãnh đạo quan trọng nhất của ông, ông đáp: “Không

bao giờ để bất cứ mối quan hệ bên trong hay bên ngoài nào

rơi vào quên lãng”.

Tại sao trọng tâm lại được đặt vào các mối quan hệ?

Điều đó được dựa vào tiền đề đơn giản rằng gần như tất cả

mọi thứ đạt được trong thế giới kinh doanh đều nhờ vào sự

giúp đỡ của người khác – điều này đặc biệt đúng với những

nhà quản lý và điều hành kinh doanh.

A. J. Wasserstein nói rằng: “Bạn không bao giờ biết được

khi nào bạn sẽ cần đến sự hỗ trợ từ người khác. Nếu bạn

tích cực vun đắp và duy trò sự nồng ấm trong các mối quan

hệ, bạn sẽ dễ dàng nhận được sự hợp tác khi cần thiết”.

Việc quản lý các mối quan hệ không chỉ giới hạn ử

khách hàng và nhân viên. Tất cả các mối quan hệ khác,

chẳng hạn với khách hàng tiềm năng, nhà cung cấp, phân

phối, đối tác kinh doanh, các cơ quan nhà nước, các chuyên

viên phân tích và cả cổ đông – đều cần được nuôi dưỡng.

“Công ty chúng tôi đang triển khai chiến lược mua lại các

công ty khác. Chúng tôi đã mua lại 11 công ty trong ngành

này, đặc biệt trong hai năm vừa qua chúng tôi đã mua lại 7

công ty khác. Chúng tôi thiết kế một chương trình có tân là

Alumni mà trong đó tôi tích cực tiếp xúc với những người

muốn bán công ty mà chúng tôi đã mua lại hàng quý.”

Bình thường sau một vụ mua lại công ty, người mua và

người bán không còn liên hệ với nhau nữa. Nhưng với A.

J. thì không. Sự giao tiếp của ông với những người đã bán

công ty vẫn tiếp diễn khi thì bằng một mẩu giấy viết tay,

lúc thì một cú điện thoại, một giỏ bánh kẹo hay những thứ

có liên quan đến sở thích của họ. “Chúng tôi không còn

bất kỳ mối quan hệ kinh doanh nào với người bán. Nhưng

chúng tôi vẫn muốn duy trò một mối quan hệ ấm áp và

thân thiện.”

Việc này nghe ra có vẻ vô bổ và lãng phí thời gian nhưng

không phải vậy. Mới đây, giám đốc một công ty mà A. J.

muốn mua lại yêu cầu được cung cấp thông tin vì những

người đã bán công ty cho A.J. “Yêu cầu quá dễ thực hiện vì

tôi có những mối quan hệ nhiệt thành và tích cực với tất cả

những người đã bán công ty cho chúng tôi. Chúng tôi

không cần phải hỏi xin ân huệ từ bất kỳ ai. Tất cả họ đều rất

vui vẻ hỗ trợ chúng tôi. Chúng tôi được giới thiệu bằng

những lời lẽ tốt nhất và đã giành được giao dịch trị giá hơn

5 triệu đô la.”

Làm sao bạn có thể tạo ra những mối quan hệ sâu sắc

với những người có thể giúp đỡ bạn và công ty của bạn? A.J.

cho rằng: “Các mối quan hệ được xây dựng dựa trên sự trao

đổi với nhau vì các nhu cầu hiển hiện hay tiềm ẩn. Nếu tối

thiểu có một điều gì đó có thể trao đổi giữa hai bên và tạo

ra giá trị, thì một mối quan hệ tốt, hay ít nhất là có thể chấp

nhận được, đã tồn tại. Nếu thực sự không có gì để trao đổi,

thì mối quan hệ nào cũng tàn lụi nhanh choáng”.

“Mọi việc có thể chấp nhận được nếu bạn là người thích

giao tiếp. Nhưng nếu bạn không thuộc dàng người này thì

sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu ấn tượng ban đầu giữa bạn và

người khác không sâu sắc? Cách tốt nhất để nhận diện một

người nào đó là tìm hiểu họ bằng cách hỏi han. Khi mọi

người hiểu vì nhau hơn thì định kiến sẽ giảm đi và mối liên

hệ chặt chẽ sẽ hình thành.

Hầu hết mọi người đều thích kể cho bạn nghe tại sao họ

lại thành công trong công việc hay trong gia đình. Hãy để

họ khoe khoang đôi chút vì thành tích của họ. Nhưng bạn

không nên làm ngược lại. Mục tiêu của bạn là tạo ra sự đồng

cảm chứ không phải sự ganh đua.

Hơn nữa, một mối quan hệ thành công hay không tùy

thuộc những điều bạn làm hơn những gì bạn nói. Một lần

nữa, tuy điều này nghe rất đơn giản nhưng kỳ lạ thay có rất

nhiều người hình như không bao giờ biết giữ lời hứa. Suy

cho cùng, việc duy trò hiệu quả các mối quan hệ đồng nghĩa

với việc tìm tòi những cách thức mà bạn có thể sử dụng để

giúp đỡ người khác (khách hàng, nhân viên, đối tác, người

thân,…) thỏa mãn nhu cầu và làm cho cuộc sống của họ trở

nên tốt đẹp hơn.

Điều đó rõ ràng rất hợp lý. Nhưng bạn phải làm gì khi

một mối quan hệ nào đó trở nên xấu đi – ví dụ khi khách

hàng không hài lòng với chất lượng sản phẩm của bạn, thất

vọng vì việc giao hàng trễ, hoặc khó chịu vì giá cả tăng cao?

Wasserstein áp dụng một quy trình đơn giản để lấy lại niềm

tin từ phía bên kia gồm bốn bước sau đây:

1. Nhận sai lầm vì mình.

2. Nói cho bên kia biết chính xác bạn sẽ làm gì để sửa

chữa sai lầm đó.

3. Sửa chữa sai lầm.

4. Liên lạc với bên kia để xác nhận rằng sai lầm đã được

sửa chữa để làm họ hài lòng.

 

Điều này rất đơn giản nhưng mang lại hiệu quả hết sức

to lớn. Tôi kinh ngạc phát hiện ra rằng mọi người đều sẵn

sàng tha thứ cho bạn nếu bạn thừa nhận, sửa chữa sai soát và

thông tin cho họ biết. Bằng cách này, bạn có thể củng cố bất

cứ mối quan hệ nào và tạo ra được thiện chí nơi người khác.”

Và đây là lời khuyên của A.J. dành cho những người

muốn trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn nữa: “Lãnh

đạo là một kỹ năng khó, nhưng mọi người đều có thể làm được

bằng những hành động trung thực và đúng đắn trước mọi khó

khăn, nghịch cảnh. Quan sát phẩm chất và lối ứng xử của những

người thành đạt và noi gương họ cũng là một cách học hỏi tốt

giúp bạn dễ dàng trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả”.

A. J. WASSERSTEIN