JOHN GOODMAN

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNGOODMAN

BIẾT DỰA VÀO

TRỰC GIÁC, TRÍ TUỆ

VÀ LÒNG ĐAM MÊ

“Đối với tôi, bí quyết lãnh đạo hiệu quả nhất là sử

dụng trực giác để nhận biết cơ hội, sau đó dùng trí tuệ để nắm

bắt nó và cuối cùng là sử dụng niềm đam mê của mình để hiện

thực hoá cơ hội. Sự phối hợp giữa trực giác, trí tuệ và lòng đam

mê chính là nền tảng của mọi thành công tại Goodman Group.

Hơn 30 năm trước, khi thành lập một công ty chuyên vì

chăm sóc sức khỏe và đời sống cho những người lớn tuổi,

chúng tôi đã sở hữu một số cơ sở điều dưỡng. Theo thời

gian, chúng tôi trở nên nổi tiếng nhờ cung cấp những dịch

vụ xuất sắc; chúng tôi luôn được đánh giá cao qua các cuộc

khảo sát đánh giá chất lượng dịch vụ ở cấp quốc gia.

Thời kỳ đó các cơ sở của chúng tôi hoạt động theo mô

hình tổ chức y tế, chứ không theo mô hình dân cư. Chúng

tôi thu được lợi nhuận; chính quyền và các đối tác hài lòng.

Thân nhân của khách hàng của chúng tôi hạnh phúc. Vậy,

chúng tôi đâu cần phải làm thâm gì nữa?

Nhưng trực giác mách bảo tôi rằng chúng tôi phải làm

nhiều hơn thế nữa, ngay cả khi chúng tôi có thể phải tốn

kém nhiều tiền của, thời gian và công sức hơn. Bên cạnh đó,

đạo đức con người luôn thôi thúc chúng tôi phải làm như

vậy. Chính sự lựa chọn vì đạo đức này làm trực giác trỗi dậy

và tạo ra cơ hội mới cho chúng tôi.

Việc đó xảy ra ngay sau khi tôi bắt đầu lãnh đạo Tập

đoàn Goodman vào đầu những năm 1970. Lần đó, tôi đến

thăm một viện dưỡng lão của chúng tôi ở Montana. Người

quản lý đã bày tỏ sự lo ngại của mình vì sự phiền muộn kéo

dài ở một số cư dân trong viện. Những hoạt động thường lệ

– như uống trà, đi ăn nhà hàng và thưởng thức âm nhạc -

dường như không thể giúp họ khỏi u sầu.

Người quản lý của chúng tôi có trực giác tốt. Sau đó vài

ngày, ông ấy nhận được một cú điện thoại từ một trường

học trong vùng. Họ có ý nhờ một số cư dân của chúng tôi

tham gia đọc truyện cho học sinh tiểu học của họ. Các cụ rất

thích ý tưởng này và họ đến trường vài lần trong tháng để

đọc và kể chuyện cho các em. Thể chất và tinh thần họ thay

đổi hẳn. Cảm giác mỏi mệt, bất hạnh, phiền muộn của họ

dần dần chuyển sang cảm giác vui vẻ, phấn chấn và yêu đời.

Sự giao lưu giữa các thế hệ thông qua giao tiếp và tham

gia hoạt động trong một cộng đồng lớn hơn và sống có mục

đích chính là CHÌA khóa giúp các cư dân trong viện dưỡng lão

của chúng tôi luôn khỏe mạnh vì mặt cảm xúc và tinh thần.

Không lâu sau đó, ý tưởng này bắt đầu bén rễ qua chương

trình Palms of Largo ở Largo, Florida. Chúng tôi mua một khu

đất có trồng 732 cêy cọ gọi là Imperial Palms. Ngay cạnh đó

là 54 nền nhà mà một công ty xây dựng địa ốc đang rao bán.

Tôi nhận ra rằng có thể biến khu rừng cọ Imperial Palms

thành một mô hình du lịch và nghỉ dưỡng dành cho người

lớn tuổi. Đó sẽ là nơi họ có thể nhận được sự chăm sóc và

các dịch vụ y tế như họ đang sống trong một cộng đồng dân

cư thực sự, nhưng với tiêu chuẩn của khách sạn, thay vì họ

phải sống trong một môi trường gồm toàn những bác sĩ và

điều dưỡng có tay nghề cao.

Cùng thời gian đó, hai trong số các nhà quản lý dưỡng

đường khác, thành công và có kinh nghiệm nhất, sống xa nhau

hàng trăm dặm, đã cùng gặp nhau ở một ý tưởng lớn chưa

từng được nói đến trước đó: sống có trợ giúp – tức những

người lớn tuổi sẽ được phục vụ ngay tại căn hộ của mình.

Những kiến thức và kinh nghiệm tích lũy được qua thời

gian đã cho phép chúng tôi đáp lại trực giác một cách hiệu

quả, thiết thực và tự tin. Chúng tôi cũng có thể tiếp tục kinh

doanh như bình thường và lựa chọn phương án không đổi

mới vì chúng tôi vẫn đang tạo ra lợi nhuận. Nhưng tinh

thần phục vụ đã không cho phép chúng tôi bằng lòng với

hiện tại.

Kết quả là, Palms of Largo và hai chương trình sinh sống

có trợ giúp tiên phong ở Portland và Oregon đã được hình

thành và phục vụ hơn 1.700 người có độ tuổi từ sáu tuần

tuổi đến hơn tám mươi tuổi.

Mỗi cộng đồng đều có trung tâm học tập, nhà ở độc lập,

nhà ở cho những người cần có sự trợ giúp, trung tâm tưởng

niệm, và những trung tâm chăm sóc y tế chuyên nghiệp được

thiết kế rất đẹp. Nổi bật nhất là một trung tâm phục hồi sức

khỏe và luyện tập thể lực, có cả một khu vườn để học thiền

và trung tâm y tế chăm sóc trẻ em chuyên nghiệp được thiết

kế riêng cho trẻ em. Goodman Group không dám tuyên bố

mình là người phát minh ra khái niệm “sống có trợ giúp”;

nhưng chúng tôi tin chắc mình là những người tiên phong.

Nếu chúng tôi là một công ty cổ phần có nhiều cổ đông

thì Palms of Largo có lẽ đã không thể ra đời và tồn tại. Bởi vì,

các cổ đông sẽ yêu cầu chúng tôi làm mọi cách để thu lợi

nhuận cao nhất.

Để trở thành một người lãnh đạo giỏi, trước hết hãy

hiểu rõ chính mình – cả trí tuệ, thể chất và tinh thần. Điều

này giúp bạn khai thác tốt nhất các thế mạnh của mình, cải

thiện những mặt còn yếu và quan trọng nhất là mang lại

cho bạn khả năng tạo ra cuộc sống mà bạn thực sự mong

muốn. Hiểu rõ chính mình, bạn sẽ giải phoáng bản thân để

hành động bằng sự khôn ngoan chứ không phải bằng sự

kiêu ngạo, dốt nát hay sợ hãi.”

 

RAY BARTON

CHỦTỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

TẬP ĐOÀN GREAT CLIPS

HÃY TẠO RA MỘT TẦM

NHÌN MÀ MỌI NGƯỜI ĐỀU

CÓ THỂHIỂU, TIN TƯỞNG

VÀ NỖ LỰC THỰC HIỆN

Theo Ray Barton, TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNGreat Clip,

“Công cụ lãnh đạo hiệu quả nhất của tôi là tạo ra một tầm

nhìn xuyên suốt mà mọi nhân viên đều thấu hiểu, tin tưởng

và nỗ lực thực hiện. Nhờ vậy, việc ra quyết định của tôi trở

nên dễ dàng hơn vì mục tiêu chung rất rõ ràng. Mọi người

đều tính chuyện làm việc lâu dài với công ty cũng như sẵn

sàng đầu tư thời gian và công sức để biến tầm nhìn thành

hiện thực”.

Great Clips có trụ sở chính tại Minneapolis, là một tập

đoàn chuyên cung cấp dịch vụ làm đẹp tỉc lớn nhất và phát

triển nhanh nhất Bắc Mỹ trong ngành công nghiệp trị giá 50

tỉ đô la này. Được thành lập năm 1982, Great Clips đã hoàn

thiện một hệ thống cung cấp dịch vụ cắt và uốn tỉc nam, nữ

và trẻ em có chất lượng cao nhưng giá cả rất cạnh tranh.

Năm 1983, công ty bắt đầu nhượng quyền thương hiệu

(franchise) và đến nay đã có gần 1.900 cửa hiệu cắt tỉc hoạt

động ở hơn 85 thị trường trên khắp nước Mỹ và Canada.

Tại hội nghị đầu tiên của công ty vào dõp kỹ niệm sáu

năm thành lập, năm 1988, Barton đã mở đầu bài phát biểu

như sau:

“3.000 cửa hiệu Great Clips vào trước năm 2000

Great Clips sẽ dẫn đầu ngành công nghiệp chăm sóc

tỉc bước vào thế kỹ 21

Great Clips sẽ là một chuỗi 3.000 cửa hiệu trải rộng

từ đông sang tây nước Mỹ với doanh thu hàng năm

vượt mức 1 tỉ đô la.”

Ray giải thích: “Lúc đó chúng tôi chỉ mới phát triển

được gần 200 cửa hiệu, không kế hoạch, không tiền, và

cũng không có cuộc thương thảo nào vì việc mở rộng lên

3.000 salon nữa. Chúng tôi biết rằng ngành này sẽ thay đổi

và một ngày nào đó, một người nào đó sẽ nắm trong tay

3.000 cửa hiệu dưới một nhãn hiệu duy nhất. Tại sao không

phải là chúng tôi? Mục tiêu của chúng tôi là trở thành công

ty dẫn đầu, công ty lớn nhất và nổi tiếng nhất.

Chúng tôi bắt đầu bàn luận vì con số 3.000. Ban đầu,

mọi người chỉ nói vì tính bất khả thi và không thực tế của

ước mơ  này. Nhưng chúng tôi vẫn tiếp tục thảo luận, tiếp

tục mơ  ước và luôn nhắc đến câu “3.000 trước 2000” trong

tất cả các thông điệp truyền thông. Chẳng bao lâu, tất cả

mọi người đều nói vì những việc cần làm để biến ước mơ

thành hiện thực. Các cuộc thảo luận và cách nghĩ của chúng

tôi đã có những chuyển biến lớn.

Tháng 01 năm 1990, chúng tôi tổ chức một hội nghị

nhượng quyền kinh doanh với khẩu hiệu “5 thành 50” dành

cho khách mời là những người nhận quyền chuyển nhượng

thương hiệu do chúng tôi chọn lọc. Hội nghị này nhằm

giúp họ lập kế hoạch mở rộng mạng lưới kinh doanh sau

khi nhận chuyển nhượng.

Vào cuối hội nghị, chúng tôi chi tiết hoá tầm nhìn của

mình dưới dàng một bài báo giống như bài đã được đăng

trên tờ Wall Street Journal vào ngày 13/07/1999. BÀI viết mô

tả vì tương lai rực rúä của chúng tôi sau mười năm nữa.

Những người tham dự hội nghị đã ký tân dưới bài viết thể

hiện lòng quyết tâm của mình, nhiều người còn viết một

con số bên cạnh, nêu rõ số cửa hiệu mà họ sẽ mở. Đến đây,

họ đã chiếm một phần trong ước mơ  chuỗi 3.000 cửa hiệu

của chúng tôi.

3.000 cửa hiệu trước năm 2000 là tầm nhìn của chúng

tôi. Mọi người tin vào điều đó và cho rằng chúng tôi có thể

làm được. Nó làm thay đổi phương thức kinh doanh của

chúng tôi và cách thức chúng tôi đối xử với nhau.

Nhờ thiết lập tầm nhìn đơn giản, rõ ràng và cụ thể,

chúng tôi đã tạo ra nỗ lực chung để biến nó thành hiện

thực. Great Clips và những người được nhượng quyền đã

đầu tư rất lớn thời gian, tiền bạc và công sức để biến ước mơ

thành hiện thực. Chính ước mơ  đã giúp chúng tôi xác lập

các thứ tự ưu tiên và dễ dàng ra quyết định.

Vào cuối năm nay, số cửa hiệu của chúng tôi sẽ vượt con

số 2.000. Năm tới, chúng tôi sẽ mở thâm 250 cửa hiệu nữa

và theo dễâ này chúng tôi sẽ sớm đạt được mục tiêu 3.000.”

Great Clips được công nhận trong toàn ngành là công ty

dẫn đầu. Tầm nhìn của chúng tôi vẫn như cũ, nhưng khẩu

hiệu của chúng tôi đã đổi thành “Vững vàng ở vị trí số 1 …

Nhãn hiệu Chăm sóc tỉc Nổi tiếng nhất”. Tầm nhìn là cơ sở

trong mọi quyết định của chúng tôi.

Ngay sau khi chúng tôi bắt đầu kinh doanh nhượng

quyền, một nhà kinh doanh nhượng quyền tiềm năng từ

một địa bàn chúng tôi tạm thời chưa có kế hoạch phát triển

đã gửi cho chúng tôi một bản giao kèo đã được ký trước kèm

một ngân phiếu trị giá 10.000 đô la làm phí nhượng quyền.

Chúng tôi không có cách nào để thu hút thâm những người

được nhượng quyền khác trong thị trường này vì chưa có hệ

thống hỗ trợ nào được thiết lập, đồng thời chúng tôi còn có

nhiều thị trường cần tiếp tục phát triển trước khi khai thác

thị trường mới. Chúng tôi cũng đang cần 10.000 đô la này,

nhưng nhiều khả năng nó sẽ gây rắc rối cho chúng tôi vì lâu

dài. Chúng tôi quyết định gửi trả tờ ngân phiếu vì chúng tôi

tin vào chiến lược và tư duy dài hạn của mình.

Năng lực lãnh đạo rất khó định nghĩa và thực sự khó

học hỏi. Tôi đã nghiên cứu cách lãnh đạo của một số và cố

gắng học hỏi cách họ rèn luyện khả năng hình thành một

tầm nhìn và sau đó lãnh đạo mọi người để biến tầm nhìn

đó thành một tầm nhìn của tập thể. Người lãnh đạo phải có

niềm tin mạnh mẽ vào bản thân và sẵn sàng chấp nhận rủi

ro bằng cách hy sinh quyền lợi cá nhân, thực hiện và tiếp

tục tuyền bá tầm nhìn của mình ngay cả khi nó có vẻ bất

khả thi và gây sự nghi ngờ đối với những người xung quanh.

Bạn hãy nhớ rằng, hành động và lời nói của bạn phải nhất

quán, liên tục và tập trung hỗ trợ cho tầm nhìn đó.”

RAY BARTON

IRWIN SIMON

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNHAIN CELESTIAL

HÃY CÓ NGHỆ THUẬT

GIAO TIẾP TỐT!

“Hain Celestial là công ty cung cấp thực phẩm tự

nhiên lớn nhất thế giới. Thực sự chúng tôi đi từ con số

không – không nhân viên, không doanh thu trước khi trở

thành một công ty có doanh số hàng năm vào khoảng 700

triệu đô la với 2.000 nhân viên trên toàn thế giới.

Bí quyết lãnh đạo quan trọng nhất của tôi là giao tiếp.

Tôi không có chương trình làm việc bí mật nào cả. Chúng

tôi có bốn thông điệp rất rõ ràng trong công ty: xây dựng

thương hiệu, tuân thủ chiến lược, tuyển dụng người giỏi và

hoàn thành các mục tiêu tài chính.

Theo tôi, quá nhiều người lạm dụng thư điện tử và né

tránh việc giao tiếp trực diện với người khác. Thư điện tử và

hộp thư thoại là một cách dễ thực hiện khi cần bàn những

100

việc quan trọng, nhưng nó lại không có tác động tốt bằng

việc đối thoại trực tiếp với người khác.

Hàng quý, tôi đều đi thăm tất cả các cơ sở của chúng tôi

ử Mỹ, Canada và châu âu, và nói chuyện với tất cả các nhân

viên. Tôi nói với họ vì những mặt tốt và yếu kém trong công

ty. Tôi cũng dành rất nhiều thời gian để trao đổi với những

người báo cáo trực tiếp cho tôi. Bạn không thể lãnh đạo

bằng cách nấp sau màn hình máy tính. Khi người lãnh đạo

xuống tận phân xưởng hay nhà máy, thì mọi người biết rằng

bạn quan tâm đến tất cả mọi thứ.

Đừng sợ khi phải tỏ ra cởi mở, trung thực và thẳng thắn.

Nếu có vấn đề , hãy nói cho mọi người biết bạn đang nghĩ

gì vì điều đó. Việc bạn có được ưa thích hay không không

quan trọng, điều thực sự quan trọng là mọi người trong

công ty tôn trọng bạn.

Khi mọi người giao tiếp với nhau, nhiều ý tưởng hay sẽ

bộc lộ và được triển khai. Những người có những ý tưởng

tốt nhất thường là những người tiếp xúc với khách hàng hay

trực tiếp làm ra sản phẩm, chứ không phải là nhà quản lý

bàn giấy.

Có lần, khi tôi đang đến thăm một trong những nhà

máy sản xuất của chúng tôi, những công nhân trực tiếp

đã chỉ cho tôi thấy rằng máy móc của chúng tôi có thể

được sử dụng để đóng gói những thức uống khác được,

ngoài loại trà mà chúng tôi đang sản xuất. Nhờ đó,

chúng tôi đã đầu tư thâm vào ngành thức uống giải khát

và rượu táo.

ử một nhà máy khác, chúng tôi sản xuất thực phẩm

dành cho trẻ em. Các công nhân trực tiếp sản xuất cũng chỉ

cho tôi thấy rằng những máy móc đó có thể đóng loại chai

nhỏ đựng xúp, nhờ đó chúng tôi tung ra thị trường loại canh

xúp hữu cơ đóng chai được sản xuất ở cùng nhà máy này.

Cân bằng giữa cuộc sống và công việc là rất quan trọng.

Chúng tôi luôn cố gắng giúp đỡ nhân viên của mình tìm

được niềm vui trong tám giờ làm việc tại công ty và có một

cuộc sống hạnh phúc khi ở nhà.”

 

CARLETON S. FIORINA

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN

HEWLETT-PACKARD (HP)

BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG

NẰM Ở CÁC CÁ NHÂN

VÀ ĐỘI NGŨ CỦA BẠN

“Là người lãnh đạo, hơn bao giờ hết, chúng tôi có

trách nhiệm xác định lại vai trò của Tập đoàn Hewlett-

Parkard trên thị trường quốc tế và nâng cao năng lực hoạt

động để tác động đến từng cá nhân, công ty, cộng đồng và

quốc gia vì những điều tốt đẹp hơn.

Chúng tôi phải cơ cấu lại tổ chức và hoạt động kinh

doanh để trở nên năng động hơn. Chúng tôi phải là những

người sáng tạo không chỉ giá trị cho các cổ đông mà còn cho

cả xã hội theo phương pháp có hệ thống và bền vững.

Vì thế, nhiệm vụ cao cả của chúng tôi là sử dụng động

cơ lợi nhuận để nâng cao năng lực, mở rộng các hy vọng và

dập tắt sự tuyệt vọng của hàng tỉ người trên toàn cầu. Đó là

một sự ủy thác âm thầm cách đây một thập kỹ, và gần đây

có thể nghe thấy rõ hơn ở khắp Seattle (Mỹ), Prague (thủ đô

Tiệp Khắc cũ) và Genoa từ những người biểu tình chống

toàn cầu hoá. Họ cho rằng các công ty toàn cầu đã không

thực hiện đúng cam kết của mình.

Điều quan trọng là chúng ta không nên đứng vì bên

nào trong cuộc tranh luận vì toàn cầu hoá, mà phải nhìn

thẳng vào vấn đề để tìm kiếm một giải pháp thực sự có lợi

cho cả đôi bên trong khi vẫn bảo đảm được sự tiến bộ của

toàn xã hội.

Khi thế giới chuyển sang nền kinh tế tri thức, nhiệm vụ

dành cho giới lãnh đạo thay đổi. Không giống như một

thế giới bị thống trị bởi năng lực sản xuất hay phân phối

sản phẩm - một thế giới mà thành công thường đạt được

qua việc siết chặt chi phí sản xuất hay tối dễ hoá dây

chuyền cung cấp - giờ đây chúng ta đã bước vào một thế

giới khác.

Trong nền kinh tế lấy trí tuệ và nguồn nhân lực làm nền

tảng, năng lực tài chính và đầu tư trở nên thứ yếu, thì việc

trao đổi và chuyển giao kiến thức, thông tin, bí quyết, dịch

vụ đang trở thành một lực đẩy ngày càng quan trọng.

Trong nền kinh tế đó, sự hợp tác, sự tin cậy và tôn trọng

lẫn nhau trở nên cực kỳ quan trọng. Đó là lý do để hành vi

doanh nghiệp trở thành một “phiếu điểm” để khách hàng,

nhân viên và cổ đông đánh giá tổ chức của bạn.

“Phiếu điểm” đó dĩ nhiên thể hiện khả năng cạnh tranh

của bạn; ngoài ra, nó còn thể hiện:

• Sự chính trực và tính cách của bạn;

• Năng lực chuyển giao giá trị và bí quyết vào các nền kinh

tế địa phương, nơi công ty của bạn đang hoạt động;

• Trách nhiệm xã hội cao đối với cộng đồng;

• Khả năng duy trò cũng như nuôi dưỡng sự hợp tác và

hệ thống kinh tế chặt chẽ, trong đó tất cả các bên tham

gia đều đạt được cả lợi ích xã hội và lợi ích kinh tế.

Các công ty thành công trong thế kỹ này sẽ là những

công ty hoạt động vừa có lãi vừa gia tăng giá trị xã hội – tức

vừa hoạt động hiệu quả vừa làm từ thiện tích cực. Thực sự,

điều này phổ biến đến mức các nhà lãnh đạo đã không còn

xem việc hoạt động hiệu quả và làm việc thiện là những

mục tiêu tách biệt nữa, mà là một sứ mệnh hợp nhất.

Dần dần, cổ đông, khách hàng, đối tác và nhân viên sẽ

“bỏ phiếu” tưởng thưởng cho những công ty có khả năng

tạo ra sự thay đổi trong xã hội thông qua hoạt động kinh

doanh của họ.

Tôi thấy cần lưu ý rằng điều này không có gì liên quan

đến chính trị hay ý thức hệ hay một học thuyết kinh tế cụ

thể nào. Nó chỉ đơn giản là một hiện thực kinh doanh mới

– một hiện thực mà chúng ta nên và phải chấp nhận.

Bằng cách nào?

Điều quan trọng nhất là nguyên tắc lãnh đạo và nhiệm

vụ xây dựng một bầu không khí chiến thắng, bắt đầu từ bên

trong tổ chức của bạn, trong tầm nhìn mà bạn đã thiết lập

và trong nền văn hoá mà bạn đang xây dựng.

Gần đây, chúng ta hay nói vì văn hoá công ty như một

àòn bẩy để đổi mới và một phương tiện để động viên nhân

viên. Dĩ nhiên, điều đó sẽ vẫn còn có giá trị, đặc biệt sau sự

kiện 11/9 - khi văn hoá còn mang một sắc thái khác nữa.

Trong bối cảnh sự kiện này vừa mới xảy ra, tờ Wall

Street Journal đề cập việc xác định lại không gian làm việc

như sau: “Tến thảm kịch làm nảy sinh yêu cầu vì sự an

toàn, an ninh, bổn phận và sự gắn kết với một niềm tin

rõ ràng”.

Như vậy, trách nhiệm của người lãnh đạo là tạo cho

nhân viên không gian làm việc an toàn và giúp họ tư duy lại

vì những ưu tiên của mình. BÀI báo tiếp tục: “Nếu được xử

lý tốt, những sự kiện gần đây sẽ mang lại cơ hội củng cố sự

gắn kết của nhân viên thông qua một tầm nhìn, một sứ

mệnh, và một mục đích chung”.

Là những người lãnh đạo, chúng ta phải trả lời câu hỏi

cho các nhân viên của mình đâu là CHÌA khóa dẫn đến thành

công. Chúng ta đóng vai trò gì trong việc thúc đẩy và khai

thác sự thành công đó?

Để trả lời câu hỏi này, chúng ta phải xác định và nuôi

dưỡng nền văn hoá công ty để có thể truyền đạt tầm nhìn đó.

Cần nhớ rằng những người lãnh đạo cấp cao có thể đặt

ra một tầm nhìn, một chiến lược, một hệ thống khen

thưởng để khuyến khích, khen thưởng và huấn luyện nhân

viên. Nhưng điều quyết định thành công nằm ở các cá nhân

và đội ngũ bên dưới. Hành vi của các cá nhân, hoạt động

hàng ngày của tập thể mới tạo ra sự khác biệt lớn nhất và

hiệu quả nhất trong tổng thể hoạt động của một công ty.”

CARLETON S. FIORINA