CHƯƠNG 4 – Vui lòng lấy ví của bạn ra

Trước khi nghỉ hưu, cha tôi từng rất thành công với vai trò một ủy viên ban điều hành. Ông tiến lên từng cấp bậc, từ một kỹ sư trẻ lên vai trò quản lý rồi đến ủy viên ban điều hành. Ông cũng có những chức vụ cao ở một số công ty đa quốc gia lớn. Khi lớn lên, tôi bắt đầu quen với việc ông được thăng tiến, từ phó chủ tịch đến phó chủ tịch điều hành rồi đến phó chủ tịch điều hành cấp cao,v.v... Việc thăng tiến của cha xảy ra đều đều cứ khoảng hai năm một lần. Vì thế tôi luôn luôn thấy ấn tượng với những thành tựu của cha và xem ông là một thần tượng tuyệt vời.

Chính vì vậy tôi đã không thể không ngạc nhiên khi cha tỏ vẻ bực dọc với tôi lúc tôi đưa ông xem một trong những tấm danh thiếp mới của tôi. Trong đó ghi là “Tina L.Seelig, Chủ tịch.” Tôi đã thành lập công ty riêng và in danh thiếp cho mình. Cha tôi nhìn những tấm danh thiếp rồi nhìn tôi và nói: “Con không thể tự gọi mình là chủ tịch được.” Theo kinh nghiệm của ông, bạn phải đợi ai đó đề bạt mình lên vai trò lãnh đạo chứ không thể tự bổ nhiệm chính mình. Cha tôi đã chìm quá sâu vào thế giới mà những người khác đề bạt bạn vào các chức vụ có tách nhiệm cao hơn, đến mức ông cảm thấy không hài lòng lắm khi thấy tôi tự đặt mình vào chức danh đó.

Tôi đã gặp trạng thái tâm lý này không phải chỉ một lần. Hai mươi năm trước khi tôi nói với một người bạn rằng tôi sắp viết một cuốn sách, cô ấy hỏi tôi: “Sao bạn nghĩ là bạn có thể viết sách?” Cô ấy không thể hình dung ra được việc thực hiện một dự án như thế mà không có sự khuyến khích của một người ở vị trí cao hơn. Tôi thì khác, tôi thấy rất tự tin rằng mình có thể làm được. Công việc này chắc chắn là rất tham vọng, nhưng tại sao ta không thể thử? Vào lúc đó không có cuốn sách nổi tiếng nào về hóa học trong nấu ăn. Tôi muốn đọc một cuốn sách như vậy. Và vì chưa có cuốn nào như thế, nên tôi quyết định tự viết một cuốn. Tôi không phải là chuyên gia trong lĩnh vực đó, nhưng vì là một nhà khoa học nên tôi nghĩ mình có thể học nó dần dần. Tôi đặt ra một kế hoạch chi tiết, viết mẫu một số chương, xem xét kỹ lưỡng để tìm ra những điểm tốt nhất, và giành được cho mình một hợp đồng.

Sau khi quyển sách đầu tiên ra đời, tôi rất ngạc nhiên khi thấy nhà xuất bản vận động quảng cáo khá ít cho quyển sách. Nên tôi quyết định tạo ra một dịch vụ giúp các tác giả được biết đến nhiều hơn với các tác phẩm của mình, đồng thời giúp độc giả biết về những quyển sách có thể họ quan tâm đến. Một lần nữa, có khá nhiều người hỏi tại sao tôi nghĩ mình có thể thành lập một công ty. Đây rõ ràng là một thời gian khó khăn với tôi, nhưng tôi tin mình biết nên làm thế nào. Tôi thành lập BookBrowser vào năm 1991, vài năm sau khi các trang web đầu tiên ra đời. Ý tưởng của tôi là tạo ra một hệ thống các quầy sách, với khách hàng là những nhà sách, nhằm “kết nối giữa sách và việc mua sách”. Tôi xây dựng một mẫu đầu tiên trên máy tính Mac và sử dụng Hypercard, một phần mềm cho phép người sử dụng kết nối giữa “thẻ” này với “thẻ” khác, giống như các đường link từ một trang web tới những trang web khác trên mạng hiện nay. Phần mềm này cho phép người sử dụng truy cập những đường link để tìm hiểu về một tác giả, tên sách hay một thể loại sách cụ thể. Tôi cũng gặp gỡ những người quản lý các nhà sách địa phương, những người đồng ý cho để các quầy trong nhà sách của họ. Ngoài ra tôi cũng trao đổi với hơn chục nhà xuất bản có quan tâm đến việc đưa sách của họ vào hệ thống. Khi đã hài lòng với ý tưởng vững chắc của mình, tôi thuê một đội những người lập trình để tiến hành làm sản phẩm. Chẳng ai bảo rằng tôi có thể hay nên làm điều này... Tôi vẫn cứ làm.

Theo thời gian, tôi ngày càng nhận thức rõ hơn rằng thế giới được chia thành hai nhóm: những người đợi sự cho phép hay ủng hộ của người khác để làm điều mình muốn, và những người tự trao cho mình quyền đó. Một số người tự nhìn vào bên trong mình để tìm kiếm động

lực, còn những người khác thì đợi các lực bên ngoài đẩy mình đi. Theo kinh nghiệm của tôi, có

rất nhiều thứ để nói về việc chớp lấy những cơ hội thay vì đợi ai đó trao chúng cho bạn. Luôn luôn có những khoảng trắng đợi được lấp đầy và vô số các miếng vàng cơ hội nằm trên mặt đất chỉ đợi ai đó đến nhặt lên. Đôi khi nó có nghĩa là nhìn ra ngoài bàn làm việc kia của chính bạn, ra khỏi toà nhà bạn đang ở, qua bên kia đường, hay xung quanh góc đường nào đó. Nhưng các miếng vàng luôn ở đó chờ bất cứ ai sẵn lòng nhặt chúng.

Đây chính là điều Paul Yock đã khám phá. Như đã giới thiệu, Paul là giám đốc của Chương trình Thiết kế sinh học (Bio Design Program) của đại học Stanford. Nơi làm việc chính của ông là trường y, nằm ngay bên kia đường đối mặt với trường kỹ thuật theo đúng nghĩa đen. Khoảng mười năm trước, Paul nhận ra rằng Stanford đang bỏ lỡ một cơ hội lớn khi không tìm cách liên kết giữa đội ngũ gồm khoa và sinh viên trường y với đội ngũ bên kia trường kỹ thuật để phát minh những kỹ thuật y khoa mới. Đội ngũ y khoa gồm các bác sĩ, sinh viên và những nhà nghiên cứu cần các kỹ sư để thiết kế những sản phẩm và các quy trình mới nhằm cải thiện việc chăm sóc bệnh nhân. Còn những kỹ sư ở bên kia đường thì đang đợi các vấn đề hấp dẫn cần các kỹ năng của họ để giải quyết. Sau nhiều tháng, những người liên quan đến gặp gỡ để thảo luận về các phương thức họ có thể kết hợp làm cùng nhau. Đó là một tiến trình phức tạp vì cách làm việc và từ ngữ chuyên môn của hai đội ngũ này rất khác nhau. Cuối cùng thì họ cũng nghĩ ra một kế hoạch và từ đó Chương trình Thiết kế sinh học ra đời. Trong cùng khoảng thời gian đó, những đồng nghiệp của họ thuộc các ngành liên quan đến y dược và kỹ thuật cũng bắt đầu hợp tác tương tự với nhau. Và tất cả các nhóm này được tập trung lại dưới một chương trình lớn cso tên là BioX. Ý tưởng này trở nên quá lớn đến nỗi phải mất khoảng vài năm để ứng dụng, và cho ra đời sự cộng tác hiệu quả trên nhiều lĩnh vực, cùng một toà nhà mới toanh được xây chính giữa trường y và trường kỹ thuật. Câu chuyện này minh hoạ cho thực tế rằng đôi khi bạn chỉ cần nhìn lên qua bàn làm việc của mình để thấy chúng. Chẳng ai bảo Paul làm điều này. Nhưng ông đã nhận ra nhu cầu và lấp đầy nó.

Tôi đã nói chuyện với nhiều người khác, những người đã tìm ra các phương thức hiệu quả để nối liền các khoảng trống và lấp đầy những chỗ hổng trong khi những người khác chỉ đi ngang qua. Và trong quá trình đó họ đã tự trao cho mình những vai trò mà người khác không thể

[19]

chọn cho họ. Một ví dụ tuyệt vời ở đây là Debra Dunn

, người đã có được một sự nghiệp tốt

ở Hewlett-Packard. Công việc đầu tiên của cô ở HP là làm ở cơ quan đầu não của tập đoàn. Sau vài năm cô được khuyến khích đảm nhận nhiệm vụ ở một trong những đơn vị điều hành của công ty, nơi tạo điều kiện cho cô hiểu biết sâu hơn về các hoạt động bên trong của tổ chức. Lúc đó có một vị trí về nhân sự còn trống ở nhóm đo lường và kiểm tra. Mặc dù Debra không nghĩ mình có thể theo đuổi sự nghiệp quản trị nhân sự, nhưng cô quyết định nhận công việc này vì nó sẽ trao cho cô cơ hội tìm hiểu sâu hơn về cách thức hoạt động của một đơn vị điều hành của công ty.

Một vài năm sau, HP đã đưa ra chính sách cho phép nhân viên trên toàn công ty về hưu sớm để tránh việc giảm biên chế. Với sự khuyến khích này, toàn bộ nhóm quản lý của Debra quyết định ra đi. Cách vận hành của nhóm thay đổi hoàn toàn, và một người quản lý cấp cao mới được đưa vào. Lúc bấy giờ có khá nhiều lỗ hổng lớn cần được lấp đầy. Debra nhìn vào các chỗ khuyết trong tổ chức và quyết định chớp lấy cơ hội này. Cô tình nguyện vận hành toàn bộ bộ phận sản xuất cho khu vực mới định hình. Cô chưa bao giờ điều hành một nhóm sản xuất, nhưng vì cô đã trải qua khoảng thời gian dài làm việc với các giám đốc sản xuất trước đây nên cô tự tin rằng mình có thể làm được, và cô biết rằng cô sẽ dần dần lấp đầy lỗ hổng kiến thức trong quá trình làm việc. Cô rõ ràng không phải là một ứng viên điển hình cho vị trí này, nhưng cô

đã thành công trong việc thuyết phục sếp mới của mình rằng cô có thể tự trang bị kiến thức để

làm việc. Cuối cùng, Debra dã mang đến một triển vọng mới và tạo ra rất nhiều những thay đổi tốt trong nhóm. Chỉ hai năm sau đó, cô cũng áp dụng chiến lược tương tự để tiến vào một vị trí marketing cao cấp ở HP. Một lần nữa, Debra không đợi ai tiến cử cô vào chức vụ này; chỉ đơn giản là cô biết cách tái tổ hợp các kỹ năng của mình cho vị trí mới.

Từ chuyện của Debra, chúng ta có thể thấy rằng một trong những cách tốt nhất để chuyển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác là nhận ra cách thức mà các kỹ năng của bạn có thể mang ý nghĩa gì trong những khung cảnh khác nhau. Những người khác không thể thấy các đường song song trên bề mặt, nên công việc của bạn là phơi bày chúng ra. Đôi khi từ vựng của hai lĩnh vực khác biệt thì hoàn toàn khác nhau, nhưng các chức năng của công việc thì giống nhau rõ rệt. Hãy xem xét những điểm tương đồng giữa một nhà khoa học và một nhà tư vấn quản lý: không lâu sau khi có được bằng tiến sĩ về khoa học thần kinh, mong muốn của tôi là làm việc trong một công ty công nghệ sinh học mới thành lập. Lý do duy nhất là gì? Tôi muốn có một công việc trong lĩnh vực marketing và chiến lược, chứ không phải trong phòng thí nghiệm. Điều này dường như khó có thể thực hiện được nếu không có bất cứ kinh nghiệm liên quan nào. Những công ty mới thành lập mà tôi phỏng vấn thì tìm kiếm những người có thể bắt đầu và thành công nhanh chóng. Tôi đi phỏng vấn tháng này qua tháng khác và thường tiến rất gần tới công việc, nhưng rồi đều thất bại.

Cuối cùng, tôi được giới thiệu đến giám đốc điều hành của chi nhánh San Francisco của Booz Allen Hamilton, một công ty tư vấn quốc tế. Mục tiêu của tôi là tạo được ấn tượng với ông ấy đủ để ông có thể giới thiệu tôi đến một số khách hàng (thuộc lĩnh vực khoa học đời sống) của công ty. Tôi đến cuộc gặp và ông ấy hỏi tôi làm sao một tiến sĩ khoa học thần kinh có thể trở thành một nhà tư vấn quản lý tốt. Lẽ ra tôi có thể nói cho ông ấy biết sự thật – rằng thực ra tôi đã không quan tâm đến điểm đó. Nhưng ngay lúc đó, vì chẳng có gì để mất, nên tôi đã phác thảo những điểm tương đồng giữa việc nghiên cứu não bộ và công việc tư vấn quản lý. Chẳng hạn, trong cả hai trường hợp bạn đều cần phải nhận ra những vấn đề nóng hổi, thu thập các thông tin có liên quan, phân tích và lựa chọn những kết quả thú vị nhất, phác thảo một bài thuyết trình hấp dẫn, và xác định nhóm vấn đề bức thiết tiếp theo. Ông ấy sắp xếp cho tôi các cuộc phỏng vấn khác sau đó trong cùng ngày, và tối hôm đó tôi ra về với một lời chấp thuận công việc. Đương nhiên là tôi nhận công việc này. Thật ra nó trở thành một cách tuyệt vời để học về kinh doanh và nhiều ngành nghề khác nhau, và chắc chắn tôi đã vận dụng tốt chuyên môn của tôi trước đây là một nhà khoa học. Vượt ra ngoài sự cần thiết và tính tò mò, tôi đã lặp đi lặp lại cách này, hệ thống lại dần dần các kỹ năng của mình để tạo ra các cơ hội mới. Khi người ta hỏi tôi rằng một nhà khoa học thần kinh sao cuối cùng lại là giảng viên dạy về khởi nghiệp kinh doanh cho các kỹ sư, tôi phải nói rằng: “Chuyện dài lắm.”

Tất cả các trường hợp được kể trên đều chứng tỏ rằng dù ở bất cứ tổ chức phức tạp nào, cơ hội luôn luôn tồn tại ngay quanh bạn. Ngay cả khi việc giải quyết các vấn đề đó dường như không tự nhiên phù hợp với bạn, bạn vẫn thường có thể tìm ra một cách làm cho các kỹ năng của mình liên quan đến thử thách đó. Paul Yock đã nhận ra một cơ hội bị bỏ lỡ ở bối cảnh trường đại học và hoạch định một chương trình hoàn toàn mới mẻ để thoả mãn một nhu cầu cần thiết. Debra Dunn nhận thấy các lỗ hổng trong tổ chức và tìm cách vận dụng những gì mình biết để đảm nhận các vai trò mà người ta không nhất thiết phải chọn cô ấy. Còn tôi thì nhận ra một cách sáng tạo nhằm tái tổ hợp các kỹ năng của mình để có thể dịch chuyển giữa hai lĩnh vực mà thoạt nhìn dường như hoàn toàn tách biệt.

Một cách khác để tự đề bạt chính mình là nhìn vào những thứ người khác vứt bỏ và tìm cách

biến chúng trở thành những thứ có ích. Thật ra những dự án bị bỏ đi do sơ suất lại thường có

những giá trị rất lớn. Như đã đề cập đến trước đây, đôi khi người ta vứt bỏ các ý tưởng vì họ không hoàn toàn hiểu được giá trị của chúng, hay vì họ không có đủ thời gian để khám phá chúng một cách toàn diện. Thường thì những ý tưởng bị bỏ đi này lại mang trong mình rất nhiều hứa hẹn.

Michael Dearing khởi nghiệp ở Disney trong lĩnh vực chiến lược, tiếp đó thành lập một thương vụ bán lẻ nhưng không thành công, và sau đó dừng chân ở eBay, một trang web bán đấu giá hàng đầu. Ban đầu Michael được bổ nhiệm vào một công việc mà ông không thấy hứng thú. Ông quyết định sử dụng thời gian rảnh của mình để xem xét những tính năng được tạo ra nhưng bị bỏ đi hay lãng quên, những ý tưởng đang chờ đợi ai đó đến khai phá chúng. Đó là những năm 2000, Michael nhận ra rằng có một tính năng cho phép khách hàng thêm một bức ảnh vào danh sách bình thường của họ với giá 25 xu. Chỉ có 10 phần trăm khách hàng của eBay đang sử dụng chức năng này. Michael dành thời gian phân tích những lợi ích của dịch vụ này và có thể chứng minh rằng các sản phẩm có hình gắn kèm bán được nhanh hơn và cao giá hơn so với các sản phẩm không có hình. Có được thông tin hấp dẫn này, ông bắt đầu tiếp thị dịch vụ hình ảnh nhiều hơn và cuối cùng đã gia tăng mức sử dụng đặc tính này ở khách hàng từ 10 lên đến 60 phần trăm. Điều này mang đến thêm 300 triệu đôla cho doanh thu hàng năm của eBay. Michael đã tự mình tìm ra một mỏ vàng chưa được khai phá mà không có sự hướng dẫn của ai khác, và ông đã khai phá nó thành công, mang lại kết quả tốt đẹp. Chi phí của công ty được giảm thiểu trong khi lợi nhuận thì cực kỳ lớn.