TERDEMA USSERY

CHỦTỊCH KIÊM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

ĐỘI BÓNG RỔ DALLAS MAVERICKS

THƯỚC ĐO THÀNH CÔNG

QUAN TRỌNG NHẤT

CỦA ĐỘI BÓNG CHÍNH LÀ

SỰHÀI LÒNG CỦA

NGƯỜI HÂM MỘ

Khi được bổ nhiệm làm CEO Đội Bóng rổ Dallas

Mavericks vào năm 1997, Terdema Ussery đã nhanh choáng

bộc lộ tầm nhìn của mình là biến đội bóng thành “một

công ty giải trí thể thao tốt nhất trong nước”. Với trọng

tâm được đặt vào ngành giải trí, thước đo thành công

quan trọng nhất của đội bóng chính là sự thỏa mãn của

người hâm mộ – họ có hài lòng sau khi xem từng trận đấu

hay không?

Một trong những ý tưởng sáng tạo của ông để khuyến

khích khách hàng phản hồi là đưa địa chỉ e-mail cá nhân

của mình lên bảng điểm trong các trận đấu trên sân nhà.

Người hâm mộ được thông báo rằng: “Nếu bạn gửi e-mail

cho chúng tôi, chúng tôi sẽ trả lời trực tiếp cho bạn trong

ngày. Nếu chúng tôi không trả lời, bạn đừng ủng hộ chúng

tôi nữa.”

Terdema nói rằng: “Một người hâm mộ đã gửi e-mail

cho chúng tôi sau khi trận đấu diễn ra được 15 phút nói rằng

anh ta không xem được trận đấu trên ti-vi. Tôi đã gọi điện

cho đối tác truyền hình và chúng tôi đã cùng gọi đến nhà

của người hâm mộ đó trong vòng 10 phút sau khi nhận

được e-mail. Sau đó chúng tôi đã chỉ cho anh ấy cách dò tìm

trận đấu trên ti-vi. Anh ấy đã không thể tin được rằng chúng

tôi gọi trực tiếp cho anh ấy”.

Một cải tiến khác có nguồn gốc từ phản hồi của khán giả

khi những người đến xem trận đấu trên sân nhà phàn nàn

rằng những ghế ở khu vực trên cao xa quá nên họ không

nghe rõ âm thanh của trận đấu. Giải pháp là đặt microphone

xung quanh rổ và dưới sàn thi đấu để những người

ngồi ở khu vực trên cao có thể nghe được những cú vụt

mạnh và những âm thanh ken két của giày thi đấu.

Ngoài ra, khi những người ngồi trên cao phàn nàn rằng

họ không nhìn thấy đồng hồ trận đấu, Terdema đã mua và

cho lắp đặt một đồng hồ 3 mặt mới để phục vụ họ.

 

Ông giải thích: “Có 11.000 khán giả ngồi ở khu vực trên

cao. Chi phí dành cho những bước cải tiến này rất nhỏ,

nhưng hiệu quả lại rất lớn. Chỉ có khách hàng mới có thể

cho bạn biết bạn làm tốt hay không. Chúng tôi lắng nghe

họ thông qua e-mail, nhờ đó chúng tôi nhận được nhiều ý

kiến phản hồi hàng ngày”.

“Trong kinh doanh, nhiều công ty thường không chịu

lắng nghe. Chúng tôi luôn mở rộng các giác quan của mình

để lắng nghe mọi phản hồi từ khách hàng để điều chỉnh và

thích nghi tốt hơn.”

Kết quả nói lên tất cả: Mavericks liên tục bán hết vé

trong 71 trận đấu liên tiếp trên sân nhà. Ngoài ra, những

khảo sát từ dễâi ESPN và JD Powers cho thấy Mavericks liên

tục nhận được xấp hạng cao nhất từ những người hâm mộ.

SALVADOR DIAZ-VERSON, JR.

CHỦTỊCH TẬP ĐOÀN DIAZ-VERSON CAPITAL

INVESTMENT, LLC (DVC)

BÍ QUYẾT CỐT YẾUNHẤT

CỦA LÃNH ĐẠO CHÍNH

LÀ LÒNG TỰ HÀO

“Theo tôi, bí quyết cốt yếu nhất của lãnh đạo chính

là lòng tự hào của cá nhân. Khi bạn làm việc với những ý

định cao quý và bạn đối xử với đồng nghiệp, nhân viên và

khách hàng bằng thái độ trung thực và công bằng, họ sẽ đáp

lại bạn tương tự.

Người lãnh đạo phải kiến tạo tầm nhìn cho tổ chức của

mình. Tầm nhìn đó phải có trọng tâm và sinh động, được

mọi người mong muốn thực hiện ngay lập tức với niềm say

mê mạnh mẽ. Đồng thời, tầm nhìn đó phải có ý nghĩa rất

lớn đối với người kiến tạo để người ấy sẵn sàng cống hiến hết

mình cũng như không hề biết luâi bước trước thất bại. Nó

không hẳn là một sự ám ảnh, nhưng cũng gần như thế.

Sai lầm phổ biến nhất tôi thường thấy chính là sự nhầm

lẫn một ước muốn đơn thuần với một tầm nhìn thực sự.

Việc bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo lớn, hoặc ý

muốn điều hành một công ty được xấp hạng trong danh

sách Fortune 500, hoặc muốn giàu có không có nghĩa là bạn

đã có một tầm nhìn.

Thông thường, giàu có không phải là yếu tố tạo nên tầm

nhìn của bạn. Bạn thiết lập tầm nhìn bằng cách kết nối

những chấm đen để tạo thành một bức tranh hoàn chỉnh.

Bạn kiểm tra tầm nhìn, tinh chỉnh nó và điền đầy các lổ

hổng. Sau đó, bạn mới xác định cách thức đi đến mục tiêu,

thường là nhờ vào sự giúp đỡ của người khác.

Điều đó không có nghĩa là chúng ta chọn những

phương pháp tiếp cận vấn đề hay cơ hội kinh doanh một

cách yếu đuối. Trọng danh dự không phải là điểm yếu mà

đó là một thế mạnh. Nói một cách đơn giản, lời nói và hành

động của bạn phải đi đôi với nhau.

Vì bí quyết lãnh đạo, công việc đầu tiên của tôi là loại

bỏ những kiểu tư duy rỗng tuấch hoặc những phản ứng kiểu

“ai sao tôi vậy”.

Hãy thử nghĩ vì thí nghiệm con choá của Pavlov – khi

chuông reo, con choá chảy nước dãi, ngay cả khi không có thức

ăn. Chuông đồng nghĩa với tình trạng đói. Trong kinh doanh

cũng thế, những từ ngữ bị sử dụng lặp đi lặp lại một cách thái

quá cũng sẽ tạo ra những phản ứng tự động tương tự.

Ví dụ, cụm từ “think outside the box” có nghĩa là “loại bỏ

phương pháp đã được kiểm chứng, kể cả kinh nghiệm và áp

dụng những phương pháp tiếp cận mới”. Cụm từ này ban

đầu không có nghĩa như vậy, nhưng đó lại chính là nội

dung của nó.

Kinh doanh không thể phụ thuộc vào những câu nói

rập khuôn – kiểu tư duy sáo rỗng hay những cụm từ mang

tính thời thượng vì chúng có thể làm chúng ta bỏ qua

những phương án đôi khi rất quan trọng để giải quyết vấn

đề và nắm bắt cơ hội.

Kỹ năng tư duy một cách logic dựa vào các dữ kiện rất

thiết yếu đối với sự thành công của bất kỳ tổ chức nào.

Nhưng quá trình tư duy logic có thể dễ bị xói mòn bởi

những khuynh hướng hay những từ thông dụng. Những

cụm từ dễ nhớ như “think outside the box” sẽ hình thành một

kiểu tư duy sáo rỗng có thể hủy bỏ sự tư duy mang tính phê

bình và làm năng suất làm việc sụt giảm.

Trong công ty chúng tôi, một nhân viên được bổ nhiệm

một vị trí công việc và một danh sách các trách nhiệm cụ thể,

bởi vì đó chính xác là chức năng mà tôi muốn người đó thực

hiện và tôi yêu cầu người đó phải có trách nhiệm hoàn thành.

Công việc đó là “chiếc hộp” và tôi muốn người đó tập trung

vào nội dung của chiếc hộp – là những trách nhiệm và mục

tiêu được giao, bao gồm cả việc làm việc trong một phạm vi

của bức tranh lớn và kết nối với những chiếc hộp khác.

Suy nghĩ “bên trong chiếc hộp” (think inside the box)

không phải là một hành vi bị chê trách, mà là một trọng

tâm tốt, rõ ràng đối với công việc trước mắt. Do đó, tôi

không muốn mọi người “think outside the box”. Tôi muốn họ

suy nghĩ vượt ra ngoài những điều bình thường.

Khi nhân viên đã hiểu được khái niệm này, tôi sẽ giao cho

họ đủ quyền kiểm soát ngang với mức trách nhiệm của vị trí

hay công việc đó, sau đó tôi lui lại và để cho họ làm việc.

Tôi mong những nhà quản lý cấp cao trong các đơn vị

kinh doanh đề xuất hành động và trao đổi với tôi. Tôi sẽ

không quản lý vi mô và tôi không muốn người của mình

chỉ chờ đợi mệnh lệnh để thi hành. Tôi mong họ suy nghĩ

vượt ra ngoài những điều bình thường và tạo ra những kết

quả ngoài mong đợi.

Trong thế giới này, có những nhà lãnh đạo và những

nhà độc tài. Nếu một người chỉ đơn thuần muốn ra lệnh

cho những người xung quanh, đó là một nhà độc tài. Tuy

nhiên, nếu một người muốn trở thành một người lãnh

đạo tốt hơn, thì quá trình lãnh đạo của họ cần bắt đầu

bằng cách kiểm tra lại những kỹ năng vượt trội, trạng thái

tinh thần, kỹ năng làm việc với con người và khả năng

nắm bắt bối cảnh bức tranh rộng lớn của xã hội. Bạn

không trở thành một người lãnh đạo tốt hơn bằng cách

thay đổi người khác; bạn làm điều đó bằng cách tự hoàn

thiện mình.

Đó là việc tự phát triển mình trở thành một mẫu người

mà những người khác muốn đi theo một cách tự nhiên. Nếu

mọi người đi theo bạn bởi vì họ tin ở bạn, bởi vì bạn đã thể

hiện một tầm nhìn và một tầm với mà họ khao khát, bởi vì

họ có thể tin tưởng cả vào khả năng và lời nói của bạn, thì

bạn sẽ tạo dựng được lòng trung thành ở họ.

Sự trung thành của các cấp nhân viên rất quan trọng đối

với khả năng lãnh đạo giỏi. Khi bạn càng tiến cao hơn trong

nấc thang nghề nghiệp, bạn càng có nhiều thuộc cấp, và bạn

càng đối diện nhiều khả năng bị phá hoại hoặc bảo vệ từ

những cá nhân trong số đó. Vì thế, hoặc lãnh đạo xuất sắc,

hoặc thất bại nặng nề.

Một nhà độc tài có thể dẫn dắt công ty giành được mức

lợi nhuận tối dễ. Tuy nhiên, cuộc sống của mọi người trong

công ty đó sẽ rất buồn chán. Họ hoang tưởng, khốn khổ, cô

đơn và thường không có gì ngoài sự giàu có vì vật chất. Họ

sống để ăn năn vì cái ngày mà họ bước chân vào con đường

ấy. Số phận tương tự cũng chờ đợi những ai độc tài trong

kinh doanh. Sự hấp hối cô đơn, khốn khổ và bị nhiều người

ghét bỏ không phải là định nghĩa của tôi vì sự thành công.”

MARK DIMASSIMO

TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY QUẢNG CÁO

THƯƠNG HIỆU DIMASSIMO

HÃY LUÔN ĐẶTCÂU HỎI

ĐỂHIỂU RÕ VẤN ĐỀ

Mark DiMassimo cho biết: “Bí quyết lãnh đạo uy lực

nhất của tôi là đặt câu hỏi”.

“Mười năm làm việc hết công ty này đến công ty khác là

nền tảng để tôi thành lập DiMassimo Brand Advertising

năm 1996 cho riêng mình. Tôi luôn xem những công việc

mình đã làm là cơ hội để học tập. Vì thế, tôi không bao giờ

do dự thuê những người lớn tuổi hơn, giỏi hơn và nhận

lương cao hơn mình ngày xưa.

Mọi người thường ca ngợi chất lượng nhân viên tại công

ty chúng tôi. Những người mới vào công ty thường đánh giá

cao chất lượng của các khách hàng và của các đối tác mà

chúng tôi giao dịch. Điều này không phải là sự ngẫu nhiên.

Những người giỏi thường bị thu hút bởi những người giỏi.

Trước khi được chính thức tuyển vào DiMassimo, mọi

ứng viên đều được chính tôi phỏng vấn. Câu hỏi quan trọng

nhất tôi thường sử dụng khi phỏng vấn nhân viên mới là:

“Đâu là nơi tốt nhất bạn đã từng làm?” và, “Điều gì đã làm

cho nó trở thành nơi làm việc tốt nhất?”. Những cuộc nói

chuyện như thế có thể kéo dài hàng giờ vì tôi không bao giờ

cảm thấy mệt mỏi với chủ đề này. Đôi khi tôi cần đến vài

cuộc phỏng vấn đối với một ứng viên. Tôi có một bài tập

nhỏ cho họ, rằng: Điều gì mang lại sự hài lòng cho bạn?

Sau đó, tôi đề nghị họ viết ra mười điều họ đã làm trong

cuộc sống mà họ đã rất hài lòng. Tôi nói rằng phần này

không nằm trong “nội dung phỏng vấn”. Câu “Tôi chia tay

anh ấy/cô ấy” đối với tôi cũng là một trong những câu trả

lời hay. Một nguyên tắc bất di bất dịch là họ phải có ít nhất

năm điều hài lòng trước tuổi 18 của mình. Những câu trả lời

này nói lên rất nhiều thứ. ở tôi, đó là một câu chuyện mà

tôi đã viết khi học lớp 7 và tác động sâu sắc của nó đối với

bố mẹ tôi và vị trưởng khoa tiếng Anh trong trường. Đó là

một cảm giác quyền lực!

Cầm bản trả lời của các ứng viên, tôi tìm kiếm ở họ lòng

dũng cảm, tính sáng tạo, tính độc lập, óc phiêu lưu, tính nổi

loạn, cảm giác sở hữu, tinh thần khám phá,... Một khi tôi có

được cảm nhận ban đầu vì ứng viên, tôi có thể kết hợp hài

hòa sự hài lòng của họ với công việc mà tôi sẽ trao cho họ.

Tôi có một linh cảm tốt ngay từ đầu vì việc một người nào

đó có thể phù hợp hay không đối với công ty chúng tôi. Đề

nghị ứng viên viết ra mười điều làm họ hài lòng trong cuộc

sống thật sự là một câu hỏi rất hay.

Vậy, làm thế nào để trở thành một người lãnh đạo giỏi?

Trước tiên bạn hãy làm việc dưới quyền một người lãnh đạo

giỏi, trong một môi trường mà bạn muốn lãnh đạo tốt hơn.

Hãy học hỏi bằng cách đặt những câu hỏi có chọn lọc.

Người nông cạn cũng có thể thành công, nhưng sớm muộn

gì họ cũng sẽ đối mặt với sự lạ lẫm và quãng thời gian tươi

đẹp ngắn ngủi sẽ chấm dứt.

Bằng các câu hỏi, bạn sẽ hiểu mọi vấn đề một cách sâu

sắc hơn, bạn sẽ nhìn thấy những nét độc đáo mà người khác

không thấy, bạn nhận ra nguy cơ trong khi họ bỏ lỡ cả cơ

hội lẫn nguy cơ. Và quan trọng hơn cả là bạn có thể giải

quyết được những vấn đề mà người khác không thể.

Phần lớn mọi người đều thích nói hơn là lắng nghe,

nhưng lắng nghe mới mang lại lợi ích thực sự.”

MARK DIMASSIMO

DAVID A. BRANDON

CHỦTỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY

DOMINO’S PIZZA

KHÁCH HÀNG VÀ THỊ

TRƯỜNG SẼ CHO BẠN

NHỮNG THÔNG TIN

HỮU ÍCH NHẤT

David Brandon cho rằng: “Không có bí quyết lãnh

đạo nào cả. Kinh nghiệm cho thấy điều quan trọng là bạn

phải trở thành một người hướng dẫn và đào tạo. Hãy lãnh

đạo bằng cách làm gương cho mọi người và thể hiện một

tầm nhìn. Tìm hiểu xem nhân viên của bạn muốn được đối

xử ra sao và xây dựng một đội ngũ có năng lực, gồm cả

những người giỏi hơn bạn.

Hãy học hỏi ở những người lãnh đạo hiệu quả và thi

đua với họ. Còn đối với những người lãnh đạo ba hoa, hãy

quan sát để tránh những sai lầm của họ.

Bạn không nên e ngại khi phải thừa nhận rằng bạn

không có đáp án cho mọi vấn đề. Làm lãnh đạo không có

nghĩa là tự nhiên bạn có tất cả những kiến thức và kinh

nghiệm trong mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

Hãy lắng nghe những người làm việc trực tiếp với khách

hàng và theo sát thị trường. Họ sẽ cho bạn những lời

khuyên và thông tin hữu ích nhất.

Bạn cũng đừng ngại ngùng khi yêu cầu người khác giúp

đỡ. Bạn cần được người khác hỗ trợ rất nhiều nếu muốn trở

thành một người lãnh đạo thành công. Để nhận ra một

người lãnh đạo giỏi, hãy nhìn cách làm việc của nhân viên

của họ.”

Vì tầm nhìn, Domino tuyên bố: “Người xuất sắc nhất là

người sẽ tạo ra công ty giao nhận bánh pizza tốt nhất thế

giới”. David đã lập một danh sách những mục tiêu cần đạt

được như sau:

• Mở cửa hiệu Domino thứ 10.000 trên toàn thế giới.

• Ghi tân vào danh sách 100 công ty hàng đầu của Mỹ

đáng để bước vào làm việc nhất.

• Có tân trong danh sách Fortune 500 và thường xuyên

đáp ứng trên cả sự mong đợi của các nhà đầu tư.

• Tiếp tục gia tăng thị phần trong lĩnh vực cung cấp

pizza toàn cầu.

• Trở thành nơi nổi tiếng, được ưa thích trong tất cả các

nhà hàng phục vụ khách hàng nhanh choáng nhất.

• Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc thấp và hiệu quả hoạt động

cao.

• Tạo ra môi trường làm việc vui vẻ, thân thiện.

Domino’s Pizza có nền văn hoá công ty được bồi đắp

theo năm tháng. Công ty đo lường sự thành công của mình

bằng cách năm sau cố gắng đạt thành tích tốt hơn năm

trước một chút. Rõ ràng, lối suy nghĩ này ngày càng trở nên

nguy hiểm, bởi vì trong khi bạn đo lường sự thành công

theo cảm tính của mình và tự mãn thì các đối thủ có lẽ đã

vượt xa bạn.

Domino đã từng rơi vào tình thế đó. Chúng tôi thấy

doanh số của các cửa hàng vẫn tăng trưởng đều đặn ở mức

“kỹ lục”. Nhưng “kỹ lục” của chúng tôi không là gì cả so với

các đối thủ cạnh tranh đang tăng trưởng rất mạnh. Chúng

tôi đã mất thị phần liên tục trong bảy năm liền trong ngành

cung cấp pizza, đồng thời đã để cho một số đối thủ cạnh

tranh trở nên mạnh mẽ trong khi chúng tôi bị ám ảnh vì

trọng tâm hướng vào bên trong của mình.

Tôi thổi vào Domino cái gọi là “tinh thần Wall Street”.

Tức là, chúng tôi đánh giá hiệu quả hoạt động của mình

trên cơ sở tham chiếu thành tích tốt nhất của đối thủ cạnh

tranh – chúng tôi không thể cho mình là thành công nếu

chưa đánh bại được họ.

Chúng tôi đã đặt ra những mục tiêu kinh doanh xoay

quanh việc gia tăng thị phần và cải thiện hoạt động theo

cảm nhận của khách hàng và các nghiên cứu độc lập chứ

không theo cảm nhận của chúng tôi.

Tôi đã thay đổi đội ngũ lãnh đạo bằng cách tuyển dụng

những người có khả năng áp dụng kinh nghiệm và kiến

thức từ những công ty khác trong ngành. Chúng tôi cắt giảm

chi phí và tái đầu tư vốn vào những lĩnh vực kinh doanh mà

chúng tôi có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và giành được sự

ủng hộ của khách hàng.”