ROBERT P. BAIRD, JR.

CHỦTỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC NORELCO

CONSUMER PRODUCTS, PHILIPS DOMESTIC

APPLIANCES ở Bắc Mỹ

BIẾT THĂM DÒ VÀ

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

“Đã có rất nhiều môn học được giảng dạy trong các

chương trình đào tạo CEO, từ việc thay đổi văn hoá công

ty, tuyển dụng và nuôi dưỡng tài năng, tái xác định sứ

mạng công ty hay hình thành một mô hình kinh doanh

mới. Nhưng lãnh đạo thành công đòi hỏi chúng ta phải

quan tâm nhiều hơn đến cách thức chúng ta làm những việc

cần thiết.

Kỹ thuật mà tôi thường sử dụng nhất để thu được kết

quả mong muốn trước bất kỳ thách thức nào là việc thực

hiện hoạt động thăm dò chiến lược.

Các Tổng giám đốc xuất sắc rất nhanh nhạy trong việc

hình thành các giả thiết, từ chiến lược, gợi ý vì hoạt động

điều hành, văn hoá đến nhân sự. Chúng ta sẽ đạt được vị trí

mong muốn vì chúng ta thông minh và kiên định. Dù có

được trang bị những dữ kiện cụ thể hay chỉ là bản năng tri

giác – hoặc cả hai, hầu hết mọi người đều nhanh choáng

khám phá ra những việc cần phải làm và hành động tức thì.

Tuy nhiên, khó khăn hơn cả là việc xác định cho được

đội ngũ nhân lực phù hợp trong khoảng thời gian ngắn và

tình huống chúng ta đối mặt. Trong các vấn đề vì chiến lược

kinh doanh hay nhân sự chủ chốt, việc thăm dò chiến lược

cho phép tôi điều chỉnh hay xác nhận các giả thiết của

mình. Nhờ đó, tôi có thể bảo đảm chắc chắn hơn rằng mình

đã ra những quyết định đúng đắn và chúng sẽ được thực thi

một cách mạnh mẽ và khéo léo bởi những người phù hợp.

Việc thăm dò chiến lược của các cá nhân có thể là một

hoạt động không mấy thoải mái vì nó cần phải được thực

hành thường xuyên và cần có sự khéo léo. Điều quan trọng

là bạn phải tạo ra được một môi trường tôn trọng sự chính

trực của mọi người để việc đối thoại – tức trao đổi tự do các

ý tưởng và giải pháp – đạt hiệu quả cao nhất. Mục tiêu là

thu được điều tốt nhất, chứ không phải chỉ là khá tốt...

Khi kỹ thuật đó phát huy tác dụng cao nhất, tôi thực

hiện hoạt động bề sâu của mình, không ngừng đào xới cho

đến khi cảm thấy hài lòng rằng chúng tôi đã đạt đến cấp độ

cần đạt, đồng thời bảo đảm rằng sự tương tác sẽ mang lại

những kết quả tích cực. Chính sự làm việc chăm chỉ sẽ tạo

ra kết quả tốt nhất.

Các bước trong quy trình thăm dò chiến lược bao gồm:

1. Chuẩn bị: Hình thành giả thiết và chuyển tải sự kỳ

vọng.

2. Hình thành môi trường có lợi cho sự tương tác: Sự

ấm áp, thân thiện, hài hước và một ít tâng bốc giúp

mọi người thư giãn. Hãy để ý đến đối tượng tiếp

nhận và ngôn ngữ hình thể của họ.

3. Đặt những câu hỏi mở có tính dẫn dắt: Bắt đầu với

câu hỏi dễ có câu trả lời tích cực. Sau đó, bắt đầu

bằng những giả định khảo sát và thách thức cao hơn.

4. Đào sâu đối thoại.

5. “Bóc vỏ củ hành”: Liên tục đặt câu hỏi “Tại sao…?”

để tìm hiểu đến tận cùng nguyên nhân.

6. Kết thúc cuộc họp bằng một kết luận tích cực.

Kết quả cần phải hình thành một sự hiểu biết sâu sắc

hơn vì những cá nhân thay vì tính cách của họ; một “bản

chụp X quang” thể hiện rõ những vấn đề, thách thức và cơ

hội; một tập hợp các giải pháp dễ dàng nếu thích hợp; và

một lộ trình hành động kích thích sức mạnh của nhóm.

Quy trình không những tạo nên kết quả tốt nhất cho tổ

chức, mà còn phát huy được tính sáng tạo bẩm sinh trong

việc giải quyết vấn đề của nhân viên và nâng tầm kết quả

hoạt động của họ.

 

Tôi chủ động thực hiện việc thăm dò chiến lược qua các

buổi phỏng vấn. Theo cách này, tôi đã có thể tách biệt

những điều then chốt, tách biệt những người chỉ biết nói

suông khỏi những người thực sự có năng lực xuất sắc. Ngoài

ra, kỹ thuật này còn có thể được sử dụng để nhận diện các

giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, đặc điểm văn hoá và các hoạt

động có khả năng duy trò ở cấp độ cao.

Trong một lần phỏng vấn với một cựu Tổng giám đốc,

tôi liên tục khảo sát vì những thành tích thực tế khác nhau.

Thông qua quá trình này, tôi thấy rõ ràng ông ấy làm việc

không có nguyên tắc. Ông ấy và đội ngũ quản lý của mình

đã gian lận sổ sách, chứng từ kế toán.

Tôi gia nhập Philips ở vị trí Tổng giám đốc bộ phận

Domestic Appliance Group vùng Bắc Mỹ vào tháng 5/2002.

Bộ phận này từng cực kỳ thành công, mang lại cho tập đoàn

nhiều thành tích to lớn trong cả một thập kỹ, vượt mức xuất

sắc mọi kế hoạch do tập đoàn đề ra.

Tuy nhiên, trong 18 tháng trước đó, bộ phận kinh

doanh dao cạo rêu Norelco gặp rất nhiều khó khăn. Họ đối

mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và không có được những

nguồn lực quan trọng cần thiết để giành lại và duy trò sự

thống lĩnh thị trường.

Trước đó, công ty tăng trưởng rất đều đặn nhưng rồi họ

đã ngủ quên trên chiến thắng. Nhân viên trong toàn công ty

đã có nhiều năm làm việc (trung bình 20 năm) và đã không

tránh khỏi sự tự mãn đi cùng với sự thành công lâu dài như

vậy. Nếu bạn từng đọc cuốn Từ tốt đến vô đại (Good to Great)

của Jim Collins, bạn sẽ dễ dàng nhận ra hội chứng này.

Thách thức của tôi là phải phát triển nhận thức vì thực

tại mới mà chúng tôi đang đối mặt, đồng thời duy trò một

môi trường có tính kích thích những tương tác khách quan,

không đe dọa. Tôi phải thực hiện những đánh giá cần thiết

để tập hợp một đội ngũ có khả năng xoay chuyển tình thế

và đưa tổ chức đến mục tiêu mong muốn.

Giả thiết của tôi là: vì nhiều người đã quá chú trọng vào

những thành tích của quá khứ nên không thể chuyển đổi

mô hình theo định hướng mới. Nhưng, vẫn có những người

khác đã thể hiện rõ ràng khả năng thích ứng và phát triển

theo định hướng mới.

Trong 90 ngày đầu tiên không ngừng thăm dò chiến

lược, được thực hiện ngay tại các cuộc họp toàn công ty,

toàn nhóm và từng cá nhân, những giải pháp cốt yếu vì

nhân sự và kinh doanh dần lộ diện. Một nhà quản lý không

đáp ứng được những thách thức mà chúng tôi đang đối mặt,

một người khác được bổ nhiệm lại vào một vị trí thích hợp

hơn với tài năng của mình, và một cá nhân được nhận diện

là chưa được khai thác đúng mức nhưng có thể trở thành

một chất xúc tác cho sự thay đổi.

Kết quả của quá trình này đã chứng minh rằng công ty

đang thiếu một số nguồn lực quan trọng và cần phải cải tạo

nền văn hoá công ty sâu rộng hơn. Nhóm quản lý được đào

tạo lại ngay trong năm đó, để trở thành những người quản

lý năng động, khát khao và hiệu quả.

Thăm dò chiến lược tỏ ra có tác dụng rất tốt trong

những buổi hoạch định và đánh giá chiến lược. Philips từng

có một ví dụ rất thuyết phục như thế trong một lần đánh giá

kế hoạch marketing. Lần đó, mặc dù mọi người đã được chỉ

thị rõ ràng rằng tôi muốn họ thảo luận tập trung vào các

chiến lược then chốt, họ lại đưa ra một báo cáo hơn 2.000

trang giấy.

Sau khi lịch sự ngồi nghe phần thuyết trình trên

PowerPoint, tôi đứng lên và điều khiển cuộc họp bằng

cách sử dụng phương pháp thăm dò chiến lược. Trong khi

đối thoại, chúng tôi đã khám phá các nguyên nhân cơ bản

và thu được những kiến thức sâu sắc hơn nhiều đối với

những động lực then chốt của công ty (hoặc những động

lực còn thiếu).

Nhóm marketing trước đó đã hình thành những kế

hoạch marketing thiếu sáng tạo, bao gồm quảng cáo trên tivi

và những biển quảng cáo ngoài trời. Qua quá trình thăm

dò chiến lược, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi đã nhắm

đến gần như mọi đối tượng marketing bằng những kỹ thuật

marketing cũ kỹ như nhau.

Ngoài ra, hoạt động marketing trực tiếp đến hộ gia đình

đã xuống cấp và lĩnh vực nhượng quyền kinh doanh của

chúng tôi đang trở nên già cỗi. Nhiều khách hàng cốt lõi của

chúng tôi, những người cực kỳ trung thành, đã không được

thuyết phục một cách sáng tạo để chuyển sang sử dụng

những sản phẩm mới của chúng tôi.

Mặc dù có sự phát triển kỳ diệu trong công nghệ dao cạo

điện trong thập kỹ vừa qua, chúng tôi vẫn không thể tiếp

cận được với những người sử dụng dao lam. Sau những

buổi thăm dò chiến lược với cả nhóm, chúng tôi đã xác

định lại toàn bộ kế hoạch marketing của mình để tập trung

nâng cao mức độ xâm nhập vào các hộ gia đình, tăng tốc

chu kỳ mua sản phẩm của các nhóm khách hàng chủ yếu và

khởi động một chương trình tuyển dụng nhân sự trẻ.

Đây là một bước chuyển đổi then chốt, mang lại những

phương pháp mới vô cùng sáng tạo để hoàn thành các chiến

lược của mình. Cho đến hôm nay, công ty đã đáp ứng hoàn

cảnh và thị phần đã lớn lên trở lại. Quan trọng hơn là cả

nhóm cũng đã học hỏi được một kỹ thuật mới để tự thách

thức mình.

Một phân nhóm khác là dòng sản phẩm dành cho tuổi

teen (thiếu niên) mà bộ phận marketing đã phát triển được.

Đó là một ý tưởng hay và cả nhóm đang tích cực chạy đua với

thời gian để tung sản phẩm ra thị trường. Mỗi khi gặp nhau,

chúng tôi đều thảo luận tất cả các ưu điểm của đề xuất này.

Nhưng vì vôåi vàng, họ đã không suy nghĩ đúng mức vì

việc chương trình này có thể bóp chết hoạt động kinh doanh

cốt lõi. Bao bò của nhóm sản phẩm mới này đi quá xa so với

những sản phẩm cốt lõi hiện có của chúng tôi nên thiếu tính

hòa hợp của một nhãn hiệu bổ sung. Điều này có thể làm

khách hàng hoàn toàn quên bùéng chúng tôi là ai. Quy trình

thăm dò chiến lược của tôi đã xác định rằng có nhiều vấn đề

chiến lược quan trọng đã không được đề cập đầy đủ.

Mặc dù thấy rõ kỳ hạn và nhiệt huyết tung sản phẩm ra

thị trường của họ, nhưng tôi đã đặt ra các câu hỏi then chốt

và đưa họ vào cuộc đối thoại tích cực. Cả nhóm đã thể hiện

sự thất vọng, nhưng khi chúng tôi nghiên cứu sâu hơn các

vấn đề, họ đã đồng ý rằng dòng sản phẩm mới chỉ vừa đạt

mức có thể gọi là tốt, chứ chưa phải là tốt nhất.

Nhóm quản lý tổ chức lại và đề xuất một phương án tốt

hơn nhiều. Cuối cùng, dòng sản phẩm đã được tung ra thị

trường thành công và cho phép chúng tôi xâm nhập sâu

hơn vào nhóm khách hàng mục tiêu quan trọng này với ít

nguy cơ thu hẹp hoạt động kinh doanh cốt lõi hơn. Mọi

người đều cảm thấy hài lòng với kết quả này.

Việc tìm ra những người có tài lãnh đạo để làm người tư

vấn là vô cùng hữu ích. Tôi học hỏi những phương pháp

lãnh đạo tốt nhất của họ và loại bỏ những phương pháp

không phù hợp với những giá trị cá nhân hay phong cách

ưa thích của tôi. Tôi cũng học hỏi từ những người dẫn dắt

tư duy của ngành như Bennis, Covey, Bossidy và Welch, và

từ các cuộc hội thảo.

Nhưng những phẩm chất lãnh đạo then chốt nhất đòi

hỏi phải có trí tuệ xúc cảm mà nền tảng của nó là sự tự nhận

thức. Thật đáng lo ngại khi chúng ta càng lên cao, chúng ta

càng ít thu được những gì mình cần: sự phản hồi!

Tôi không chỉ muốn biết hiệu quả hoạt động của công

ty và của nhóm quản lý, mà còn muốn biết hiệu quả công

việc của mình và những gì tôi cần phải cải thiện. Tôi đo

lường điều này theo hai cách: liệu xem tôi có tạo ra được

một nền văn hoá có khả năng tối ưu hoá hiệu quả hoạt

động của cá nhân và nhóm; và liệu tôi có luôn là tấm gương

vì các giá trị và thể hiện khả năng lãnh đạo cần phải có

trong tổ chức hay không.

Bởi vì rất ít người có đủ kỹ năng hay sự can đảm để góp

ý một cách thẳng thắn với cấp trên, nên tôi thường đề nghị

mọi người phản hồi nặc danh. Sau đó, tôi đặt ra các mục

tiêu tương ứng để cải thiện và tự mình phải hoàn thành các

mục tiêu đó. Nhưng khi cần thiết, tôi sẽ không ngần ngại sử

dụng một người được đào tạo chuyên nghiệp.

Nếu tôi không chịu trách nhiệm cải thiện hiệu quả lãnh

đạo của mình thì tôi sẽ không thể mong chờ điều đó từ

những người khác. Xét cho cùng, tôi đang cố tạo ra một môi

trường mà trong đó, sự phản hồi từ nhiều hướng chỉ đơn

giản được xem là một cách làm việc hiệu quả.”

KENT KRESA

CHỦTỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

TẬP ĐOÀN NORTHRUP GRUMMAN

HÃY LÀM VIỆC VÌ NHỮNG

NGƯỜI LÀM VIỆC CHO BẠN

Kent Kresa là CEO của Tập đoàn Northrup Grumman.

Một cách ngắn gọn, ông đúc kết các bí quyết lãnh đạo sau đây:

• Việc quản lý và các quy trình đều có thể học hỏi được,

nhưng tài lãnh đạo có lẽ là không.

• Hãy làm việc vì những người làm việc cho bạn.

• Đừng điều hành tổ chức của bạn. Hãy lãnh đạo

những người đi theo bạn và để họ điều hành nó.

• Hãy để dành năng lực của mình cho những quyết

định lớn. Phần lớn việc điều hành tổ chức nên được

cấp dưới trực tiếp thực hiện.

• Hãy ủy quyền và giúp nhân viên của bạn tự phát triển

để trở thành những người giỏi ra quyết định.

• Đừng bao giờ làm bẽ mặt các đối thủ hay các tổ chức

khác mà bạn đã mua lại.

ALBERTO ALEMAN ZUBIETA

NHÀ QUẢN TRỊ KÊNH VỤ PANAMA (ACP)

KHÔNG NGỪNG

TẠO RA SỰĐỔI MỚI

Kênh vụ Panama (Panama Canal Authority - ACP) có

trách nhiệm quản lý, điều hành, bảo dưỡng, cải thiện và hiện

đại hoá Kênh đào Panama. ACP độc lập và tự trị trước Chính

phủ Panama. ACP hoạt động như một mô hình định hướng

thị trường tập trung vào dịch vụ khách hàng và sự tin cậy.

Việc chuyển đổi mô hình kinh doanh này đã mang lại mức

lợi tức rất lớn cho khách hàng và nền thương mại thế giới

nhờ những kỹ lục rất ấn tượng vì sự an toàn và hiệu quả.

Cơ bản là bạn phải hiểu được bản chất thực của công ty

cùng những sản phẩm và dịch vụ mà bạn đang cung cấp.

Chúng ta sống trong một môi trường năng động và do đó

chúng ta phải liên tục thay đổi. Hiểu rõ vị trí hiện tại và mục

tiêu của công ty trong tương lai gần là những yếu tố then

chốt để phát triển một tầm nhìn chiến lược.

Ba đặc điểm chủ yếu của một người lãnh đạo giỏi là:

1. Hình thành và triển khai một tầm nhìn để lãnh đạo

tổ chức đi đến mục tiêu đó.

2. Xác lập các thứ tự ưu tiên.

3. Giao việc và ủy quyền cho nhân viên.

Tôi tin rằng nhân sự đóng vai trò là máu để duy trò sự

sống của một tổ chức, và lãnh đạo không chỉ là người làm

việc tốt như những người khác. ủy quyền cho nhân viên để

họ thấy rằng họ được đánh giá cao, được tự chủ trong công

việc và được tạo cơ hội để phát huy tiềm năng cao nhất của

mình. Tập hợp được một đội ngũ nhân sự gồm những

người có kiến thức và đáng tin cậy là yếu tố tối quan trọng

và không thể thiếu được trong việc đạt được các mục tiêu

của tổ chức và tầm nhìn của người lãnh đạo.

Cuối năm 1999, khi Mỹ giao trả Kênh đào Panama cho

nước Cộng hòa Panama, tôi đã nhận lãnh chức vụ lãnh đạo

ACP. Quản lý con kênh lịch sử này không phải là một nhiệm

vụ dễ dàng. Tuy nhiên, thách thức và đặc biệt là vinh dự của việc

đảm nhận trách nhiệm đối với biểu tượng quốc gia vì lòng tự

hào và di sản của Panama thực sự làm tôi rất phấn khích.

Tầm nhìn của chúng tôi đối với Kênh Panama là biến

con đường thủy ở tuổi 89 này thành con đường phù hợp với

các tiêu chuẩn mới của thế kỹ 21 và điều hành kênh theo

một cách thức mang lại lợi nhuận và khả năng tồn tại trong

tương lai để chúng tôi có thể đáp ứng nhu cầu của khách

hàng cũng như đảm bảo lợi ích cho nhân dân Panama. Mục

tiêu của chúng tôi là biến Kênh Panama thành con đường

vận chuyển quan trọng nhất châu Mỹ và nhận được những

lợi ích cao nhất từ vị trí địa lý của chúng tôi.

Kênh vụ Panama đã chuyển từ một tổ chức công cộng

theo yêu cầu của người sử dụng thành một doanh nghiệp

kinh doanh theo định hướng thị trường để đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của khách hàng, do đó đòi hỏi phải thay đổi văn

hoá trong tổ chức.

Chúng tôi đang trong quá trình thay đổi văn hoá tổ

chức và mô hình hoá hoạt động kinh doanh. Chúng tôi đã

cùng làm việc với nhóm quản lý và lực lượng lao động có

àẳng cấp thế giới của Kênh vụ để phát triển tầm nhìn, sứ

mệnh và các giá trị của kênh, làm cơ sở giúp chúng tôi hình

thành các chiến lược nhằm hiện thực hoá tầm nhìn. Chúng

tôi đã thiết kế một chương trình giáo dục cho toàn thể lực

lượng lao động nhằm giúp họ hiểu rõ bản chất hoạt động

của chúng tôi, hiểu được môi trường, đối thủ cạnh tranh,

cũng như các mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn. Cùng với một

chương trình truyền thông mạnh mẽ giúp đẩy mạnh việc

thực hiện các thay đổi cần thiết trong Kênh vụ.

Chúng tôi cũng gặp gỡ và tham vấn nhiều khách hàng

để nhận diện nhu cầu của họ. Chúng tôi đã triển khai một

cơ cấu thu phí mới dựa trên nhu cầu thị trường. Chúng tôi

cũng đầu tư vốn bằng cách tăng cường và cải thiện các thiết

bị và máy móc. Để đáp lại những diễn biến vì an ninh,

chúng tôi đã tăng cường các biện pháp bảo vệ và đã lắp đặt

nhiều hệ thống bảo an mới.

ACP cũng đã bắt đầu gặt hái những quả ngọt của quá trình

này. Những đầu tư của chúng tôi vào đào tạo, thiết bị và công

nghệ đã giúp đạt được kỹ lục mới đầy ấn tượng vì an toàn.

Kể từ khi chúng tôi lãnh nhận nhiệm vụ quản lý Kênh

Panama, ACP đã đều đặn giảm được số lượng tai nạn hàng

hải. Chúng tôi cũng đã giảm đáng kể thời gian cần thiết để

các con tàu đi qua kênh.

Điều này có nghĩa là lộ trình qua Kênh sẽ làm cho thời

gian vận chuyển hàng hoá nhanh hơn và đáng tin cậy hơn

cho khách hàng và cả người tiêu dùng. Phòng Điều hành

Hàng hải Kênh Panama, cũng như Ban Giáo dục và Đào tạo

thuộc Phòng Nhân sự đã được cấp chứng chỉ ISO 9001,

đồng thời Ban Quản lý Môi trường đã được cấp chứng chỉ

ISO 14001. Những giấy chứng nhận ISO chứng thực cho

chất lượng dịch vụ mà Kênh vụ Panama cung cấp cho khách

hàng và chứng tỏ sự cam kết không ngừng của chúng tôi

trong việc thỏa mãn nhu cầu và kỳ vọng của họ.

Với một đội ngũ quản lý năng động cùng với lực lượng

nhân viên có năng lực, chúng tôi đã đều đặn đạt được

những thành tựu hướng đến tầm nhìn chung cho kênh.

Chúng tôi cam kết với nhau rằng những thành tích đã đạt

được sẽ tiếp tục được phát huy trong những năm tới.

Tất cả những điều này có lẽ đã không thể trở thành hiện

thực nếu không có những mối quan hệ mà chúng tôi đã cố

gắng xây dựng với mọi người và bằng cách ủy nhiệm cho lực

lượng lao động ra quyết định dựa trên thông tin, sự đổi mới

sáng tạo và tương tác tốt với mọi yêu cầu của các khách

hàng. Lịch sử Kênh Panama đã sản sinh rất nhiều nhà lãnh

đạo lớn, đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy và xây

dựng một trong những công trình kỳ quan của thế giới.

Lãnh đạo là hình thành các quyết định, khắc phục sai

soát và liên tục đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng. Bạn không thừa hưởng được kỹ năng lãnh

đạo nhờ di truyền. Bạn phải nỗ lực mới có quyền lãnh đạo

và nhận được sự tôn trọng.

Có người tin rằng chỉ khi nào ở vào vị trí ra lệnh thì họ

mới trở thành người lãnh đạo. Điều này thật xa rời chân lý.

Mọi người có thể phải tuân lệnh bởi vì sợ hãi hay vì hoàn

cảnh buộc phải thế. Một người lãnh đạo đúng nghĩa phải

truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc với năng lực cao

nhất thay vì chỉ tuân thủ mệnh lệnh và hành động theo các

chỉ thị của cấp trên.

Lãnh đạo là một công việc vừa thách thức vừa thú vị.

Hãy lãnh đạo và học hỏi, học hỏi để lãnh đạo; đây là những

yếu tố quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hơn.”