HOWARD R. CONANT

TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY THÉP LIÊN BANG

LUÔN NÊU CAO

TINH THẦN CHÍNH TRỰC

Howard Conant cho rằng hai bí quyết lãnh đạo quan

trọng nhất là “Think outside the box”(1) và “Luôn nêu cao tinh

thần chính trực”.

“Khi thép được nhập khẩu vào Chicago, các công ty

bảo hiểm thường xuyên nhận được yêu cầu bồi thường

đối với những thiệt hại do nước biển tràn vào khoang tàu

và do kỹ thuật đóng gói không phù hợp làm hư hỏng hàng

hoá. Trong khi nhiều đối thủ của chúng tôi không ngừng

trưng ra các chứng cứ giả tạo nhằm yêu cầu các hãng bảo

hiểm phải bồi thường cho họ những khoản tiền lớn,

chúng tôi chỉ yêu cầu bồi thường những thiệt hại đúng

thực tế mà thôi. Vì thế, chúng tôi đã tạo được lòng tin cậy

nơi các hãng bảo hiểm. Họ luôn ưu tiên giải quyết các yêu

(1) Tạm dịch: tư duy sáng tạo.

cầu của chúng tôi trong thời gian ngắn nhất. Như thế, vì

mặt thời gian, chúng tôi đã có nhiều lợi thế hơn so với các

đối thủ của mình.

Khoảng năm 1985, trong khi đương chức Chủ tịch

Công ty Thép Liên bang, tôi đã yêu cầu đóng cửa để bảo

toàn vốn đối với Công ty Hirsh Manufacturing, một công

ty cỡ nhỏ chuyên sản xuất giá (kệ) thép tuy có doanh số cực

lớn – khoảng 40-50 triệu đô la – nhưng lợi nhuận rất

khiêm tốn.

Ban giám đốc công ty là những người rất thẳng thắn.

Tôi có cảm tình với họ ngay lần đầu tiên gặp gỡ. Chúng tôi

đề nghị họ chuyển việc thu mua thép lẽ tẽ từ các nhà phân

phối sang đặt hàng thép cuộn sẵn theo các thông số kỹ

thuật chính xác của họ.

Tôi tự tin rằng quy trình mới này sẽ cải thiện hiệu quả

hoạt động và cắt giảm được những khoản chi phí khổng lồ.

Vì thế, chúng tôi đã cung cấp cho các đối tác của mình một

hạn mức tín dụng 2 triệu đô la cộng với khoản dự phòng

khoảng 2 triệu đô la nữa. Ý tưởng này đã thành công và họ

trở thành một khách hàng có doanh số 20 triệu đô la hàng

năm của chúng tôi với các khoản thanh toán công nợ luôn

đúng hạn. Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi thường

không dám mở rộng hạn mức tín dụng của họ quá 50.000

đô la nên động thái này của chúng tôi thực sự vượt ra khỏi

“chiếc hộp”. Và nó đã mang lại thành công!

 

Ai cũng có thể trở thành người lãnh đạo giỏi hơn bằng

cách trên trọng sự chính trực. Thỏa hiệp với những cám dỗ

trước mắt có thể mang lại những lợi ích ngắn hạn, nhưng vì

lâu dài sẽ đem đến những hậu quả rất nghiêm trọng.

Cuối cùng, tôi xin mượn lời của Socrates: Một cuộc sống

không được sát hạch thường xuyên thì không đáng sống. Các bạn

hãy ghi nhớ kỹ điều đó.”

HOWARD R. CONANT

ROGER S. BERKOWITZ

TỔNG GIÁM ĐỐC CHUỖI NHÀ HÀNG HẢI SẢN

LEGAL SEA FOODS

BIẾT LẮNG NGHE VÀ

THỰC HIỆN NHỮNG

ĐỀXUẤT TỐT NHẤT

“VÀI năm trước đây, tôi đã xây dựng chương trình

PAC, nghĩa là Hội đồng Cố vấn Giám đốc. Mỗi quý tôi tổ

chức một cuộc họp với một số nhân viên được lựa chọn

ngẫu nhiên, những người tình nguyện gặp gỡ với tôi. Họ có

thể là tiếp viên, lễ tân, đầu bấp, nhân viên pha chế rượu,

những người tiếp xúc khách hàng nhiều nhất. Những ý kiến,

đề xuất, thông tin phản hồi của họ rất phong phú và tôi chỉ

việc lựa chọn những ý tưởng tốt nhất để thực hiện hay tham

khảo trước khi ra những quyết định quan trọng. Riêng

những ý tưởng không được triển khai, tôi sẽ phản hồi lại

cho họ trong cuộc họp kế tiếp.

Một trong những kết quả từ những cuộc họp PAC là

chúng tôi đã bỏ khoản phụ thu đối với một số loại rau và

những món ăn kèm, vì điều này gây bực bội cho khách

hàng. Dựa vào kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn của

nhân viên, chúng tôi điều chỉnh quy trình đào tạo để đảm

bảo tính toàn diện và định hướng tốt hơn trong những vấn

đề cụ thể.

Sau đây là một ví dụ cho thấy làm thế nào thông tin từ

một cuộc họp PAC có thể giải quyết một vấn đề cụ thể.

Nhiều năm liền, Legal Sea Foods nổi tiếng với món đặc

sản tôm huâm nhồi đút lò, nhưng đó cũng chính là món

nhận được không ít lời phàn nàn của thực khách. Thật

khó mà tìm được khẩu vị ưa thích nhất của khách hàng vì

món này. Thế rồi, trong một buổi họp, một nhân viên đã

đặt cho tôi một câu hỏi: “Thực khách nói gì vì món cua

rang bột của chúng ta?”. Tôi đáp: Họ nói “Tuyệt vời!”, và

hỏi lại: “Sao anh hỏi tôi như thế?”. “À, nếu ông áp dụng

công thức tẩm ướp món cua rang bột vào món tôm đút lò,

ông sẽ giải quyết được vấn đề đấy”. Đúng là tuyệt vời!

Những lời phàn nàn kéo dài 20 năm bỗng chốc tan biến

chỉ trong một tích tắc.

Trong khi ngành ăn uống bị ảnh hưởng nghiêm trọng

bởi sự suy giảm của du lịch kinh doanh và hội nghị quốc tế,

chúng tôi chuyển hướng tập trung phục vụ khách hàng

trong nước và đã giữ chân được họ. Doanh thu của chúng

ROGER S. BERKOWITZ

tôi từ đó tăng lên, những lời phàn nàn giảm đáng kể và

những lời khen ngợi ngày càng tăng lên. Tôi nhận ra mối

tương quan trực tiếp giữa các buổi họp PAC và thành công

của chúng tôi qua những kết quả ngắn hạn và những chiến

lược dài hạn của chúng tôi. Tôi nhận ra rằng văn hoá công

ty đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc giữ vững tinh

thần và sinh lực của chúng tôi. Lời khuyên của tôi là: “Hãy

là người biết lắng nghe và thực hiện những đề xuất tốt

nhất”. Đó chính là công thức dẫn đến thành công của tôi.”

 

CHARLES AYRES

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNLEHMAN

BROTHERS MERCHANT BANKING

HÃY LÀ

“NHÀ ĐỘC TÀI ĐỘ LƯỢNG”

“Tôi thích dạo quanh mọi ngoác ngách trong công ty

và giao tiếp với nhân viên ở mọi cấp độ để mọi người hiểu

rằng tôi luôn quan tâm đến họ.

Cửa phòng tôi luôn rộng mở và tôi sẵn sàng phê bình

những ai gặp rắc rối mà không chịu tìm đến tôi. Tôi luôn cố

gắng làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc

và không độc đoán trước những ý kiến hay. Tôi luôn dành

thời gian lắng nghe những cách thức hợp lý để cải thiện mọi

việc. Tôi không thích bất cứ sự sao chép nào và luôn khuyến

khích tinh thần sáng tạo cũng như tôn trọng phong cách

làm việc riêng của từng người, miễn sao họ bảo đảm được

tính hiệu quả trong công việc.

Tôi thích và luôn cố gắng rõ ràng trong việc xác định cơ

cấu tổ chức và phạm vi trách nhiệm của từng người, từ các

trưởng bộ phận cho đến nhân viên. Tôi không để mọi việc

xảy ra theo xác suất và luôn muốn mọi người hiểu rõ những

kỳ vọng của tôi đối với họ. Càng làm tốt phần việc này, tôi

càng tiết kiệm được nhiều thời gian vì sau, mà kết quả lại

luôn tốt hơn.

Bạn có tin không, tất cả các nhóm mà tôi xây dựng và

cùng làm việc đều có ý nghĩ rằng có lẽ tôi sẽ trở thành một

“Nhà độc tài độ lượng” những khi cần phải quan tâm đến

văn hoá tinh thần của nhóm. Họ biết rằng chính tôi chứ

không phải ai khác sẽ làm cho những quy tắc ứng xử trong

công việc có hiệu lực và được áp dụng như nhau đối với tất

cả mọi người.

Đây chính là chỗ mà sự tin tưởng và tôn trọng tỏ ra rất

quan yếu. Chừng nào bạn điều hành công việc một cách

công bằng theo những quy tắc đã được thiết lập và thừa

nhận, mọi người còn tiếp tục ủng hộ và tôn trọng bạn.

Ngược lại, bạn sẽ tự biến mình thành một con số không

đáng ghét trong mắt họ.

Những nhân viên làm việc lâu năm với bạn thường

thích những giới hạn rõ ràng và các hậu quả đi kèm nếu

những giới hạn đó bị phá vỡ. Bí quyết lãnh đạo của tôi là

ởđây. Tôi khám phá ra rằng sự hiểu biết lẫn nhau và

thống nhất cao vì các giới hạn lẫn hậu quả đi kèm sẽ giúp

bạn triển khai một cách tốt nhất bất cứ tầm nhìn hay

chiến lược nào.

Việc trò chuyện có thể mang lại niềm tin, sự tự chủ và

quan tâm lẫn nhau một cách tự nhiên. Nó giúp cả nhóm tập

trung vào việc triển khai nhiệm vụ trước mắt, loại bỏ các

thông tin gây nhiễu hay sự xao lãng mà không làm mất đi

tính sáng tạo trong công việc.

Việc xác lập các giới hạn và mục tiêu tự nó đã là một

chính sách mà nhờ đó, thời gian được tiết kiệm tối dễ cho

cả người lãnh đạo lẫn cả nhóm - vì mọi người đều hiểu rõ

nội dung công việc và cách thức thực hiện. Tuy nhiên, người

lãnh đạo cần phải luôn tự mình làm một tấm gương cho

mọi người noi theo.

Tôi đã sử dụng một cách hiệu quả kỹ thuật này hai lần

ởnhững vị trí lãnh đạo khác nhau mà tôi nắm giữ trong bốn

năm qua. Một lần trong cương vị Trưởng bộ phận Merchant

Banking khu vực Bắc Mỹ của Deutsche Bank và một lần là

Trưởng bộ phận Merchant Banking toàn cầu của Lehman

Brothers.

ở cả hai trường hợp, ngay trong tuần lễ đầu tiên sau khi

nhận chức, tôi đã dành ít nhất một giờ nói chuyện với từng

nhân viên và cho họ biết rằng tôi kỳ vọng ở họ điều gì, đến

mức độ nào, cũng như phổ biến cho họ cơ cấu tổ chức mà

tôi sẽ thiết lập và phong cách lãnh đạo của tôi.

Sau đó, tôi cùng làm việc với họ, đánh giá các dự án,

chia sẽ những quan điểm văn hoá và giải thích để họ hiểu

thế nào là một “nhà độc tài độ lượng”. Tôi muốn họ cảm

thấy thoải mái và cởi mở khi thảo luận với tôi những hạn

chế của bất kỳ một giao dịch nào.

Để tạo ra nền văn hoá này, tôi đặt ra những giới hạn

nhằm kiến tạo và củng cố môi trường làm việc có tính gắn

kết. Tôi tuyên bố thẳng thắn rằng tôi không chấp nhận bất

cứ nhân viên nào có đầu óc tầm thường, không có tinh

thần đồng đội, ưa gây hiềm khích và kích động người khác.

Tôi cảnh báo họ rằng tôi sẽ không cho phép ai hủy hoại

công sức của cả nhóm và đối với tôi, lợi ích chung là quan

trọng nhất.

Trong cả hai trường hợp, tôi đều thành công cả trong

mục tiêu giảm tỉ lệ nhân viên bỏ việc, thực hiện đầu tư

thận trọng, và xây dựng được một tổ chức bền vững.

Ngoài ra, tôi cũng không phải áp dụng một hình thức kỹ

luật nào cũng như không cắt hợp đồng với bất cứ một

nhân viên nào.

Theo tôi, khả năng lãnh đạo không chỉ do bẩm sinh mà

có, nó còn được tích lũy qua sách vử và kinh nghiệm của

người khác. Tuy nhiên, người có khiếu lãnh đạo sẽ có nhiều

lợi thế hơn. Hình dáng bên ngoài (chiều cao, cân nặng, sức

thu hút,…) cũng góp phần tạo nên phong cách và củng cố

tài năng lãnh đạo.

Để trở thành người lãnh đạo, trước tiên và quan trọng

nhất là ý chí và niềm tin lãnh đạo được người khác. Nhiều

người muốn làm lãnh đạo nhưng không làm được vì họ

thiếu ý chí và niềm tin đó.

Tìm cho mình một người tư vấn giàu kinh nghiệm và

học hỏi những mô hình lãnh đạo đã được kiểm chứng cũng

là CHÌA khóa quan trọng để thành công.

Tuy nhiên, tốt nhất bạn cần tạo ra và tin tưởng vào mô

hình của riêng mình. Nếu bạn không tự tin vào chính mình,

bạn đừng đòi hỏi mọi người phải tin ở bạn.

Mọi người đều muốn được dẫn dắt bởi một nhà lãnh

đạo mạnh mẽ, người mà họ tin là có khả năng đưa họ đến

nơi mà họ cần đến. Hãy sớm nhận thức được điều này và kỹ

năng lãnh đạo của bạn sẽ được cải thiện ngay lập tức.”

CHARLES AYRES

 

C. JAMES JENSEN

TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY

MARA GATEWAY ASSOCIATES

YẾU TỐ CON NGƯỜI SẼ

QUYẾT ĐỊNH SỰTHÀNH

CÔNG CỦA CÁC CUỘC

ĐÀMPHÁN

Đối với Jim Jensen, yếu tố con người sẽ quyết định sự

thành công của các cuộc đàm phán.

“Tôi khuyên bạn hãy ghi lại và nhớ kỹ điều này: Con

người ra quyết định dựa trên cảm tính, chứ không phải dữ kiện.”

“Tuyên bố trên chính là phản đề của nguyên tắc được đề

cập nhiều nhất trong môn “Nghệ thuật đàm phán”. Tôi

không đề nghị bạn bỏ qua các dữ kiện, nhưng nếu bạn

muốn nâng mình lên thành một nhà đàm phán hiệu quả –

phẩm chất quan trọng của một CEO thành đạt – bạn hãy

xác định một nền tảng hay một cách thức chung để kết nối

với người mà bạn đang thương lượng. Trong kinh doanh,

khi có những cá nhân hay những nhóm khác đang cạnh

tranh với bạn thì mối quan hệ cá nhân với đối tác đang đàm

phán sẽ mang lại cho bạn một lợi thế lớn.

Nếu người khác thích bạn và muốn làm ăn với bạn, họ

sẽ tìm mọi cách để tiếp xúc với bạn thay vì các đối thủ cạnh

tranh của bạn. Có thể bạn sẽ nhận được một cú điện thoại

vào buổi tối của người mà bạn đang đàm phán và nhận

được một số ý tưởng giúp bạn có thể sắp xấp lại các đề nghị

của mình nhằm bảo đảm cơ hội thành công lớn nhất trong

quá trình đàm phán.

Tôi xin chia sẽ một kinh nghiệm thực tế của bản thân.

Vào tháng 4/2001, chúng tôi đang đàm phán mua lại

một trong những khách sạn của Holiday Inn ở Santa

Clara, California. Chúng tôi nhờ một bên thứ ba thay mặt

chúng tôi thực hiện cuộc thương lượng. Vào ngày thứ Sáu

cuối tuần 27/4, mọi cuộc thương lượng đều đổ vỡ. Đến

thứ Hai ngày 30/4, một trong các đối tác đã cùng tôi bay

từ San Francisco đến gặp những người đứng ra bán công

ty ở San Clemente.

Chúng tôi làm việc với nhau từ 10 giờ sáng đến 5 giờ

chiều. Đó là một ngày rất dài. Chúng tôi đã thương thảo rất

nhiều điều khoản và cuối cùng đi đến một thỏa thuận công

bằng cho cả đôi bên. Mặc dù các điểm đàm phán rất quan

trọng đối với cả hai chúng tôi, nhưng chúng tôi cũng dành

thời gian hàn huyên vì bọn trẻ, vì các hội đoàn, nhà thờ ở

San Diego, các chàng phoáng viên tập sự ở Chicago, các đội

bóng Spartans của Michigan, Huskies của Washington, và

các hội huynh trưởng… Đó là những điểm chung, kéo mọi

người đến gần nhau hơn.

Đầu tiên cuộc họp diễn ra trong một bầu không khí đối

àõch. Nhưng bằng cách kiềm chế và không đối đầu, quan

tâm chứ không tìm cách nắm thế thượng phong, và thực sự

cố gắng hiểu quan điểm của phía bên kia, chúng tôi đã làm

rõ các vấn đề, giảm nhẹ sự đối kháng của đối tác và đi đến

một kết quả tốt đẹp. Chúng tôi vui vẻ chia tay tại thang máy

và nhận lời ăn tối với nhau trong một dõp gần đó.

Ngày hôm sau, tôi nhận được bản fax từ trưởng đoàn

đàm phán của họ. Bản fax viết: “Chúng tôi cảm ơn một lần

nữa vì các ông đã tham dự cuộc họp ngày hôm qua. Đó quả

là cách duy nhất để chúng ta có thể giải quyết vấn đề một

cách tốt đẹp”.

Mọi người đều có những cảm xúc của riêng mình. Một

cách tự nhiên, ai cũng muốn tỏ lòng yêu mấn và giúp đỡ

người khác và phần lớn mọi người đều mong muốn những

kết quả có lợi cho cả đôi bên. Vì thế, không điều gì có thể

thúc đẩy ý muốn này nhanh hơn những cuộc gặp gỡ trực

tiếp với đối tác của bạn, miễn là bạn đã nỗ lực tạo ra một

mối quan hệ có ý nghĩa với họ.”