JOHN E. RAU

TỔNG GIÁM ĐỐC MIAMI CORPORATION

HÃY LÀM CHO

MỌI NHÂN VIÊN CỦA BẠN

THẤY RẰNG HỌCẦN PHẢI

CÓ TƯ DUY CHIẾN LƯỢC

TRONG MỌI VẤN ĐỀ

ĐỂĐẠTTHÀNH TÍCH

TỐT NHẤT

“Tôi thích yêu cầu người khác trả lời các câu hỏi như

thể họ đang ngồi trên ghế Tổng giám đốc vậy. Điều này tỏ

ra rất có kết quả.

Lối giao tiếp kỳ vọng cao đó làm cho mọi nhân viên của

bạn thấy rằng họ cần phải có tư duy chiến lược trong mọi

vấn đề để đạt thành tích tốt nhất cho công ty. Mọi người

thường nỗ lực đáp ứng những kỳ vọng mà bạn đặt nơi họ.

Nó (lối giao tiếp kỳ vọng cao) còn làm cho mọi người

suy nghĩ rộng ra bên ngoài các lĩnh vực chuyên môn của

mình và hình thành sự thấu cảm đối với các đồng nghiệp ử

những phòng ban chức năng khác khi họ được yêu cầu xem

xét những mối quan hệ này “từ bên trên”.

Ngay cả trước khi chính thức nhận chức Tổng giám đốc

Công ty Chicago Title and Trust, tôi đã giao việc cho ban

điều hành cao cấp “viết một bài báo cho tờ Business Week

giải thích các nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của công ty

trong 5 năm sắp tới”. Nhiệm vụ đó buộc họ phải có quan

điểm của một Tổng giám đốc trước những nguy cơ thực sự

đối với công ty, đồng thời chấp nhận rằng những thay đổi

vì mặt vật chất là rất quan trọng.

Khi xác lập mục tiêu, tôi thường yêu cầu các nhà quản

lý của tôi viết ra các thành tích mà họ đã đạt được và qua đó

tự xấp loại bản thân. Điều này giúp mang lại sự tập trung

thực sự để có những kết quả tuyệt vời nhất.

Đây là một thách thức không có điểm dừng – cũng

giống như việc cải thiện kỹ năng chơi golf của bạn – và có

nhiều điểm tương đồng trong cách bạn thực hiện điều đó.

Hãy quan sát và học hỏi những thành tích tốt nhất của

người khác. Hãy đọc lịch sử và cố nghĩ xem bạn có thể xử lý

vấn đề đó như thế nào và bạn có thể đạt được một kết quả

tốt hơn không để từ đó kích thích tư duy chiến lược của bạn

một cách dễ dàng.

Hãy luôn tỏ ra cởi mở khi tiếp nhận những phản hồi vì

ảnh hưởng của bạn đối với người khác. Hãy yêu cầu họ

tưởng tượng họ là một Tổng giám đốc và họ sẽ quyết định

ra sao trước những vấn đề cụ thể nào đó.

Mọi người sẽ có cách giải quyết vấn đề khác nhau. Một

số người sẽ có những câu trả lời thiển cận, chủ quan. Số

khác sẽ thay đổi cách nhìn của mình. Chính quá trình đó

mới quan trọng, chứ không phải câu trả lời của họ.

Làm sao để có được những phản hồi trung thực vì nhiều

người thường có khuynh hướng tâng bốc sấp của mình?

Đúng như vậy, trừ khi bạn nêu gương mình là một người

ngay thẳng và sẵn sàng tiếp nhận những lời phê bình mang

tính xây dựng, bạn sẽ chỉ nhận được những điều mà mọi

người nghĩ là bạn muốn nghe, chứ không phải những điều

họ muốn nói.”

JOHN E. RAU

ATWOOD COLLINS III

CHỦTỊCH CHI NHÁNH NGÂN HÀNG

M&T, MIDATLANTIC

TẬP TRUNG LÀM

“NHỮNG VIỆC BÌNH

THƯỜNG VỚI MỘT HIỆU

QUẢ KHÁC THƯỜNG”

“Tôi ước gì các yếu tố hình thành kỹ năng lãnh đạo

thành công có thể cô đọng lại thành một công thức thật cụ

thể. Nhưng điều đó quả không đơn giản chút nào. Tuy

nhiên, tôi đã khám phá ra một vài bí quyết có thể mang lại

kết quả khá mỹ mãn nếu được áp dụng một cách kiên trò.

Nguyên tắc cơ bản mà tôi sử dụng là sự tập trung được

thôi thúc bởi lòng say mê và sự cam kết thực hiện điều đó

một cách kiên định. Trước hết, bạn tập trung vào những

mục tiêu bạn muốn hoàn thành, vào các thế mạnh và vào

những phương cách hoạt động của tổ chức của bạn.

ATWOOD COLLINS III

Ví dụ, trong ngành ngân hàng của chúng tôi, có khoảng

9.213 đối thủ cạnh tranh cùng có những hoạt động như

nhau: tiếp nhận tiền gửi và cho vay. Nhưng điều kỳ lạ là mọi

người thực hiện công việc đó với những kết quả vô cùng

khác nhau. Điều đó có nghĩa là gì? Thành công nằm ở khêu

thực hiện, chứ không phải ở chiến lược.

Các ngân hàng thành công nhất, trong đó có M&T, là

những ngân hàng biết tập trung vào việc làm “những việc

bình thường với một hiệu quả khác thường”. Hãy thỏa mãn

kỳ vọng của khách hàng và làm điều đó một cách kiên định.

Nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng điều này vô cùng khó khăn

vì việc thực hiện một cách kiên định đòi hỏi sự tập trung cao

độ vào từng chi tiết nhỏ nhất. Song song đó, bạn cần có một

nguồn năng lượng dồi dào để lặp đi lặp lại hoạt động này

một cách lâu dài, và một sự cam kết không biết mệt mỏi

trong việc theo đuổi sự kiên định đó. Vì thế, có thể cô đọng

tất cả thành các bước cơ bản sau:

• Tập trung vào những gì bạn muốn hoàn thành và

phương thức thực hiện điều đó.

• Hình thành những biện pháp đơn giản để đảm bảo

thành công trong việc thực hiện những mục tiêu mà

bạn đã thiết lập. Tôi nhấn mạnh những biện pháp đơn

giản, bởi nhiều doanh nghiệp cố gắng đo lường mọi

thứ mà thực ra chẳng đo lường được gì cả.

• Kiên định trong cách thức thực hiện các mục tiêu.

• Không ngừng đánh giá lại hiệu năng hoạt động của mình

và điều chỉnh hay trang bị lại công cụ nếu cần thiết.

Để trở thành một người lãnh đạo thành công, có một số

việc có thể được đào tạo và những việc khác có thể học hỏi

từ kinh nghiệm của những người đi trước. Tuy nhiên, tôi

muốn nhấn mạnh lần nữa rằng hãy bắt đầu bằng sự tập

trung vào những việc bạn muốn hoàn thành và cách thức

thực hiện chúng. Không phải tuyên bố sứ mạng, mà là

những mục tiêu cụ thể với các biện pháp và ngày giờ chi tiết

cho việc hoàn thành.

Một kiến trúc sư nổi tiếng từng nói: “Cuộc sống phát sinh

từ các chi tiết”. Hãy chia sẽ tầm nhìn của bạn với nhân viên

và hướng các hoạt động của họ xoay quanh việc hoàn thành

các mục tiêu. Hãy lắng nghe và khuyến khích sự tham gia của

họ. Nên thiết lập những thước đo đơn giản, nhất quán để bạn

có thể đo lường kết quả các hoạt động của mình.

Là người lãnh đạo, bạn có thể có tất cả mọi tầm nhìn

bạn muốn, nhưng thực ra không phải tầm nhìn của bạn là

quan trọng, mà quan trọng chính là tầm nhìn mà nhân viên

của bạn được khai sáng. Mọi người sẽ nhìn thấy tương lai

khi họ có thể kết nối rõ ràng những mục tiêu nghề nghiệp

của mình với các giá trị mà bạn đang cố gắng tạo ra.

Ngoài ra, bạn không những phải tỏ ra nhiệt tình trong

việc theo đuổi mục tiêu mà còn phải tỏ ra thực sự yêu quý

khách hàng.

 

Tất cả những điều này đều cần đến sự tập trung, niềm

say mê và sự cam kết rất lớn, cũng như sinh lực, sự sở hữu

và tinh thần trách nhiệm. Đó là lý do tại sao số lượng nhà

lãnh đạo thường ít hơn so với các nhà quản lý.

Cuối cùng, hãy không ngừng vun đắp cho niềm say mê

theo đuổi các mục tiêu một cách nhất quán. Nhiều nhà

quản lý luôn đánh giá thấp khối lượng và mức độ sinh lực

cần thiết để làm những điều bình thường với một hiệu quả

khác thường.”

141

ATWOOD COLLINS III

SY STERNBERG

CHỦTỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN

BẢO HIỂM NHÂN THỌ NEW YORK LIFE

ĐỪNG MẤT CÔNG

TÌM KIẾM TƯ DUY CHIẾN

LƯỢC TỪ BÊN NGOÀI

“Rất đơn giản, chúng tôi không tìm kiếm tư duy

chiến lược từ bên ngoài. Điều này nghe có vẻ lạ thường,

nhưng bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng có nhiều công ty

đã trở nên phụ thuộc vào các nhà tư vấn và nghiên cứu

từ bên ngoài trong quá trình ra quyết định chiến lược

của mình.

Việc tư vấn và nghiên cứu có thể giúp bạn kiểm tra linh

cảm và mĐI giũa tư duy, nhưng bạn không thể để những

công cụ này thay bạn làm nhiệm vụ lãnh đạo.

Tôi khuyến khích mọi người trong nhóm tư duy một

cách độc lập và chống lại việc trở nên phụ thuộc vì mặt trí

tuệ đối với những tuyên bố của các “chuyên gia” hoặc

những khuynh hướng thời thượng trong lĩnh vực của mình.

Trong ngành của chúng tôi, dường như luôn có người háo

hức muốn thuyết phục rằng bạn phải từ bỏ mô hình kinh

doanh của mình và áp dụng mô hình của họ. Trong thời kỳ

các công ty dotcom (tức .com - kinh doanh trực tuyến qua

mạng Internet), các chuyên gia bảo chúng tôi rằng việc bán

bảo hiểm nhân thọ thông qua các tư vấn viên đã trở thành

quá khứ và các giao dịch sẽ sớm diễn ra thông qua mạng

Internet.

Nếu chúng tôi nghe theo họ thì chúng tôi đã gặp thảm

họa. Sự thật là chúng tôi không dễ dàng bị lôi kéo để chệch

khỏi lộ trình của mình. Chúng tôi có nền văn hoá công ty

mạnh. Chúng tôi hiểu rõ vì những điểm mạnh độc đáo và

khác biệt của mình. Và quan trọng nhất là chúng tôi biết

rằng lãnh đạo có nghĩa là phải tự tư duy và thực hiện theo

cách riêng của mình.

Trong những năm gần đây, có nhiều ví dụ vì việc New

York Life đã tự tạo ra sự khác biệt cho mình bằng cách

không đi theo số đông.

Cuối những năm 1990, trong thời kỳ sôi động của thị

trường đầu cơ lên giá, nhiều công ty bảo hiểm đổ xô vào

việc phân rã các phần vốn góp. Giống New York Life,

những công ty hoạt động bằng cách hùn vốn này không

được giao dịch công khai và không có cổ đông. ở các công

SY STERNBERG

 

ty loại này, người có hợp đồng bảo hiểm, chứ không phải

là cổ đông, có quyền bỏ phiếu bầu thành viên ban giám

đốc và nhận cổ tức.

Những đối thủ cạnh tranh mới phân rã vốn góp đã có

thể cơ cấu các giao dịch cổ phiếu để mua lại những công ty

bảo hiểm cổ phần khác. Nhưng năm 1998, khi xem xét

dòng tiền mạnh và mức thặng dư rất lớn của New York

Life, chúng tôi kết luận rằng chúng tôi không cần phải phát

hành thâm cổ phiếu để tạo nguồn vốn phát triển trong

tương lai.

Trong một báo cáo gần đây vì New York Life, Công ty

nghiên cứu và đánh giá thị trường AM Best nhất trí rằng: “Sy

Sternberg và Ban giám đốc đã khám phá rằng công ty của

mình đã có được những điều mà các công ty khác ao ước và

hy vọng đạt được thông qua việc phân rã vốn góp: đó là

thương hiệu mạnh, hệ thống bán hàng hiệu quả, nguồn vốn

mạnh và doanh thu cao”.

Nhưng vấn đề lớn hơn là niềm tin của cá nhân tôi rằng

có sự mâu thuẫn cố hữu giữa việc quản lý một công ty vì

nhu cầu của những người có hợp đồng bảo hiểm với nhu

cầu của các cổ đông. Người đầu tư thường đánh giá hiệu quả

hoạt động dựa vào mức lợi nhuận mà bạn có thể tối dễ hoá

từ quý này sang quý khác, năm này sang năm khác. Trái lại,

người có hợp đồng bảo hiểm lại tìm kiếm sự bảo đảm an

toàn lâu dài và ổn định cho 20, 30 hoặc 40 năm tới.

Đối với tôi, quyết định là rất rõ ràng: Nhiệm vụ quan

trọng nhất của chúng tôi là phục vụ nhu cầu và tôn trọng

đặc quyền của những người có hợp đồng bảo hiểm.

Cuối cùng, chúng tôi đã đạt được những lợi thế cạnh

tranh quan trọng bằng cách duy trò việc cam kết bảo đảm

cho các bên cùng có lợi. Điều này đã mang lại cho chúng tôi

nét độc đáo quan trọng: Mọi người biết đến chúng tôi như

một công ty bảo hiểm mà mỗi hoạt động đều thống nhất

một cách tuyệt vời đối với lợi ích của những người giữ hợp

đồng bảo hiểm.

VÀI năm trước đây, tôi cũng có quan điểm mà một số

người có thể gọi là trái ngược, nhưng gần đây đã trở thành

một khuynh hướng trong ngành: hướng đến việc hợp nhất

những dịch vụ tài chính. Lúc ấy, nhiều đối thủ cạnh tranh

của chúng tôi đang bận rộn tái định hình công ty thành các

siêu thị dịch vụ tài chính, dễ dàng hoá vào ngành ngân hàng

và môi giới chứng khoán.

Tất cả những người tư vấn và chuyên gia nhãn hiệu đều

cố gắng nói với chúng tôi rằng công ty chúng tôi đặt trọng

tâm quá hẹp. Sau đó, họ đề xuất chúng tôi nghiên cứu thay

đổi tân New York Life và cho rằng việc này là cần thiết nếu

chúng tôi muốn bán được các sản phẩm khác không phải là

các hợp đồng bảo hiểm.

Bản năng tôi mách bảo rằng: “Thương hiệu của chúng

tôi là tài sản quan trọng nhất. Tại sao tôi phải hủy bỏ nó?”.

Hơn nữa, tôi đã kết luận rằng ngay cả trong một thị trường

bão hòa, vẫn còn rất nhiều cơ hội để tăng trưởng trong lĩnh

vực bảo hiểm nhân thọ. Phí bảo hiểm năm đầu từ các hợp

đồng bảo hiểm bán được ở Mỹ vượt quá mức 11 tỉ đô la

một năm. Tuy nhiên, không có một công ty nào chiếm

nhiều hơn 6% thị phần bảo hiểm nhân thọ của Mỹ. Trong

một thị trường phân khúc như thế này, việc chiếm thâm 2

- 3% thị phần sẽ có tác động rất lớn đến doanh thu của

công ty.

Đây chính là điều đã diễn ra ở New York Life. Cuối năm

2000, thị phần của New York Life chỉ khoảng 4%. Đến

2002, chúng tôi đã nhân đôi doanh thu bằng cách giành

thâm 3,4% thị phần nữa. Khi phối hợp điều này với kết quả

tăng trưởng mạnh mẽ của chúng tôi ở những thị trường

quốc tế đang nổi lên như Trung Quốc và ấn Độ, rõ ràng

trọng tâm hẹp của chúng tôi trong lĩnh vực bảo hiểm nhân

thọ thực sự là một chiến lược để tăng trưởng nhanh choáng

và mạnh mẽ.

Tất nhiên, chúng tôi sẽ tiếp tục tìm kiếm các cơ hội để

tung ra thị trường các sản phẩm tài chính khác, phù hợp

với nhãn hiệu và thế mạnh của chúng tôi. Nhưng thay vì

chắp vá với tính cách của chúng tôi, tôi nghĩ sẽ thông

minh hơn khi thuyết phục khách hàng rằng những đặc

điểm của nhãn hiệu bảo hiểm nhân thọ của chúng tôi –

sức mạnh tài chính, sự chính trực và tính nhân văn – là

một phần không thể tách rời trong mọi hoạt động mà

chúng tôi thực hiện.

Bạn sẽ có năng lực lãnh đạo thực sự nếu ít phụ thuộc

hơn vào người khác trong việc tìm kiếm tư duy chiến lược

từ bên ngoài. Bạn sẽ tiến đến gần năng lực lãnh đạo thực sự

bằng cách thể hiện sự mới lạ, tinh thần độc lập và sự tự tin

trong việc điều hành kinh doanh của bạn. Nói toám lại, hãy

học cách tin tưởng vào sự phán đoán của chính mình và học

cách tự đứng trên đôi chân của mình.”

SY STERNBERG